课程介绍


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著名OD专家言传身教

17堂×90分钟 视频课

系统学习OD思想、理论、实践

全面领会OD工具、流程和方法论

得心应手的独立开展OD工作

轻松实现年薪百万的小目标

新课预售

边制作边上线

原则上每周更新一期

在此期间门票七折


组织发展(Organization Development,OD)在美国等西方国家已经发展了50多年,产生了庞大的知识和理论体系。但在我国,该领域几近空白。

组织发展为我们观察和认识企业等各类组织打开了一扇新的窗户,为提升组织效能、增强组织的健康度提供了科学的思路、方法和工具。期望OD的广泛应用能掀起我国各类组织的发展革命。



课程背景

这个课程,从开始筹划算起,在手里拖拉了这么多年,终于要制作上线了。心里有一丝宽慰,但却兴奋不起来,因为要在国内形成相对独立较为规范的组织发展学科及其实践领域,这充其量只能算作是万里长征的第一步。

我国改革开放已经40年了,西方先进的科学知识、理论和方法等都已基本介绍过来了,具体到管理学领域,特别是在人力资源学科体系,可以说没有哪个子学科在国内是完全没有的,唯独组织发展在国内还没有引进。

为什么呢?

大概有以下几个原因。

第一,专业名称没有起好。无论是英文的Organization Development还是中文对应的“组织发展”,都难以给人留下深刻印象,从字面上看不出有何“学问”在里面,倒是像泛谈一个组织的发展,而不易使人联想起一个专业领域。 

第二,理论性和逻辑性不强。OD是组织管理门类的一门边缘性学科,汲取了多个学科的养分,比较多地吸收了人力资源学科特别是人力资源开发领域的知识和理论,但它自身还没有构建起一个非常清晰而固定的逻辑体系。作为一个子学科的特征还不够鲜明,所以被国内管理学界所忽视。  

第三,应用对象不明确。OD毫无疑问是一门实践性很强的学科,但是它的应用并不像名称那样局限于组织层面,也可以应用到个人、团队、过程、社区、国家甚至国际层面。但这也带来了学科属性和应用对象的模糊性问题,因而对它产生了接受、传播和使用上的困难。                            

第四,受制于我国管理学发展的背景和阶段。我国过去几十年来,在经济高速发展的同时,各个学科也在快速成长,因此学术氛围浮躁,学风上片面追求“高、大、上”和“短、平、快”,管理学领域也不例外。OD看起来没有那么“炫”,也不易达成“功利性”目标,所以没有得到青睐。

综上所述,OD长时期没有在我国发展起来,主要的原因在于受到了我国过去几十年经济文化发展状况的影响。窃以为,在目前我国经济与产业转型、企业与组织升级的新形势下,在西方生存了50多年但在中国还没有出生的组织发展似是迎来了春天,但愿它能在我国尽快地生根、发芽、成长、壮大。

组织发展需涉及组织的变革问题,但不同于组织管理中所说的组织变革;组织发展离不开咨询活动,但又不同于组织实践中见到的管理咨询

组织发展是什么?根据我的理解,它既是一个管理哲学,崇尚细节,讲求“于细微处见精神”,体现了精细化管理的价值观;又是一个工作方法论,注重过程的美,讲求“只要功夫下得深,铁棒总能磨成针”,体现了以过程为导向的工作思路

OD是什么先不说,但肯定不是培训与开发、不是短期的活动或项目、不是工具箱(某一种或几种方法、工具、手段、模型的组合)的使用。                     

组织发展到底是什么?我不想重复呆板的定义,也难以用几句话说清楚, 请同学们在学习课程过程中,仔细品味吧。



大咖推荐

郑毓煌  清华大学经济管理学院博士生导师

组织发展在今天的变革时代被赋予了新的意义,其重要性显著提升。在《OD专家的组织发展课》中,张老师强调个人、团队、组织以及社会等层面变革的重要性,只要这种变革的目的是为了提高生产率(经济效益)、改善工作环境与条件、实现人民的福祉。总之,组织发展是一个重要的课题。

罗家德 清华大学社会系教授 博士生导师

组织发展理论与方法在中国的试用和推广是一个长期的过程,我期待张老师的《OD专家的组织发展课》能够惠泽更多中国人,特别是中国的企业家、创业者和职场人士。



讲师介绍

张正平

跨国知名管理咨询公司资深管理咨询师,曾担任外资上市公司人力资源总经理、大型钢铁集团人力资源总监,主要涉足人力资源和组织发展等领域,主持实施中国中车、青岛啤酒、江淮汽车、复星集团、山东能源集团等人力资源和组织发展咨询项目上百个。


适合人群

政府或社会组织负责人

企业董事长、CEO及其它高级管理人员

组织发展(OD)咨询师及此领域研究者、管理咨询从业者

组织发展(OD)从业者或有志于此的相关人员



课程大纲


第1讲 什么是组织发展(OD)

一、组织的定义

二、定义组织发展

1.组织发展能够解决什么问题

2.组织法真的几个典型定义

3.组织发展是一个独立领域还是另一个领域的分支

4.组织发展的特征

5.组织发展等同于变革管理吗

三、谁是组织发展专业人员

1.内部顾问与外部顾问

2.组织发展工作的任职资格

3.组织发展顾问与传统顾问

四、组织发展实践模型

1.组织发展模型的运用

2.行动研究模型

3.组织发展过程模型

4.欣赏式探寻模型

5.ARM/ODP的简化模型

五、组织发展的理论根源与历史

六、组织应该何时使用组织发展以及进行组织发展的原因

七、组织发展的价值导向


第2讲 组织发展过程模型第一阶段:进入

一、营销

1.确定组织外部潜在的项目与客户

2.确定组织内部潜在的项目与客户

二、初会意向客户

1.决定双方是否可以开展合作

2.明确客户当前存在的问题

3.进行一个小型评估

4.判断组织对于变革的准备程度

5.建立信任

三、合同   

1.职责分配

2.预期结果

3.预期的时间表

4.项目的保密信息及期限

5.所需的人力资源

6.费用

7.成果交付

8.关于违约,双方拥有哪些追索权?


第3讲 组织发展过程模型第二阶段:启动

一、建立基础设施

二、建立项目管理系统

三、组建共事的团队  

四、确定所使用的评估流程

五、确认参与评估的人员

六、为评估和反馈流程制定时间表

七、确定将要使用的反馈流程以及谁是反馈信息的接收者

八、系统理论

1.开放系统与封闭系统

2.系统思维与传统思维的对比


第4讲 组织发展过程模型第三阶段:评估与反馈

一、需求评估的风险与收益

1.风险

2.收益

3.用收益来抵消风险

二、心理测量学

1.信度

2.效度

三、评估方法

1.观察法

2.二手数据法

3.个体访谈法

4.团体访谈法

5.问卷调查法

四、需求评估的分析和报告

五、提供反馈

1.谁应该接受反馈

2.由谁来提供反馈

3.应该以怎样的形式提供反馈

4.反馈应该包含哪些内容

六、评估与评价阶段之间的关系


第5讲 组织发展过程模型第四阶段:行动计划

一、区分培训与组织发展的需求

二、创建行动计划

三、组织发展专业人员可采取的干预手段

1.个体干预

2.团队(工作小组)干预

3.过程干预

4.全球性干预

5.组织层面干预


第6讲 组织发展过程模型第五阶段:实施——个体层面

一、试验训练小组(T小组)

二、教练

三、指导

四、自我意识工具

五、反思

六、培训、教育与开发

七、领导力开发

八、多评价者(360度)反馈

九、工作设计

十、职位描述

十一、责任图表

十二、政策手册

十三、价值澄清与价值融合

十四、冲突管理

十五、行动学习法

十六、根据评估结果选择特定的干预方法


第7讲 组织发展过程模型第五阶段:实施——团队层面

一、深度会谈

二、团队建设

三、过程咨询

四、会议召集

五、“玻璃鱼缸式”会议

六、头脑风暴法

七、团队之间的冲突管理

八、战略一致性评估


第8讲 组织发展过程模型第五阶段:实施——流程层面

一、持续改进流程/全面质量管理

二、六西格玛

三、业务流程重组

四、标杆管理与最佳实践

五、社会技术系统


第9讲 组织发展过程模型第五阶段:实施——全球层面

一、描述国家文化的方法

1.沙因的贡献

2.霍尔的贡献

3.霍夫斯塔德的贡献

4.特姆彭纳斯的贡献

二、模式化看法与概括性认识

三、全球化

四、成为一个全球性组织

五、全球背景下的组织发展干预

1.跨文化培训

2.全球化学习型组织

3.虚拟团队建设

4.跨文化团队建设

5.文化自觉

6.讲故事(分享)

7.工作分配

8.融合法

9.关于融合法的总结

六、胜任全球组织发展工作专业人员的特性

七、全球化的组织发展专业人员所面临的挑战


第10讲 组织发展过程模型第五阶段:实施——组织层面

一、组织设计

1.组织建构或重组

2.兼并与收购

3.外包与裁员

二、公司范围内的调查

三、学习型组织

四、组织学习

五、文化变革

六、问责与奖励体系

七、继任计划

八、重视差异性与多元化

九、制定使命、愿景,培养价值观与经营管理哲学

十、战略规划

1.环境扫描

2.SWOT和PEST

3.情景构思

十一、大型互动活动

十二、开放系统图解

十三、未来探索

十四、开放空间技术会议


第11讲 组织发展过程模型第五阶段:实施——社区与国家层面

一、国家层面上的组织发展

二、国家层面上的组织发展为何越来越重要

三、在国家层面开展组织发展工作的过程

1.集中化模式

2.过渡型模式

3.政府推动的标准化模式

4.分散化/自由市场模式

5.小国模式

四、基于组织发展原则建立国家层面发展政策的障碍

五、基于组织发展原则的优秀国家发展政策之特征

六、优秀国家发展规划的成果

七、结论


第12讲 组织发展过程模型第六阶段:评价

一、评价的定义

二、了解组织发展现状的重要性

三、为什么我们往往会忽视评价

四、总结性评价法

1.重复使用那些在评估阶段用过的测量工具或手段

2.投资回报模型(人力资源会计)

3.柯克帕特里克对于评价培训的四层次模型

4.平衡记分卡

5.控制组实验法

6.系统化评价法

五、跟踪性评价法

六、形成性评价法

七、与评价相关的组织发展战略需要


第13讲 组织发展过程模型第七阶段:采纳

一、三阶段变革模型

二、对变革的持续关注

三、采纳需要进行联合规划

四、影响采纳进程的因素

1.组织发展干预的五个特征

2.维持变革的五个关键因素

五、变化的阻力

1.力场分析

2.如何进行力场分析


第14讲 组织发展过程模型第八阶段:分离

一、依赖性

依赖性的迹象

当依赖性形成之后,我们应该如何应对

二、被组织所同化

三、技能的转移

四、不良关系或对工作不满

五、削减预算/裁员

六、兼并与收购

七、更好的工作机会

八、项目完工

九、种植的重要性


第15讲 驱动组织发展工作的职业道德与价值观 

一、组织发展工作中的伦理决策困境

1.谁是我的客户

2.控制信息的过度流动

3.保密和匿名的信息

4.利益的冲突

5.费用和计费

6.从事自己专业领域以外的工作

7.专业人士之间相互介绍与推荐

8.行贿与受贿

9.侵犯版权

10.组织的内部知识

11.不恰当的关系

12.在跨文化背景下工作

13.行业性质

14.工作的本质

15.跳过组织分析

16.跳过评价阶段

17.单工具综合征

18.非系统性工作

19.信息的不当使用

20.被组织文化所同化

21.推迟分离

22.未能成功进行技能转移

23.将自身安全置于道义之前

二、组织发展专业人员如何做出呵护伦理的决策

1.伦理准则

2.个人价值观

3.组织发展领域里广为接受的做法

4.反思

5.与专业同行或同事进行讨论

6.法律

7.我是否希望将这个行动公之于众

8.使用决策制定模型

三、伦理准则

1.什么是伦理准则

2.最流行的组织发展道德准则是什么

3.如何有效使用道德准则

四、驱动组织发展工作的价值观


第16讲 从事组织发展工作的胜任力

一、胜任力的重要性

1.计划进入组织发展领域的个人

2.正在从事组织发展工作的个人

3.各类组织

二、组织发展专业人员的胜任力

三、组织发展胜任力的组成要素

四、新兴及未来的组织发展胜任力

1.在复杂的人力系统中进行平行干预

2.在全球、跨领域以及大型系统中工作

3.在跨文化背景下工作

4.持续学习与创新

5.使用技术和虚拟干预手段

6.全局领导力的教练

7.对话性反思与行动

8.新的方法与大团组工作

9.目的和战略评估

10.多学科性

11.知识管理

12.赏识整体的变革


第17讲 组织发展所面临的问题及其未来

一、组织发展所面临的问题

1.组织发展的定义

2.组织发展的模型

3.组织发展作为一个研究和实践的领域

4.组织发展工作的结构

5.从事组织发展工作的资格

6.组织发展的成果

7.打造更人性化的工作场所

8.组织发展干预的有效性

9.跨国或跨文化组织发展

10.评价组织发展

11.组织发展在社区、社会、国家和国际区域发展中的使用

二、组织发展的未来

1.影响组织发展的未来处境的因素

2.人力开发研究会(AHRD)年会上的观点

3.早期组织发展领导着对未来的看法

三、对于组织发展未来的构想

1.组织发展领域的身份认同

2.组织发展的焦点

3.组织发展专业人员的任职资格

4.职业道德行为

5.从失败中学习

6.针对作者的奖赏

7.为组织发展创建价值典范

8.创建本土化理论

9.单独行动时代的结束

四、结论



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