课程介绍

 

主讲:杨少杰

 

中国有很多企业早就开始了“做项目”,但可惜的是一直未能构建项目管理机制,真正的项目管理是全流程业务管理,由于没有做到全流程,这些“项目”反而又成了“产品”,项目管理在很多中国企业中其实是产品管理,延缓了中国企业转型的进程。

 

产品管理必然导致产品价值最大化,始终没有把客户价值放在眼里,对客户的关怀仅仅停留在产品功能上,因此说了多年的“以客户为导向”从来没有实现过。只有项目管理才开始关注客户价值,因此项目管理是企业转型必由之路。

 

“做项目”不等于项目管理,项目管理背后是一套系统化的管理模式构建,在传统管理模式下,“做项目”很容易变成“做产品”,客户价值让位给产品价值,但凡摆脱“传统”标签的企业,项目管理都不是孤立存在,中国企业转型需要重新认知项目管理机制。

 

 

【课程对象】

企业变革者、主要执行者

 

【课程时间】

2天

 

【课程目标】 

1.     理解项目管理的历史演变过程

2.     理解项目管理对企业转型的意义

3.     理解项目管理与矩阵型结构的必然关系

4.     理解项目管理与角色管理的必然关系

5.     掌握项目管理机制构建方法

6.     掌握项目管理机制配套机制的设计原理

 

【课程内容】

一、新商业时代中国企业转型方向

1.       2018,大量淘沙,新组织崛起

2.       研讨:如何理解中国企业转型的关键词

3.       中国处于?.0时代

4.       企业形态进化规律

5.       10S企业形态分析模型

6.       “转型”也是“转形”

 

二、重新定义项目管理

1.       研讨:你的项目是“以客户为导向”吗?

2.       组织形态管理理论之管理方式的演变规律

3.       项目管理的“前生”“今世”与“未来”

4.       产品管理、项目管理与流程管理的区别

5.       重新定义项目管理

6.       项目管理机制的两大要求:集成化、系统化

7.       项目管理机制的五大特征: 差异化、创新性、独立性、灵活性、客户导向

8.       项目管理与项目群管理是转型企业的典型特征

 

三、项目管理运行系统

1.       项目管理的两大权力机构

2.       项目管理委员会运行机制

3.       客户管理委员会运行机制

4.       项目的分类管理

5.       项目经理(负责人)功能定位

6.       项目管理三阶段——价值创造、价值评价、价值分配

7.       价值创造:启动、计划、实施与控制、结束

8.       价值评价:项目评价、客户评价、团队评价

9.       价值分配:项目损益、项目团队奖励、角色奖励

10.  项目管理工具包

 

四、项目管理与矩阵型组织结构

1.       研讨:项目管理为何与矩阵型结构成为组合?

2.       组织形态管理理论之组织结构演变规律

3.       职能型结构、矩阵型结构、流程型结构区别

4.       矩阵型结构的第一无二的特点——两种运行秩序

5.       项目管理对职能部门要求——转型升级

6.       项目管理对业务部门要求——重新整合

7.       矩阵型结构的“真”与“伪”

8.       业务线条必须以产品类型、客户类型划分

9.       矩阵型结构的三个阶段——产品矩阵型、混合矩阵型、客户矩阵型

10.  项目管理迈向流程管理

11.  新组织变革案例库

 

五、项目管理与新头衔设计

1.       研讨:哪张图代表了项目团队?

2.       组织形态管理理论之管理基础演变规律

3.       传统企业职位管理基础的“硬伤”

4.       项目团队管理的基础:能力素质(角色管理)

5.       团队角色管理的本质——“1+1>2”

6.       定义新头衔——基于能力素质的新头衔

7.       团队角色的资格标准与素质标准的设计

8.       新头衔评价机制

9.       案例分享:某公司项目角色管理体系建设

 

六、项目管理配套机制构建

1. 基于“项目”的绩效管理机制建设

2. 基于“项目”的人才管理机制建设

3. 基于“项目”的薪酬管理机制建设

4.基于“项目”的合伙人机制建设

5.基于“项目”的长期(股权)激励机制设计

7. 案例分享:某公司合伙人制度及股权激励机制