“流程银行”建设之我见

2019/02/19 17:22
文 | 首席审计官

新知图谱, “流程银行”建设之我见

商业银行开展内部控制评价有利于内审部门推进风险管理,保证银行整体战略的执行、日常运营效率的提高以及自身竞争力的提升。从内部控制评价的操作层面来看,商业银行内部控制可分为三个层面:公司层面、流程层面和信息科技层面。

公司层面的评价反映商业银行的治理架构以及内控的建设与实施环境,信息科技层面的评价反映商业银行对信息技术的运用和控制情况,而流程层面的内部控制评价则反映了商业银行自上而下整个流程的特征与有效性。

当前,我国银行业在经营管理活动中还存在一些急需改进的问题。比如规章制度落实不到位、制衡机制难以发挥有效作用、责任划分不明确、工作流程冗杂、执行效率低下等等,这些问题都给银行业造成了形象及资金上的损失。而这些问题之所以存在,其根本原因在于内部管理仍建立在“部门银行”而不是“流程银行”的基础之上。

因此,要想提高银行的工作效率、增加利润、提升形象,根本出路是对目前的商业银行模式进行流程再造,构建“流程银行”。

“流程再造”这一概念的提出最早可以追溯到迈克尔·哈默的企业流程重塑理论,他认为业务流程再造“是对企业业务流程作根本性的思考和彻底的重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。”保罗·阿伦在此基础上,将“流程再造”引入银行业,他在1994年出版《银行再造——存货和兴旺的蓝图》一书中对银行流程重塑的概念做了界定。他认为,银行流程重塑就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面的巨大改变,以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。

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而在当前阶段,我国商业银行想要进行流程再造,需要着重注意以下几个方面。

注重顶层设计

流程再造不是简单地安装一个软件或一个程序,也不仅仅是将“制度语言”转化为“流程语言”,其核心是贴近市场变化和客户需求,以追求效率和服务质量为目标,重复不断地调整、优化银行的业务流程、组织流程与管理流程的动态过程。在这一过程中,要建立面向客户“专业化、垂直化和扁平化”的组织架构,从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向,以客户为中心再造业务流程,扭转当前银行在市场竞争中的被动局面。同时,银行的管理层要彻底破除决策程序行政色彩浓厚的现状,逐步淡化行政层级式管理,要允许以及鼓励下属各分行结合实际情况进行一定程度的创新,循序渐进地促进银行经营管理结构的改进与完善。最后,要破除陈旧的官僚主义严重的企业文化,应该自上而下逐步构建为客户负责、为银行长远发展负责的责任文化。

建设信息系统

信息技术在“流程银行”的建设过程中有着举足轻重的战略意义,“流程银行”对传统银行的颠覆在于借助现代计算机技术和信息技术将传统银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造。在充分认识到其重要性的同时要加大研发资金的投入力度,建立有较强执行力、市场竞争力的电子银行管理团队和稳定、专业的电子银行人才队伍。要充分利用信息系统技术的强大功能,利用目前较先进的智能设备及创新技术,优化银行的服务功能、提升用户体验感,从而提升银行的市场竞争力。

完善业务流程

银行的业务流程优化是全流程优化,而不是局限在某一个环节的局部优化。传统银行模式由于过分注重业务流程的标准化,因而越来越难以迎合多元化、个性化的客户需求,也在很大程度上造成了银行内部工作效率的低下。“流程银行”可以根据不同的客户群推出具有差异化的业务流程,例如根据客户的收入水平、信用水平等设计出针对不同层级客户的业务流程。同时,也可以根据业务流程对客户价值贡献度的大小区分出核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决方法。例如以外包形式与外部公司或银行进行优势互补的合作,帮助银行有效克服资源瓶颈,尽快达到战略目标。

面对日趋激烈的挑战和竞争,我国商业银行应当应势而动,以建设“流程银行”为契机,强化流程管控,促进业务转型升级,打造自己的核心竞争力。


文 | 首席审计官

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