【经验交流】以流程银行建设为契机推动农信转型提质

2018/12/19 18:16

文 | 中国农村金融杂志社


  随着经济发展进入“新常态”,我国银行业的发展也面临着新的考验。在经济新常态下,经济增速换挡,利率市场化加速,农信系统面对的竞争对手不仅来自于各大商业银行还有互联网金融、非银行金融机构,还面临着利差和净息差收窄、经济增速换挡带来的盈利能力下降、不良率逐年增高的新情况。在这样的形势下,原有的传统经营模式已经越来越难以维系,高资本消耗的粗放式增长模式向轻资产集约化发展方式转型成为必然选择。银行以前跑马圈地式的粗放发展必然不能满足未来银行发展的要求,只有逐步向精细化、集约化迈进才能保持市场地位和竞争优势。

  2015年中央政府工作报告中提出的“深化农村信用社改革,稳定其县域法人地位”明确了农信系统金融改革的基本原则。2018年银保监工作会议上也重申了“县域法人服务实体经济、服务县域经济”的要求。农信社改制后如何面对复杂的金融环境和人民群众日益丰富的金融需求成为我们亟待解答的发展题目。

  从战略目标层面,结合目前发展现状和山西孝义县域的经济环境,孝义农商银行日渐明确了自己的市场定位:立足于本地、服务三农与县域中小企业、与县域发展同频共振。要实现这一目标,该行在流程银行的建设中找到了答案,把引入流程银行建设作为破解难题的钥匙。更加注重以客户为中心,以市场为导向,持续优化业务流程和组织管理机制,提升风险管理能力和市场竞争能力,达到可持续发展的目的。

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  在流程银行建设的初期阶段,孝义农商银行自改制以来一直没有停止改革的脚步,不断探索尝试,在此之前,该行认真思考并建立了自己的建设思路和整体想法,“引入流程银行的理念、打造流程银行雏形、细化优化银行流程”三个阶段来进行打造。

引入流程银行理念

  引入流程银行的理念就是要转变旧观念,普及统一新思想。就像习近平总书记的讲话指出:“把握艰巨繁重的改革发展任务就要进行长期不懈的努力,什么时候也不要想象可以敲锣打鼓,顺顺当当实现我们的奋斗目标”。转变观念堪比改变一个人,将是一场触及心灵的思想革命,也是改变现有体制、触动现有利益的一次管理变革。

  首先要统一思想、凝聚共识。管理层要形成统一的观念,尤其是“三长”要高度重视带头引领。然后通过全行的大培训、大讨论彻底全面的改变全员观念,领导干部带头示范,统一全行员工的思想,推动理念革新,提高全员对流程银行建设的紧迫感和责任感,让全员认识到流程银行建设的必要性和重要性,从而调动大家的积极性和战斗力。

  其次是规划总体战略、确定发展愿景。要确定好服务“三农”、服务县域经济的定位,明确发展小微企业和中间业务的方向,通过战略定位,重塑业务流程,突出核心业务流程,对当前目标客户群的划分,提供差异化服务,提高服务的质量和效率,通过内部精细化的管理实现发展愿景,提升核心竞争力和可持续发展。

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打造流程银行的雏形

  一是要完善决策机制。要从决策机制上入手,健全股东大会、董事会、监事会、经营层等治理主体的职责分工、权限划分、报告体系,确保流畅沟通,有效监督。明确董事会下设委员会与经营层各委员会的议事范围,划出边界,确保事事有人管,人人不越权。就要尽可能在风险可控的前提下减少审批环节,合理配置审批权限,简化审批手续,实行限时审批,缩短周期,提高效率,保证业务流程可以根据不同客户群的需要提供差异化的服务。

  二要改进经营执行机制。在机构的设置上要本着以客户需求为中心,以业务发展为导向,以组织服从流程为理念,按照前、中、后台相互制约,相互分离原则,重新搭建流程型组织架构。管理模式要扁平化,通过梳理流程,打破科室壁垒,从部门设置,人员配置上减少冗余环节,打造高效、快速的执行机制。按照快速响应客户需求,为客户提供方便的思路将部门按职能划分为前台营销、中台风控、后台保障,通过流程再造,打破按科室进行条线管理的弊端,整合部门资源,降低管理成本。

  三要实现机关职能部室的优化重组。通过部门改革和资源配置将营业网点、总行公司部、小微部、金融市场部、组建零售金融部、不良资产部等盈利部门设为前台,充分发挥前台营销功能,为全行创利;风险部、合规部为中台控制,为业务办理把关;财务、运营、清算、保卫、稽核、纪检等为后台部门,提供支持保证保障。将业务操作和风险控制进行集中,给前台部门减负,强化其盈利功能。

  四要突出主营业务和营销意识,促进业务流程的多样化。通过组织架构的优化、整合,突出前台部门核心业务营销理念,将员工从管理型向营销型转变,强化中台风控部门和后台支持保障流程部门的服务地位。从强化全员营销意识开始,针对不断更新变化的新产品进行专业的营销技巧培训,针对不同客户和产品需求设计灵活顺畅的业务流程,实现前台为客户服务,中、后台为前台服务,使每一流程环节都有相应清晰的作业流程,各环节有机联系,无缝衔接,最终提升服务效率和核心竞争力。

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细化、优化银行流程

  首先对现有工作流程积极开展流程再造。坚持以客户为中心的思想,再造组织流程、管理流程和决策流程,让流程设置人站在客户的角度去考虑问题,转变为时刻考虑“客户想买什么”,而不是“银行要卖什么”,合理配置审批权限,简化审批手续,实行限时审批;从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”,且“一票直达”的业务和服务流程。

  其次是以合规的理念强化竞争力。以合规稳健、严控风险为前提,对全行的所有制度开展大讨论、大梳理,以合规的理念规范业务办理及审批流程,注重流程节点上的责任管控,避免本末倒置、逆流程的现象,以合规的流程建设筑牢筑实案件防控。站在有利于业务拓展的角度,在增加收益与风险可控间找平衡;在防范风险的前提下,若能及时提供高效的服务,银行将在竞争中脱颖而出。在这样的前提下,就要求工作人员站在客户的角度看待问题,想客户所想,争取竞争中的主动权。

  再次是对内管理上要实现全面精细化。对银行现有的资金成本、付息成本、投资成本、资本成本、预算管理、人员成本、风险与税务成本进行全方位精细化分析,寻找差距然后采取措施进行改进。树立集中力量办大事的思想,突出有利于形成核心竞争力的核心业务流程,既要在盈利能力上搞“开源”,又要在成本支出上搞“节流”,把一些外围业务流程外包,如非金融业务、后勤、科技开发等,集中精力于核心业务,避免精力、财力的分散。

  总体来说,使全行的人、财、物得到合理的使用配置,流程、制度、风控、营销、市场反馈、产品创新等体系重新构建起来,锻造成一部效率高、反应快、执行好、合规实、管理严的创利创收系统,目标紧盯市场和客户,方法举措指向盈利,这才是建设流程银行的应有之义。(山西孝义农商银行任海荣)


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