人才梯队建设,别只在培训上较劲!

2019/02/26 17:37

来源|北大纵横

这些年,企业越来越重视人才,在培训上,也越加舍得投入;尤其在梯队人才建设上, HR们也极尽探索,开发出很多好的培训项目,收效喜人。

不过,却还是有不少企业发现,精心设置的培训项目,仍旧无法缓解企业的人才短缺之痛;连着几期班办下来,甚至有的连达到受训资格的学员也选不出来。企业需要的是复合型人才,训后的学员短期内大多无法胜任,一些学员甚至因晋升无望而选择离职。

原因何在?

想起一位企业老总讲过的一个段子:

“关于销售原因分析,无论你到哪家门店问导购,答案都会一模一样。如果销售得好,原因离不开货品好、价格或政策好,当然一定也还有员工的努力;如果销售不好,原因就是:下雨/雪了”。

每每想起这个段子,哑然失笑,感概万千;同样思维者,岂止仅在终端?当然,HR们是善于自我检省的,可惜也只习惯于从培训本身找原因;诚然,梯队人才建设好,培训少不了;可梯队人才建设不好,就只是培训没做好?

其实,企业的人才梯队建设,功夫在“诗”外!若效果不佳,除了从培训本身找原因外,企业还应从如下三维度进行检省:

01 开发导向是否正确清晰

一次,给总裁班学员讲授战略HR管理的课程;谈到梯队人才培养,我问了如下问题:你是想为某个岗位精心挑选一两个候选人来培养,还是为关键岗位群而培养一批潜力人才?

学员有些发懵;实际上,为关键岗位挑选一两名目标候选人,按照岗位要求,进行精准培训和补短,这是企业的传统做法;过去诸多年里,很多世界500强企业,就是靠着这样的方法,以精准的人才甄选和培养,标准化的人才更替图,完成了各级管理人员的迭代;流程清晰,准备充足,四平八稳。

不过,环境变了,就在这短短数年间。

随着科技的变革,带来人们生活方式乃至社会的重大变革;商业模式和规则发生翻天覆地的变化,很多放之四海而皆准的规则已不再适用,传统的雇佣关系早已面目全非。纵览北上广深,你今天搬个家,刷个墙,封扇窗,调整下作息时间,改变下班车线路……都可能有人提出离职;更何况,员工的职业规划自主性越来越强,岗位所需的知识和技能好像随时都在发生变化……采用传统的继任计划,企业很可能竹篮打水一场空。

独乐乐莫如众乐乐,企业与其把未来押宝在一两根“独苗”上,莫如批量选拔潜力人才;培养方向从精准到模糊(精确到关键岗位群而非单个岗位),这似乎更靠谱些;不过,为关键岗位群培养一批潜力人才;和为一个岗位精心培养一两个人才,体量不一样,方式方法也迥然不同。

很多五百强企业,如百事可乐、IBM等,早已取消传统的继任计划,代之以另外一套培养体系;对于目标岗位所进行的人才储备,采用关键岗位群的方式。比如华为,内部每一个体系都精选出几个关键岗位,来进行整个岗位群的储备。譬如说在市场体系里面,就有“大T部长“和”国家代表“这两个关键岗位。像”国家代表“岗位数会覆盖上百个岗位,针对关键岗位来选拔一批潜力人才,通过有挑战性的工作、轮岗、带练和专项任务等,为员工提供最好的机会和曝光度。

另外,在候选人选拔标准上,应关注其是否为“可造”之才而不仅仅是当下可用之才;因为企业是为未来培养人才的,现岗位优秀不代表其在更高的岗位上也能做好;所以,除了常规的业绩考核,企业还要考核候选人的潜力,比如使命感,跨领域学习能力,创新能力,情商等等;选拔导向不同,人选不同,结果则大不同。

再有,在开发导向上,应尽可能与员工当下的工作目标紧密相关;依据工作目标,结合发展意愿,所制定的成长规划才会被员工重视并能落到实处;并且,上级或导师也应参与进来,为其提供建议,帮助员工了解阶段目标和任务,协同改进并有效记录。 唯如此,才能让员工和上级重视,也才能给到员工一定压力,从而带来快速的变化和成长。

总之,批量员工培养,入门粗犷,思考要精细,带练方式要能扎实地融入到员工日常的工作中;身处大变革时代,激发出员工身上的潜在优势,而不是面对未来的岗位机械地弥补短板,或许是未来人才培养的主旋律。

02 保障机制是否完备有效

在培训开发上,很多企业都存在误区,似乎只有经过课堂培训,员工才能成长;其实,最好的培训就是给到员工更多的锻炼机会,让员工”干中学”。笔者曾辅导过一家国内A股上市公司,该公司非常重视培训,不仅有自己的企业学院,甚至把学历教育也引入企业内部;每年培训费用过千万;可让CEO苦恼的是:企业在员工培训上投入了大量时间和金钱,员工的成长却低于预期;梯队人才的培养项目年年做,可用人时却总是发现无人可用。

项目组经过调研和分析得出结论:部门各自为政,缺乏轮岗机制、管理者带练意识和技能薄弱是造成人才成长迟缓的三大关键要素。

CEO感叹,公司成立之初,无品牌无实力,也招不到太多优秀人才;市场好了,人员就老是不够用;哪里有需要,就从整个公司里“矬子拔大个”。有的一个人顶2个甚至3个用,反倒锻炼出了一批人才,各部门领军人物大都是这样成长起来的,很多人都有着至少两个领域的复合经验。而今,公司规模大了,各部门却成了铁板一块,几千人的公司,横向几乎没有流动;员工若得罪上司,无论你绩效怎么优秀,也只有离开;因为其他部门无论如何也不敢要;甚至有的要先办离职手续,隔上半年,避过风头后才能到其他部门重新入职。这样的文化和氛围下,员工谈何成长?

该公司的老员工大都具备如下特点:忠诚、敬业、重复性工作效率高;但技能单一,创新性和学习力较弱。CEO忧心忡忡:市场压力越来越大,对复合型人才的需求也越来越多,但公司自身却缺乏复合型人才成长的土壤。尽管高管团队也认为轮岗是解决人才能力单一、人才板结的必要途径,但大家都忧心忡忡,生怕会影响到眼前的业务。

其实,企业的发展,总会伴随着一系列的选择题;好比一个简单的轮岗,就涉及到短期利益和长期利益,局部利益和整体利益、企业利益和员工利益等等诸多的选择。

说实话,谁做领导,都喜欢用熟手;好不容易培养好,好不容易有了默契,拱手把优秀下属让给其他部门,都会舍不得,更何况大家都面临着较大的业绩压力。诚然,员工到了新岗位,必须经过一段时间的适应期,若带练不好,短期内业绩确实会受到一些影响;但同时,我们更应该看到,员工主动到了新岗位,会从新的挑战中获得更大的激励,用崭新的眼光审视问题,带来工作流程或思路的优化;而这些,会远超过生产率短期下降所带来的损失。况且,同一员工同一岗位多年,所形成的思想和意识僵化,或许是企业最大的成本。

该公司现状是:相当一部分管理者已难以跟上变化,习惯身先士卒和简单管理,下属成长缓慢,企业后继乏人;在早已变化的环境下,看不到变化,仍旧惯性和经验主导,甚至筒仓思维;若不抓紧变革,即便企业保住了萎缩的业绩,却很可能因变革迟缓而丢掉未来。

另外,企业人才快速成长的机制不仅仅是轮岗,企业在选、用、育、留、励每个环节的机制和文化都对人才是否能快速成长影响深远;可喜的是,CEO力主变革,与项目组达成了高度共识;于是,项目组给该公司开出了渐进式系列“改良药方”:

第一步,优化HR组织架构和流程制度,强化总部HR对核心岗位人员的统筹管理。

第二步,对中高层管理者进行培训,聚焦在战略意识、领导力、教练技术等维度。

第三步,出台干部管理制度;将轮岗、人才培养带练、团队建设等明确纳入管理者职能。明确管理者既要出业绩,又要出人才;并强调,凡晋升经理及以上岗位者,原则上必须拥有跨两个领域的复合工作经历。

第四步:完善考核机制,将下属轮岗、带练数量、为公司输送人才数量以及跨部门培训交流次数等指标纳入管理者考核;管理者考核不达标的,与其奖金和晋升挂钩。

第五步,畅通职业发展通道,明确晋升规则和标准,建立员工晋升述职机制;启动优才的IDP辅导。

第六步,建立导师带练及考核制度;明确每位管理者导师,除下属外,需至少跨部门带练一位人才;

第七步,颁布轮岗机制。

第八步,启动标杆岗位的晋升述职。

第九步,全员宣贯动员,逐层辅导落地。

在该公司,我们下了“猛药”:强制轮岗。对同一岗位任职超过五年,工作内容无较大变化,业绩达标,年龄达标,且盘点成绩进入前50%的员工;在个人自愿的前提下,要求部门必须安排轮岗;其实,强制轮岗看似比较刚性,在操作时,我们加入了很多弹性,毕竟公司要靠业绩说话,短期内人员波动过大毕竟是弊多利少。所以,尽管口号喊得比较高,但项目组在实施上做了很多缓冲设计:

首先,轮岗类别,有长期和短期之分,比如短期轮岗,少则一个月即可完成,并可根据工作忙、淡季灵活调节,连续累积;其次,轮岗范围,可根据部门实际,先部门内后部门外;这样就给跨部门轮岗先打下基础;再有,从执行时限上,要求各部门规划先行,但落地考核从易到难,最多可有一年的准备时间;另外,在轮岗工作交接及责任归属方面也做了详尽安排,确保稳步过渡。

其实,再好的人才培养体系也比不上机制释放所带来的活力;只是很多人想到了,但不见得做到;说到底还是价值观的问题;意识转变最重要。说也奇怪,当企业“以工作为中心“,业绩往往不尽如意;当企业开始”以人为中心“,人满意了,人成长了,业绩却水涨船高。

腾讯公司在几年前就推出了“活水计划”,尺度很大,员工可瞒着上司内部竞聘,考官们也必须要为候选人保密;华为若干年前的乾坤大挪移,将大批研发人员直接推向一线……其实,每个企业拥有的优秀人才都比预想的多,关键在于你是否有好的机制确保人才能脱颖而出,并加速成长。

03 HR管理体系是否科学合理

尽管梯队人才的培养方式以关键岗位群展开,形式比较粗犷,但个中安排却要比以往更加精细;企业HR管理往往是由如下几个问题串起:企业是否需要人?什么时候需要?需要多少?需要什么样的人?从哪里寻找?如何甄选TA?如何吸引TA?如何激励TA?如何留住TA?如何发展TA?这几个问题看似简单,却相互联系和作用,贯穿HR管理的全系统,一个环节不到位,就可能影响到其他乃至全部。

所以,企业的梯队人才培养开发,必须从战略、组织、流程进行梳理,对内外环境分析,制定HR规划,清晰核心岗位未来的人员需求和供给情况,明确未来几年HR管理的目标和导向,对企业在HR管理上可能面临的问题以及应对策略做好筹划;企业人才梯队的培养效果,取决于企业组织机制、文化以及HR管理全模块的协同运行效果。

04 总结

当企业人才辈出,其组织和机制一定是灵活高效的;当企业后继乏人,可能的原因很多,但组织和机制的僵化往往首当其冲。

当企业的人才拥有单元缩小到部门,并且,部门职能和工作要求多年不变,给予人才的成长空间便无比狭小;当一个企业的人才能够实现跨部门的自然流动并且骨干资源能为公司所统一规划和调配,这既是人才的幸事,更是企业的幸事。

单个人才的开发,聚焦在选拔和带练的有效性;优质人才的批量培育,取决于企业人才发展的土壤。

当企业人才开发的导向清晰、机制健全、系统完善,并形成良好的文化氛围,各部门各模块默契协同,企业才能人才辈出,人才也才能加速成长。

企业的梯队人才建设,功夫远在培训之外。企业高层和HR伙伴们,当培训达不到预期时,记得转换下思路,别只在培训上较劲!

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