做好区域人才梯队建设,排兵布阵更有力量!

2019/02/26 17:30

来源|毛豆东北铁军

选什么样的人、把什么样的人放在合适的位置上,这是区域经理排兵布阵中重要的环节。排兵布阵是区域的主要管理抓手,因为所有的事儿成也人、败也人。

如何保障区域排兵布阵有合适人选拔,人才梯队建设这个环节变显得尤为重要。从区域经理角度,人才梯队建设需要关注如下梯队人才:

第一:新兵的破蛋速度和破蛋率

新人强则团队强,入水口的选拔与培育至关重要。而新人招募进来后,衡量存活情况和质量一个关键指标就是:破蛋速度和破蛋率。

招聘入职只是开始而不是结束,这批新人质量究竟如何,需要一些量化可衡量的指标。而检核新人选拔质量、城市培训与帮扶情况,最直观的就是看破蛋速度。

这里的破蛋,是依据各团队的业务,完成一个完整的首付闭环。破蛋速度就是从入职到完成第一单的时长,这可以直观检验选拔、培育、辅导情况。

破蛋速度上,通常区域会设置一些激励,鼓励大家勇于打破纪录。破蛋率这个指标也是从管理维度上去考核城市对新人的重视度和日常辅导情况。

所以,在这个维度上,主要围绕破蛋速度和破蛋率来设置一些团队游戏、激励、pk等,以此来带动管理团队真正落地新人的培育和成长。

第二:Top 兵王打造

面对面销售这种销售方式,特别考验销售人员的单兵作战能力;而这点特别像部队里的特种兵作战,通常是以一敌三甚至更高。这也促使每个管理都十分关注如何提高人效这个业务关键指标。

而业务团队的业绩构成,大体也遵循二八法则,即80%的业绩有20%的人创造。以一个区域团队100人规模测算,20个人贡献了区域80%的业绩。而20个人里的优秀佼佼者,我们通常称他们为兵王!

需要提醒的是,兵王是相对的,比如一个主管组,也有自己的兵王;一个城市也有自己的兵王;一个区域也有自己的兵王。虽然有时候主管组、城市、区域的兵王和大区、全国比、差距很远,但正是这种差距,促使区域经理必须深度思考,为何我的区域产生不了全国顶级top,更促使区域在兵王打造上不遗余力的全力以赴。

可如果就此陷入,为了兵王而兵王的铤而走险,去疯狂造神,则十分愚蠢和不可取。我们要的兵王是业绩健康、具备标杆示范效应的兵王,而不是拼凑业绩、甚至违规操作的兵王!

所以,某种程度上,如果区域里一个默默无闻的销售突然杀出重围,成为区域、大区甚至全国top,从区域经理层面上,比起庆贺更为重要的是,我们需要校验其业绩健康和真实性,这样排出风险后,这批黑马背后的亮点才可以被传播和学习,期待良好的带动作用。

第三:M0选拔与培育

业务线主管,几乎清一色来自销售一线,而且本身销售经验和战绩相对过硬,这也是为什么很多团队在内部选拔M0时,基本要求业绩至少区域内排名前20%,且至少要看3-6个月的总体表现。

从区域经理角度,一个比较容易忽视的问题,就是在公司还没有专门系统性m0选拔和培训时,区域内如何提前备战,做好人才盘点和储备?

看到比较普遍的现状,很多没有选拔、培育和日常帮扶,基本指望大区,这背后原因大体归为不重视且不知道如何选拔和培训。

不重视,直接责任人在区域自身或其上级所属大区,比起不重视更为担忧的,区域内管理干部缺乏培训和辅导的系统化技巧。

要解决这个问题,比较快速的方法就是发挥集体的力量,就需要区域经理的牵头,和区域管理骨干一起,制订出区域内合适的方案,人尽其能,骨干必须挑起老师和教练的角色。

但这么做,大体是远程沟通,没有面对面效果那么直观,所以除了这个动作外,一个比较重要的矛盾,就是培育现有的城市经理,让他们有方法且会调度城市内力量来培育和辅导。

有一点重要的认识,培养人是过程,你需要多少业绩就需要多少人才支撑,培养人是自己的事儿,区域经理是第一责任人。

第4:M序列的绩效考评与271分类辅导

站在区域经理角度看区域和销售主管的关系,打个比方,销售主管就是你重要的腰部力量,腰好才可以承上启下、做好快速反应和支撑。

销售主管组是最小作战单元,主管的管理基本功和战斗意愿,直线影响一线业绩,要通过大量陪访和日常一对一辅导,快速支撑一线业务增长。

而管理好主管和城市,除了文化层面的思想教育工作,更重要的就是绩效考评、绩效面谈和依据考评针对271管理序列的分类辅导。

对得2的管理者,通常是三多一少:多肯定、多鼓励、多授权、少命令式。

对得7的管理者,通常是三长两短,谈改进意见前,先说三个亮点再说两个改进点,并不断就改进方案固化和具体化,便于检核和追溯,切忌议而不决,决而不检核!

对得1的管理者,重点是绩效面谈后的整改,建议每个月都要做,这样避免冷不丁谈绩效整改导致下属觉得羞愧或失去老大信任,而选择离职;当然,对1部分对惩戒规则一定要前置,有法可依,原则上以月度为单位,如果出现2次绩效在后10%,就要启动回炉或降级,降级为代管主管或直接降为销售。

第五:后备军计划

如果一个管理者,没有培养出一个可以替代自己的人,那这个管理者就没有升职的可能性;给他一个升职的空间和标准,他就会愿意给出别人升职的空间与培养。

所以,后备军计划里,实际就是从m0、m1、m1.5到m2的完整人才梯队链条,区域经理在这里就是总导演和编剧,要搭好舞台,让各条线人才登台演绎。

这里重点聊下,区域经理如何培育自己的接班人,如果你脑子里没这个想法,那么估计自身也很难,区域接班人计划里,首先候选人一般至少要看半年以及以上时间,评估要综合业绩达成与绩效排名情况,重要的方法就是项目授权、日常管理协作分工和轮岗到不同城市且能拿到结果。

来源|毛豆东北铁军

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