管理 | 来自华为的企业“过冬”指南

2019/02/22 13:36

知识图谱,管理 | 来自华为的企业“过冬”指南

来源|蓝海美业时尚产业

近年,很多人对中国和全球经济发展的态势给出了消极的言论,大家觉得经济发展的“冬天”来到了。在这样一种形势下,企业如何过冬,成为大家关注的话题。面对“冬天”不安和迷茫,如何能够顺利度过,让我们把镜头聚焦华为,看看华为是应对冬天的。

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华为在全球市场上取得了令人瞩目的成就,并非因为他生长在春天里,没有经历过寒冬。华为不但有过冬天,并且始终在与冬天相伴。任正非早在1999年便敏锐地意识到,冬天即将到来。2000年底,任正非写了一篇名为《华为的冬天》的文章。从2001年开始,任正非不断通过内部的讲话或者文章进行预警。

事实证明,在《华为的冬天》面世后的18年中,华为走得并不顺当的,时常面临着“冬天”的捶打,感受着“冬天”的凛冽。思科、摩托罗拉专利大战、技术天才李一男事件、任正非两患癌症、三星华为互相起诉事件、孟晚舟事件……

面对如此这般的内忧外患,华为没有倒下,通过任正非不断地强化、预警,为华为指明了正确的道路。通过不断强化管理、增强“体质”,最终使华为安然渡过了冬天的严寒。时至今日,华为已然是一家规模较大的公司,在世界舞台上高歌猛进。去年,华为的收入超过6036亿元人民币,手机销量排全球第三,并且在5G开发技术上有着不容小觑的实力。华为为何可以交出这一张傲人的成绩单?

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华为如何练就一身“过冬”本领

2018年末,华为创始人任正非在第四季度工作会议上发表讲话,强调了华为未来一切向打仗聚拢。未来,要在变革中调整战略——从原有的“防守计划”调整为“以攻为主,以防为辅助”。同时,在变革中苦练内功。任正非再次强调华为需要保持发展可以“过冬”的本领。强调如果不加强内功修炼,提高实际运作效率,可能就不能应对这个社会和未来时代的发展。

任正非说:“我们一定要打赢这一仗,打赢了才可能获得未来二、三十年的和平。除了胜利,我们还能有什么呢?”

-坚持实事求是做计划-

任正非说:“和平时期最不平静的是海洋,大海永远是不平静的。市场环境也是不平衡的,市场经济引发的周期经济危机,泡沫化推动的梦想的坍塌,不同国家的多米诺骨牌……,我们已经全球化,发展总是不平衡的。我们不要求全球代表处必须是同一个发展模型,考核要随之灵活机动,不能僵化教条。

所以,经营也要打“太极拳”,希望我们的发展稳定、健康、高质量。这些年我们打假,大家已经开始转换认识,逐渐提高了经营质量。如果销售收入确实做不上去,可以减少人员编制,调整资源,把成本降下来。只有真实的经营、真实的报表,才能让我们具有良好的经营质量。看看过去成功的大公司衰亡,我们公司要坚定不移地练内功,提高自己内在的力量。现在公司抓经营质量,大家都感到很大压力,我认为应该要有这个压力。

-对业务真实性负责-

各级行政主管要对业务真实性负责。在公司改革过程中,我们要建立信任体系,各司其责,简化管理,降低内部运作成本,包括沟通成本。强调账务、资金、内审三项中央集权管理,但是各级行政主管要承担起业务真实性的责任。

有人说“既然中央集权,那你去管吧,我不管了”,这是推诿责任,最近我们要处分一、两个这类干部,让大家知道担负的责任。因为财经不可能审查业务的真实性,他们对指令的合规性负责,他们提供真实的收支、真实的账务。

收入的确认上,到账了他就通报,对数字承担责任;支出对命令的符合承担责任。命令人要对业务的真实性承担责任。只要预定指令符合了,就必须发射。所以,业务与中央集权的关系,就是“高铁运作模式”。高铁从北京开到广州,至少途径成千上万个审查点,都是快速通行,其实就是无接触的监管,也是我们提倡的,减少沟通成本。

-建立信任体系-

在公司改革过程中,我们要建立信任体系,各司其责。各级业务主管要承担业务责任,这样才能使公司的管理简化,互相信任。

1、职责分明,权责落实

公司内部要慢慢建立规则,按规则追究责任,简化管理就会节省人力,从而降低内部运作成本,减少改革的困难。我们要把问责制度清晰化。现在有些部门干了一个错事,就把具体操盘的基层员工整得死去活来,发命令的主管反而没事,我认为,基层职员只对命令负责,不应该对结果负责任。

2、立法权大于行政权

在决议制定的过程中会征求各方意见,允许公司内部有争吵,允许反对,但是通过的决议就必须得执行。你不执行就下岗,换个人执行,这就是“立法权大于行政权”。我认为,公司EMT决议应该扩大发布范围,至少让三层以上管理团队能够看到,才能按照文件精神去贯彻执行。

3、确保公司经营质量健康

积极进攻是可以的,过程中也可以有损失,对待损失要宽容。但是,要看是在新领域积极进攻中产生的失败,还是在成熟领域不遵守规则而失败,这有区别。

-建立稳定的职员体系-

1、优化干部晋升制,坚持淘汰制

在干部管理机制上,我们要加强对责任结果的考核,贯彻淘汰机制,高级干部要服从公司安排,不能自己设计人生;中基层干部允许发挥个人聪明才智,找到自己的突破口;行政干部升官快、拿钱多,但是被淘汰的风险也大。我们的末位淘汰应集中在主官、主管上。

我们不允许有庸官,兵熊熊一个,将熊熊一窝。我们的干部选拔要以李云龙、赵刚为标杆。担负保障和协调任务的干部,走赵刚路线,和平时期多担责,战时司令员说了算。我们在管理中也如此,主官有垂直到底的管理协调权力。支持保障与协调的干部,用纬线的协调机制,确保主官的意志实现。

2、加强专家循环成长

通过不断考试、考核和绩效管理来进行筛选,消灭“南郭先生”。对于考试不达标的人员,不一定要淘汰,可以去内部人才市场找工作,转换到其他岗位。

3、建立清晰、稳定的职员队伍

95%的确定性工作由职员承担,像高铁运行一样保持高速的日常运作。职员对本职岗位充分理解和分析,按照规程和指令来操作,根据工作量大小、差错率等方面来确定职级和待遇;按命令的符合度承担责任,而不是对结果负责,就减少了沟通成本。职员只实行绝对考核,不实行相对考核。但工作稳定可靠,并且允许工作到六十岁,不一定要年轻化。

我们一定要改变,但是不允许各个代表处乱改,谋定而后动,一切向打仗聚拢,所有变革都要导向“多产粮食”和“增加土地肥力”。在积极进攻中,你去思考,但并不是盲动,不是草率而动。

-采取“攻防兼备”战略-

应对当前形势,公司采取“攻防兼备”战略,不仅要建立良好防线,也要积极进攻。各级部门都要履行自己的职责,力出一孔,英勇前进,赢取最后的胜利。

我们要建立良好的防线,防线是我们的最后手段,不是最高目的,我们的最高目标还是要积极进攻。所以,公司的策略从以前的“防守计划”转变为“攻防兼备”,以防为辅,以攻为主。我们有战胜的力量,我们整个公司都要坚定信心,英勇前进,为构建万物互联的智能世界而不懈奋斗,向死而生。

来源|蓝海美业时尚产业

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