人才开发培养与梯队建设:松下在职培训之道:5+6+3模式

2019/02/19 17:07

来源|华恒智信

松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”,他在人才管理方面也有丰富而独到的见解,松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。松下的培训,尤其是对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可以用5个目标、6个要点、3个阶段来概括:

5个目标是:把完成业务目标的重点具体化,诱导每一位员工的日常行为不断进步;把员工培养成“内省思考的人”;让员工自动设定目标,促进自我启发的意念;员工的培养是长期的;向公司总目标的完成迈进,确立强有力的统一机制。

6个要点是:不怕权限的委让,尽可能放权;让员工参与计划;不是训练,而是沟通;互相信赖的风气;真正的团体不仅是和谐的集团,集团中的员工除了要和睦之外,还要充满活力,积极进取;以现实的尺度决定训练的基准。

3个阶段:3个阶段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查3个阶段。

第一阶段:计划拟定阶段

这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念,让员工了解自己努力的重点,给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确的训练要点,松下公司特别注意以下问题:

1.为了确实掌握员工的职责,要把工作一件件列出来。

2.将完成工作所需的标准知识和技能,一一具体地写出来,即设定指导标准。

3.找出需要。针对第二项,将目前的工作情形、工作成果、完成程度,一一加以检查,同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么,并指出需要指导的地方。

4.对既定的需要项目,确定哪些在职训练即可,哪些需要在外研讨。

5.准备个别谈话,了解员工的意向,并促使他们提出改善工作的方案和疑问。

6.个别谈话,确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。

7.训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说,对进入公司2~3年的,不能独立完成工作的,要设法找出他的专长,拟定从辅助工作到独立工作的计划;对于5~6年、能独挡一面的中坚分子,着重指导他如何完成业务目标;对于候补主管或工作老手,除了让他们完成好现有的工作外,还要研修更高一级工作的知识和技能,扩大职权范围,接触更广泛的业务面。

第二阶段:实施计划阶段

在职培训的核心是“日常管理就是训练”,所以实施均以此为基准,具体的指导方法有:

1.以身作则。

2.有效的教育方法,分为四个阶段:让员工做学习的准备;说明工作以使员工了解计划;让他们自己做;观看他们的工作结果。

3.员工在工作上所犯的小过错应该放过,不再提起。

4.为了工作的顺利进行,应给员工多留一些自主的余地。

5.在培训期间相互检查目标完成的程度。

第三阶段:检查总结阶段

在职训练的最后阶段,是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结,其步骤和方法为:

1.让受训人员自我评价受训期间的业务成果。

2.主管做出评价。

3.根据签署的资料准备与员工面谈。

4.针对指导和评价与员工面谈。

松下公司除了在职教育培训外,还有“自我开发训练”,包括三种:(1)以个性为基础的无意识自我开发;(2)为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发;(3)为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。

对此,松下某合资企业人事主管说:“培训是人才开发的手段之一,通过培训,可以改变员工的工作态度,更新技能,改善知识结构,从而激发他们的创造力和潜能。具体说来,我们采取‘送出去,请进来’的办法进行培训,公司每年定期选送一批员工参加出国培训,现在管理人员中已有近1/3的人去过日本进修和培训;二是请进来,即在公司内进行培训。培训的内容包括熟知企业精神、企业宗旨、产品知识、消费心理、行为举止、说话艺术等等。我们之所以要不断地分期分批地组织员工培训,就是要培养全体员工的责任感、使命感和归属感;不断地给他们创造发展机会,使他们形成与企业同舟共济的价值观,在合适的岗位上发现自我,表现自我。从公司未来发展的角度看,教育和培训跟上了,人才就具有了连续性,企业就有了希望,而且凝聚力也会大大加强。”

“玉不琢不成器”,员工培训一直是企业人力资源管理的重头戏,而其中的在职培训是对员工能力的再创造,是增强企业竞争力的关键,受到越来越多企业的重视和研究。松下公司经过多年在职培训,总结形成了一套独特的培训体系——5个目标、6个要点、3个阶段:以目标为导向,将任务细化,分阶段有条不紊的开展,实现了人才的连续性和企业的凝聚力。

华恒智信认为,企业的在职培训应当注意以下三点:

第一,明确培训需求。员工培训要有方向,而这个方向取决于企业和员工的需求。以需求为导向,避免培训的低效和泛化。一方面,企业承担员工培训成本是为了让员工在知识、能力、技能上有所提高,助力企业发展战略达成。因此,企业应当从战略发展角度出发,分析企业需求,将需求明确细化到各个部门、岗位的职责、工作内容、员工知识技能等方面,并与企业现阶段情况分析,达到需求的不用培训,未达需求的重点培训。将培训费用有针对性的、有主次之分的用在刀刃上,对症下药,而不要一味的东施效颦,全然模仿其他企业的培训内容。另一方面,员工是培训的主体,尊重员工需求让员工主动参与培训。正如松下培训体系所应用的,员工通过列出工作职责和完成工作所需的标准知识技能了解需求;企业拟定正确的训练要点,在过程中放权让员工参与培训设计,无不从员工对自身能力、发展的需求出发,制定员工满意度高的培训体系。对员工培训需求的分析,需要综合考虑员工的工作、生活与发展,例如培训时间是否会影响员工的生活,领导力培训是否适合安于现状的员工等。

第二,企业有效监督。监督是对权利的有效约束,特别是对那些放权让员工自主选择参与培训,或者不重视培训的企业,监督显得尤为重要。监督的目的不是为了强行让员工采取行动,而是为了更好的沟通。如果设计的培训内容员工满意,员工很乐意主动参与,上级通过绩效考核、上下级沟通等方法监督员工培训情况,对员工做的不足、不对的地方及时指导,对员工做得好的地方给予肯定,并且发现培训体系中不合适的地方,进行更改和调整。

第三,评估培训结果。评估是一个总结与反思的过程,对培训结果的评估不是企业单纯在员工培训结束后的一次考试,给出一个成绩。企业应当有一套完善的评估体制,明确员工结业成果评估的标准,例如把考试成绩结合员工授业期间的工作绩效、期末的自我评价和主管评价,评估内容细化到业务操作、知识技能等方面,让员工有成就感;企业还要善于运用培训评估结果,完善下一次的培训内容,取其精华,去其糟粕。

来源|华恒智信

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