瑞幸咖啡HRD:人才的战斗力,不是“管”出来的

云学堂 | 建企业大学找云学堂 2020/01/14 14:11

2018年1月1日试营业,到2019年5月17日成功登陆纳斯达克,瑞幸咖啡(luckin coffee)的成长只用了24个月,目前公司市值是70亿美金,已成为国内最大的咖啡连锁机构。luckin取得这样的成就,一方面是其经营之道,另一方面是其独特的人才发展之道。下面跟随小编一起看看luckin的人才发展吧~

讲者 | 冉浩

源 | 华夏基石e洞察

(ID:chnstonewx)

我觉得在HR的“黄埔军校”分享,压力非常大。因为我们都来自民间,没有经历过“黄埔军校”的洗礼,但是我们都是在炮火中成长出来的。理论和实践会有很大的碰撞,就像咖啡和牛奶一样,也能够调和出很好的味道。这也是今天我分享的主题——做一个有温度的HR。

大家都做HR,大家都想做到有温度,谁也没说HR是冷冰冰的。要做到有温度,还是要靠组织保障,而不是靠个人。有温度本身不代表我们给伙伴提供无限服务、无限关爱,而是要做到尊重

从2018年1月1日在北京、上海试营业,到2019年5月17日成功登陆纳斯达克,瑞幸咖啡的成长到目前为止只走过了24个月,这个成长历程中创造了很多奇迹,18个月我们完成了IPO,创造了在美国IPO的最快记录。目前公司市值是70亿美金。目前,瑞幸成为国内最大的咖啡连锁机构,拥有4400家门店。

一个企业要发展得很快,其实最重要的就是先获得人才。很多企业经过了二十年三十年沉淀了很多优秀人才。但是瑞幸作为一个刚刚成立的企业,如何获得更多人才的青睐,是我们的当务之急。

这个过程中,我们的伙伴数从开业时期的1000人增长到现在的12000多人。上市之前我们迅速扩张,到处招兵买马,那时候我们打出的招聘口号叫“梦想驱动”。我就要告诉伙伴:我们做的事情很牛,超越了前人,从来没人做过。

说到咖啡大家就会想到星巴克,但这是洋品牌,没有一个中国咖啡能做得今天这么红火。我们传递给伙伴信息,就是要让原来不喝咖啡的国人喝起咖啡来,原来喝速溶的现在喝现磨的。以梦想激励、梦想驱动,从而招到更多更优秀的人才。

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瑞幸HR的三阶段转变:把人力当营销做

 在瑞幸高速发展的过程中瑞幸HR经过了三次转变:

  • 成立之初为了迅速支撑业务快速增长,HR管理采用传统模块化,招聘、伙伴关系、绩效,非常清晰的几条线,能够满足业务迅速扩张的需求。

  • 上市之后我们做了一些调整,变成了传统三支柱模式,HRBP,SSC和COE。

  • 到现在又变了打法,原因很简单——很多情况下我们找不到更合适的人,不能因为找不到合适的人企业就不发展了。所以,HR内部做变革,找到更合适的发展道路。

2019年8月后,HR做了相应调整,瑞幸三支柱聚焦定位在营销、服务和组织优化,主要特征是主动营销和数字化。

首先,营销模块里面包含三块职能,一是招聘,如果用营销思路来看,招聘就是拉新用户。二是伙伴关系,增强客户黏性,也是增强伙伴对企业的忠诚度和信任度。三是人才发展,伙伴和企业共成长,放到外部客户,就是客户和企业共成长。

HR营销团队主要发挥这三块功能,方向更加聚焦。绝大部分的HR都会感觉,你招来的伙伴和你有天然的信任感,因此我们把这几块糅到一起,让伙伴感受到和HR之间没有距离,充分信任HR。

其次是服务,除了薪酬、绩效等各种事务性工作,还会有很多生活资讯类服务。我们公司是双总部,在厦门和北京都有总部,会有很多人才引进和优惠政策,HR团队都会主动找到伙伴沟通需求。一件事情如果HR主动找到伙伴沟通,帮助他办,即使这个事没有办成伙伴也不会怪你;但如果伙伴主动找HR办,办成了他也不会感谢你。我们要求服务都是主动性的,任何政策出台都要主动联系伙伴,主动服务,消除伙伴和公司之间的距离感。

最后是组织优化,实现了HR数字化管理,通过数据实线人才识别达到人才。我们聚焦“领导梯队”建设,干部管理没有和人才发展放到一块,人才发展是大多数伙伴,包括专业技术和管理;干部培养是针对中高层干部,HR团队专门有人负责这一块,聚焦在干部选拔,培训、任用、考核四个方面,确保了整个管理梯队不断层。

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瑞幸HR从数字化到智能化的未来转型

 对于未来的HR转型,瑞幸会分三步做:

第一步是做数字化人力,将原来简单的事务性工作系统化,在OA系统上,伙伴通过移动端查询自己的信息,完成工作所需。数字化的第一步就是去邮件化。

第二步是自动化,实现事务流程系统化、自动化,确保流程能够自动送达,确保伙伴主动获得信息,而不是被动接受信息。

第三步要实现人工智能,根据伙伴过往的背景数据分析,以及企业内部对人才发展的需求,从入职当天起就对这个人做出明确的职业规划,包括很多培训内容、绩效指导、面谈工作都可以通过人工智能方式来做。我们目前在用一些软件,也有通过人工智能做招聘的,我们也在不断尝试。从数字化、自动化,最终实现人工智能,未来HR部门都有可能会消失,很多职能融入到了业务中。真正独立的HR做的是战略层面的规划,而不是现在这种事务性的HR。

未来的HR方向对于HR伙伴的进化也有相应的要求,在这基础上,瑞幸HR做了四件事情来实现业务增长和满足伙伴需求:

一是找到适合的多元人才

二是做好激励和淘汰,伙伴多了之后,每个企业最关心的,就是如何真正保留关键人才,淘汰末位人才;

三是做好氛围营造,包括企业文化和仪式,目前阿里在国内做得最好;

四是事务性工作信息化

目前瑞幸HR所做的,包括人才招募营销体系、人才发展体系、激励和淘汰体系、文化建设体系,最终实现人力资本体系。我们一直把伙伴当作创造价值的主体来看,真正把人“资本化”,同时我们也实现了伙伴增值。

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瑞幸的“找”人之道

 瑞幸招聘主要有两个渠道,外部渠道我们用得很少,大部分用的内部推荐。因为瑞幸现在全职伙伴1.2万人,兼职2万多人,总数超过三万伙伴,做内部推荐其实是最好的。现代社会是社群化的,每个人的朋友圈都是自媒体,用自媒体投放其实最精准。我们对于内部推荐的人才要求有几点:

一是文化趋同。物以类聚、人以群分,内推的伙伴可能有共同的爱好和背景,伙伴能推荐人说明他对企业是信任的,内推能提高伙伴的忠诚度和满意度。以很高的内推奖金做激励,伙伴还不推荐人,这时候就要想想企业究竟还能走多远。很多朋友说,他们做内推的效果没有达到预期,文化认同和激励不够是核心问题。

二是换位与改变。我们内推也会推荐一部分猎头高端人才,对于猎头推荐的高端人才,我们最看重并不是他的行业经验,是他改变的能动性。

瑞幸在不同层面招人的理念是不一样的,对于高管,一般在其他企业做到这个层级,能力上不会差,更多的是要对业务和价值观的认同,以及对原有思路的改变。瑞幸是互联网新零售模式,用传统思维来做,对企业会伤害巨大。

校招这块我们和其他企业做得不一样。很多企业在大量做宣讲,我们则很少。因为我们的门店开在校园中,同学们对我们的品牌和产品都有认知。我们更倾向于开放更多实习岗位,提升学生对工作氛围和企业文化的认知。

我跟很多应届生伙伴聊过,其实大家开始找工作找的不是“工作”,找的是团队。不管是硕士还是本科生,刚开始到一个企业里干的都是最基础的活。现在工作流程化、制度化非常完善,工作本身并不难。应届生更需要人与人之间的和谐相处,共融共升。

我们没有“招”人的概念,都是“找”人。因为我们发展速度太快了,永远都在找人,招人是被动,找是主动行为。瑞幸伙伴离职率相当低,远低于餐饮行业平均水平;IT团队离职率也非常低,整个伙伴团队稳定性和向心力非常强。

瑞幸之所以能够在短时间内招到这么多伙伴,而且保持这么低的离职率,就因为我们通过营销的方式不断给伙伴提供更好的发展和平台

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瑞幸用人的四个核心要素:趋势、逻辑、换位、自我

 瑞幸用人有四个核心要素:趋势,逻辑,换位,自我。

趋势

在招聘环节,我们通常会拿当今社会一个热点问题跟候选人做一些沟通,看这个候选人对社会问题的认知是不是只停留在表层,有没有透过现象看本质。问题的目的是看这个伙伴有没有自己的思考方式和方法论,而不是一定要有正确的结论。

逻辑

现在社会都讲逻辑,无论是学文科还是理科。一个人的逻辑思维能力与智商相关,我们在招聘环节通过测评工具可以测出来,确保人的思维逻辑能力。

换位

其实我不太喜欢用年代感的词给大家做划分,但如果70后、80后在现在00后的环境中而不去改变,迟早会被淘汰。每个人都要有情境化和换位的思考能力。这个要求是为了实现团队协作,特别是到了高管位置,更要有换位思考的意识。

自我一个人太自我不是好事,但放在人才选聘,这个词很重要。每个人都要有独立思考和独立判断的能力,不能人云亦云,在信息爆炸时代,更需要有自己的判断和见解。对于这个能力,我们问一个问题就能判断出来,就是应届生对薪酬的希望。

做HR都会问这个问题,通常我们会得到两种答案:一是对比学哥学姐、同班同学拿到的水平;第二种是通过给出自己每个月的开销以及生活成本,还要给家里每年攒多少钱回去,以及用于自我提升的费用,会得出一个数字。我更愿意选择第二类人,因为他有自我思考和自主意识,而不是人云亦云。

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直击人性,了解需求:瑞幸的淘汰和激励机制

 做好淘汰和激励这个事没有那么复杂。做HR千万不要把简单问题复杂化,你的目标是人不是机器,人是很复杂的,如果再用复杂的方式去做事情,就是无解的。

我们通常做简单直接的方式,直击人性本身,了解人的需求,做好激励和淘汰。激励和绩效考核是选拔最核心的工具。激励的核心是“资源分配”,包括物质和机会激励。淘汰也不等于裁员。HR最喜欢用“人员优化”这个词,好像是把优秀的人都留下了,剩下的都是等着被开拿钱走人的,但很多时候适得其反。瑞幸不会谈这个词,淘汰的目的就是告诉伙伴“令行禁止”,什么该干、什么不该干。

激励

分配很简单,做到资源分配,机制透明。

首先我们先看自己锅里有多少,先看总的预算池子,再看“碗里的”,看每个伙伴实际情况。

其次,激励一定是分层分类、区别对待,千万不能搞阳光普照。瑞幸现在不搞阳光普照之类的福利,花了钱还不讨好。很多人都有这种感受,每年企业都在做年度薪酬普调,我相信肯定有很多伙伴是不满意的。每个人对自我判断都高于对企业的判断,所以年度普调大家一定要慎做。

第三,小步快跑与“大礼包”结合。当伙伴做出一点成绩,马上进行及时奖励和肯定,千万不能先记上等年终再说,包括物质还有精神层面,都要给伙伴及时肯定。

在瑞幸,每个管理人员都会有瑞幸豆,可以换购商品。这个豆对于企业来讲是零成本,但让伙伴觉得是有价值的,这一点最重要。大礼包就是对所有管理人员的长期激励。

瑞幸的考核是271制,前面20%除了加薪升职,更重要的还会有限制性股票,让伙伴与企业长期绑定,共同成长。

淘汰

淘汰也是一样的,先做培训再淘汰,一视同仁,违法必究。不能一上来就否定伙伴,最担心的就是当伙伴出现一点点问题,企业马上就否定他。我们要引导伙伴,而不是去“管理”。“管”这个词,90后、95后特别不愿意听到,他们希望我们资源互补、共同成长,而不是以家长制的方式来管他。

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寻找未来的领导者:前瞻性和无边界思维

 瑞幸现在在做的一件重要的事情,是寻找未来的领导者。这个观点我希望能传递给每个HR,不仅仅着眼于现在,一定要看未来。未来的领导者最核心的特点是具有前瞻性和无边界的思维,这是瑞幸找人最关键一点。

未来我们企业如何能在整个激烈竞争的环境里高速增长,保持领军位置,最重要的就是要找到未来的领导者。这个人或许已经在企业中出现,但还需要大家去发现,去创造机会让他展现。

传统人才在管理上最容易出现竖井效应,深度很深,但是缺乏广度。这类人适合做专业性工作,但真正操控全盘的,需要无边界人才。

在瑞幸,伙伴的沟通没有层级限制,基层伙伴可以直接与CEO对话,这对于一万多伙伴规模的企业,不是所有企业都能做到的。瑞幸之所以能做到,是希望通过伙伴来驱动公司的成长和发展,而不是单纯靠技术和文化。因为企业失去了伙伴就失去了一切,这是最核心的人性管理

当然这并不代表公司无组织无纪律。很多人提到互联网公司最大特征就是早上10点钟才开始上班,想几点来就几点来,几点走就几点走。互联网公司是以结果为导向,每个季度、每半年就有考核,考核不合格迅速被淘汰,不是靠打卡来管人,是靠伙伴自主学习和自我管理

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瑞幸更强调战斗力,而不是执行力

 瑞幸注重提升伙伴的战斗力,教会大家在战场生存。我招来的每个伙伴,不是希望他们去当炮灰的,而是希望他们真正能够杀敌,冲锋在前,带着团队往前冲,不只是做简单执行。我们更强调战斗力,而不是执行力。

同时,在系统方面,瑞幸通过强大的中台系统保障HR的运营。瑞幸从2017年筹建的时候,第一件事情不是写制度而是搭系统。

系统做好了,流程不一定非得写成文字,要把流程变成统一行动,必须要靠系统来完成,而不是靠文字制度实现。如果先写文字制度,很难被系统所认知,很难实现系统化。所以瑞幸是先有系统,根据流程不断迭代和优化,才形成了我们的HR制度。这也是瑞幸跟其他企业不太一样的地方。

最终,我们要真正做一个有温度的HR,回归到人的本性,就是HR一定要以人为本。我一直告诫团队,尊重人性,尊重伙伴,伙伴是我们的客户,己所不欲勿施于人,专业能力可能不如人,但必须学会尊重,必须有温度,这是最基本的。

最后送给大家一句话:关爱伙伴的同时也要关爱伙伴家属,成就伙伴的未来比成就伙伴的现在更重要。谢谢大家

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