周禹:HR如何实现“全面升维”?(附PPT合集下载)

高绩效HR | 最具价值的OD&HR学习平台 2019/12/05 10:28

11月起,北森人才管理研究院、人大商学院、《哈佛商业评论》中文版联合举办的主题为“破界·释放增长力”「第五届」未来人才管理论坛,北上广深津五城连动,为业界诠释何为行业精英。

会上,中国人民大学商学院MBA中心主任、组织创新与人力资本战略教学杰出教授周禹作出精彩演讲。以下文字节选自周禹教授现场精彩演讲内容。

重磅福利: 文末 扫码免费下载 《第五届未来人才管理论坛大会PPT合集 (共6份), 涵盖人才管理趋势报告、人才建设、人才盘点、组织变革等名企实践案例。

01

什么样的HR才是好的?

“真正经历过“加减乘除”的才是好的HR。

可以这样说,没有成功的企业,只有时代的企业,时代环境是任何企业生存和发展最大的环境。实际上地球上有500强排名以来,它们的平均寿命只有40多年。所以企业永远处在市场的前沿,时代的最前端。

我想问问大家,我们今天是什么时代?

有一个最权威的回答是: 新时代。

为什么这样说?这几年大的宏观环境的变化其实是非常非常深刻的:

  • 新时代产生了大变局,产生了全球政经格局重构;

  • 国内经济迎来了变速换挡的闯关期,全面高质量升级发展的突破期;

  • 科技、信息的平权,众智芬芳,我们的产业竞争到后期是科技竞争,再到后期是人力资本的竞争。

在这样的新时代下,企业是非常有危机感的,适变者生存、革新者长青、持续奋斗者长盛。

所以我们今天看到中国的各行各业,都在做深刻的变革,这五个根本变革是摆在企业面前的大考:

  • 规模基础→质量优势

要夯实我们的质量优势,我们今天说的高质量不仅仅是交付端,还有产品的质量、流程的质量、人的质量、队伍的质量,真正的高质量才能支撑中国未来产业的升级。

  • 速度优势→结构优势

中国企业一定要从过去的速度优势到现在的结构优势,这里的结构首先是业务结构,业务怎么巩固提升,新动能业务怎么孵化,怎么实现未来成长,这些结构优势是非常有价值的。

  • 机会主义→能力本位

中国企业必须从机会主观主义走向能力本位,人才队伍的真抓实干是企业越来越重要的护城河。

  • 资源禀赋→创新驱动

从原来的资源禀赋到创新驱动,意味着在有限资源的框架内怎么重新组合,通过创新驱动,实现更大价值。

  • 短期回报→长期价值

各行各业的头部企业,当年创业困难的时候都想花小钱,办大事,看重短期回报。但是未来的环境要求我们从短跑的爆发力转变为长跑的坚韧性。

能完成这五个转变的企业,成长曲线才有可能长期上扬,而穿越不过去的则会被淘汰。

02

在这个过程中,HR应该如何应对?

“顺势而为。

如何做到顺势而为呢?

  • 做到“视角升维”, 把大趋势的深刻洞察和日常工作连接起来,把宏观洞察和微观势能结合起来,做好日常工作的同时,始终保持价值的清晰。

  • 做到“穿透本质”, 中国企业的学习能力非常强,但我经常说别赶管理的潮流,真正理解关于组织的基本规律才是最关键的。

  • 做到“自在创新”, 一个好的HR,需要把握规律,结合真实需求,敢于做定制化创新,实践才能出真知。

具体如何实现“升维”,主要从以下五个角度来阐释。

角度一

宏观层面: 新旧动能转换

企业: 第一曲线向第二曲线的过渡

宏观的经济结构调整,企业也要做新旧转换,大家面临一个窘境:

过去的造血业务要继续做好,新动能业务也要做好。企业会很焦虑,造血的业务怎么做得更好?第二曲线什么时候能赚钱、具备自生能力?

第一,不要被西方理念迷惑,首先把过去的核心主业扎扎实实做好内部的高质量改善,这就是最重要的抓手。

第二,基于自身能力,进入新赛道、新场景。这个时候HR会面临领导的挑战:第二曲线的新业务,是我内部人才能力转移,还是寻找领域里的精英人才。

如何升维思考这个问题?

所谓的第二曲线业务,到底跟主业的价值关联逻辑和能力关联逻辑是什么?

HR要敢于问这个问题,我们不是只做简单的执行。

“资源连接是什么?能力连接是什么?这个连接度决定了我们是跟内部孵化还是外部引进?”——即便外部引进,还要思考是招人才还是直接并购。

所以HR在面临类似的问题时,要跳出问题本身:首先需要和领导把完整的路径规划,各个阶段的定位都做出来,什么阶段是赖生关系、什么阶段是自生关系、什么时候共生、什么时候独立生长……

不同的阶段需要配套什么团队、人才,都需要思考。

角度二

宏观层面: 人口结构与劳动力供给趋势转变

企业: 人工成本上涨vs.人才效能红利

相关数据显示:2013年劳动人口已经开始负增长。这意味着我们将来人才的供给将会进入人力资源紧缩的市场,意味着人工成本的上涨压力还在未来等着大家。

而且这个趋势不可逆转,人会变得越来越贵。在这个压力下,我们怎么能迅速解放和激发组织人才效能的红利?

  • 提升精益水平,但避免陷入人工成本紧缩管控”的死循环。

  • 企业都希望提升效能,但是实际上人力资源有一个重要的规律和特征:你把投入的资源压缩得越狠,它越没动力,越没能力,最后变成死循环。

  • 最可怕的是员工既没有能力,又没有动力,再压缩投入的资源,更没有。

如果不避免,将对中国企业造成巨大伤害。

怎么办?

结构化的价值,精益的本质在于精准性,以奋斗者为本意味着人力资本是做精准投资的。所以所有的激励优化、激励机制的改革,其实都是在调结构。正如哪些方面我们需要强健,活血也重要,减脂很重要,增肌更重要。

办法总结为总结为“四个一批”:

  • 精准激发一批

  • 逆周期/长期储备一批

  • 减脂去冗一批

  • 新陈代谢一批

所以说真正经历过加减乘除的才是好的HR。

角度三

宏观层面: 高质量发展

企业: 组织系统性优化的“均好”优势

组织系统性优化的均好优势,是一个逻辑的升级,它是对核心能力巨大的升级。过去我们说只要有核心能力就好,但今天不行。今天在头部企业一定要建立组织系统性的能力优势,在各个业务关口都要高质量,光靠局部能力是不行的。

提更高的要求,要打造组织的系统优化优势,我们要在组织的一体化协同+机制之间的配套逻辑+标准化能力的积累溢出。

以系统性能力支撑高质量发展,把组织真正的能力变成标准化的平台、标准化的基础,其实就是在为组织建立组织的系统性能力。

比如中台,如果要真正对前台赋能,是需要标准化的,这非常重要。组织能力的标准化才能支撑客户价值的定制化,这才是中台的法门。

最后落到HR上,其实有时候组织的底盘能力就来自于基本功,扎实的基本功就是最好的方法论,有的时候恰恰是我们的基本功不够厚,才去追寻一些所谓的管理潮流。

角度四

宏观层面: 共建共享社会、人类命运共同体

企业: 打造共识、共创、共担、共享的事业合伙共同体

要把企业打造成共识、共创、共担、共享的事业合伙共同体。组织里面凡是出现不协同,归根到底就是没有形成强共识, 真正的强共识是第一生产力,很重要。 以客户为中心,共创价值增量。

共担责任与风险,真正的好机制本质在于共担。 如果企业家做的不好,他有什么损失吗?他投入的资本、人力全部沉淀下去了,所以企业家精神的本质是创新,企业家创新的底层动力是担当剩余风险。

责任机制才是最重要的前提和灵魂。原来我们说叫授权赋能,其实应该讲担责授权赋能。大家都说企业家精神很重要,企业家为什么要创新?因为他承担剩余风险,他如果不想尽办法创新,他自己生存不下去。

角度五

宏观: 新兴科技革命

企业: HRM的数字化升级

站在全世界概念研究的范畴上,HR的转型是三个概念:

  • HRM Metrics(人力资源计量), 对人力资源的各个数据有结构化的积累;

  • HRM Analytics(人力资源分析), 建立数据和数据的联系;

  • HRMDigitalization(数字化工具开发应用), 用一些智能化的工具、软件。

这三个概念相辅相成,把它们都建设好才能推进更完整的数字化。要达到什么功能,要破解什么问题是前提,机制逻辑是关键。

我们把2017-2018年的数据分离样本,结合利润、收入等数据,进行了严谨的研究,有以下发现:

  • 如果只是将HR的功能数字化,可能贡献企业绩效增长的4%;

  • 如果你的数字化没有建立在很好的人力资源管理基础,但线下的机制安排成熟度较高的话,它对企业增长的贡献就可能贡献6%;

  • 在做一体化优化整合的时候,如果把业务部门卷入,它可以帮助企业财务增长8%;

  • 如果能做系统的推动和设计的话,可以实现13%的增长,意味着企业的销售增长每100块钱,里面有13块钱是你们贡献的;

  • 如果能做好配套的数字化转型,增长可以实现23—31%,这是一个巨大的财务贡献。

总结,宏观趋势和微观的作为是需要深度连接的,作为HR,要助力企业实现五个根本性的转变,需要视角升维、穿透本质、自在创新。

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