杨少杰:平台型组织结构特征与运行逻辑

组织形态管理 | 别具一格、独树一帜的管理思想 2019/11/02 15:45

平台型组织是迈向生态型组织的第二个阶段,第一个阶段完成了新物种的改造以及在企业内部形成“食物链”,在这个阶段“有形之手”将发挥重要作用,企业必须利用中心功能完成内部市场的构建以及价值交换原则的设计,这是与“生态”阶段最明显区别。

“平台”二字对中国企业并不陌生,很多企业都喜欢把自己称为平台型企业,认为公司出台了很多机制,如股权激励,让人才有了发挥价值的舞台,显然用传统思维解读了平台型组织。

有平台就应该有合伙人,两者本身是一对管理理念,没有平台,要合伙人做什么?采取合伙人制度的企业都应该是平台型组织。转型企业发展到“平台”阶段,有特定功能要实现,否则所谓的“平台”只不过是一个个“大拼盘”而已。

 

一、平台型组织的特征

“平台”和“生态”有何区别,这是很多读者比较感兴趣的地方,也是很多企业比较困惑的地方,甚至经常把两者弄混。

“平台”需要“有形之手”才能正常运行,而“生态”则是“无形之手”推动运行,“有形之手”需要企业主导运行机制的设计,而“无形之手”则是物种与食物链自发形成,在“链”的阶段这些运行机制其实已经存在,只不过价值创造活动并不频繁,运行机制的作用还没有充分发挥出来,一旦到了“平台”阶段,业务活动将逐渐活跃起来,频繁的价值创造活动必须依赖内部市场规则以及价值交换原则,否则“平台”系统根本无法运行起来。

由于要发挥“有形之手”的作用,平台型企业就必须采取矩阵型结构,矩阵型结构具有明显的中心功能,虽然比职能型结构已经弱了很多,但至少还存在。中心功能就是用来制定“平台”各种运行机制,最重要的是价值交换与内部市场,在企业内部强制推行这些机制,内部所有“食物链”必须遵守,当然这些制度的设计并非“拍脑袋”,而是需要详细调研精心设计,平台运行机制构建是一个系统工程,“有形之手”就体现在这里。在“平台”阶段,企业还不具备自我运行的能力,因此企业这时候需要继续扮演“上帝”的角色,把各类物种纳入到平台运行系统中,让物种与食物链能够在“平台”上有序开展价值创造活动,这是迈向生态型组织的必然过程。

在“链”阶段,通常采取产品矩阵型结构或产品事业部矩阵型结构,而平台型企业则开始采取混合矩阵型结构或混合事业部矩阵型结构,主要原因在于平台企业能够聚焦于某类特定客户,由于创新能力在“链”阶段得到了极大提升,产品线逐渐丰富,以客户类型或特征划分的业务单元出现在企业中,这时就有能力满足这些特定的客户需求。

中国一些所谓“平台”企业,发展到一定阶段后,就会陷入“瓶颈”,原因就在于没有在“链”阶段培育创新能力,即便此时市场需求旺盛,但企业已无法满足目标客户需求,平台上的物种和食物链发展停滞,这种“平台”将会一直停留在这个状态,直到被其他有创造力的“平台”所取代。

 

二、平台型组织运行逻辑

 

有了物种,有了食物链,作为“上帝”,接下来企业必须让它们创造价值,而且创造比传统企业更加巨量的价值,因此进入工业3.0时代后,开始出现了市值超过万亿的企业,这在工业2.0时代根本无法想象,当企业进入到“生态”阶段,创造的价值更是难以估量。

创造价值必须有市场和规则,这就是进入到“平台”阶段主要工作内容。通过内部市场让所有的“物种”和“食物链”有序运行,一个业务流程就是一个食物链,业务流程上传递的价值就是食物链上流动的能量。衡量物种与“食物链”创造了多少价值,必须设计交换原则,便于看清价值是如何在“食物链”上价值流转,最后通过满足客户需求而把价值呈现出来。

无论是物种还是“食物链”在“平台”阶段都是价值中心,价值中心意味着每个物种都有存在的必要性,没有价值或价值不清晰的物种和食物链都将被“平台”逐步排除在外,通过竞争留下来的都将对“平台”发展有推动作用。价值交换原则就是让所有物种都能清晰体现价值,这是迈向“生态”的必然要求。价值交换主要体现在两个方面,一是在同一个“食物链”上,前一个物种创造的价值,转移到下一个物种时,必然会产生价值增量,以此类推,这时必须清晰的衡量出每个物种在食物链上创造了多少价值,便于责、权、利进行合理配置,让整个食物链高效运行;二是不同“食物链”会进行交叉,产生新的“食物链”,交叉就需要分清不同“食物链”创造了多少价值,价值交换原则的核心是成本核算,物种以及“食物链”创造了多少价值有市场参照物,而成本归集则需要平台企业根据需要进行设计。构建内部市场、设计价值交换原则的本质是构建适者生存的生态法则,目的是使“平台”规模不断扩大,筛选“平台”的物种和“食物链”的同时,提高它们的活跃度,任何偏离内部市场规则,违背价值创造原则的行为都会被“平台”淘汰。

在“链”阶段,业务系统实现了角色化,而在“平台”阶段,职能系统也将实现角色化,职能部门逐渐消失,功能将会留下由团队承载,前中后台的出现就是企业平台化的结果。随着“平台”不断发展,平台建设需要的各类功能将会越来越多,届时前中后台也将很难分进行区分。

 

三、“平台”与合伙人机制

传统企业在新商业时代越来越僵化,平台化战略与平台型组织的出现,让人们眼前一亮,把众多的变革诉求让平台型组织承担,如果这个“平台”依然承载着传统企业的管理模式,变革又有什么意义?无非换身马甲而已,而这恰恰正发生在中国企业转型过程中,用“平台”掩盖了传统管理模式特征,这改变不了企业生存现状。

没有合伙人,为何还要构建“平台”?这是显而易见的问题。平台型组织需要合伙人,物种和“食物链”的负责人就是各类型合伙人。一个“平台”的活跃程度需要由众多的合伙人来体现,平台的繁荣程度也取决于合伙人的业务多元化程度,合伙人越活跃,平台越繁荣,平台价值越大,平台型企业必须保障合伙人从进入到退出,从价值创造到价值衡量,再到价值分配,都能有明确的管理机制支撑。

没有“平台”,为何要设计合伙人机制?这也是显而易见的问题,每个合伙人都具有相当大的独立性,之所以选择与一个组织“合伙”,只能说明这个系统能够让个人价值发挥得更好,否则完全可以独立于任何组织,因此两者之间存在平等的价值关系。一个合伙人也许说明不了什么,一旦出现了众多的合伙人,“平台”才会变得有意义,只有“平台”才能承载“合伙”的含义。

合伙人需要一个“平台”,而“平台”则让合伙人的价值充分放大,两者相生相息,合伙人团队规模在一定程度上能够说明“平台”的价值,在这个“平台”上,合伙人之间是相互补充,相互促进的关系,而不是依赖关系,任何一个合伙人特别强大,反而违背了“平台”的本意,在“平台”是百花齐放,而不是一枝独秀,因此从平台设计到运行规则,从功能配置到价值实现都需要为每个合伙人创造良好的环境。

构建平台型组织管理模式就是在构建合伙人机制,无论是在平台化战略中,还是合伙人机制设计中两者都是无法分割的。如果说以前还把两者进行区分的话,说明并没有完全理解这两者背后的原理与逻辑。在传统企业中,海尔就能说明这点,平台化战略下的海尔与创客(小微、自主经营体)之间,本身就是平台与合伙人关系。在互联网公司中,阿里巴巴也能说明这点,淘宝平台与电商之间,也构成了平台与合伙人关系,无论是商业模式还是管理模式都是这种关系,这些都充分说明说明平台型组织与合伙人背后的逻辑完全一致,不必纠结于是否一定要出现“平台”与“合伙人”的字眼。

后工业时代,典型的特征是个体的独立性越来越明显,组织与个体之间的关系,将会彻底发生改变,越是由人的劳动创造价值的企业,越需要平台与合伙人,这将意味着平台型组织与合伙人机制将成为新组织建设过程中一种普遍形式。

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