德鲁克:唯有依靠优势的人,才能真正实现卓越

泰普洛领导力 | 国内领先的领导力发展机构 2019/10/16 12:03
  1.                                                                        | 前  言 |

- 为什么说有效的管理者都很会运用人的长处?- 为什么说关注人的优势,不要期待着完人?- 知人善任的管理者,会表现出哪些特征?- 优秀的领导者,为什么都能发展出一套与自己的性格和特质相符的领导风格?……在《吉姆.柯林斯:德鲁克教会我“人生精进”10项原则》中,第二条原则就讲到:扬长避短,做你最擅长之事。

德鲁克认为:你必须最先弄清楚自己的优势是什么,你有什么与众不同的能力,你是否会在某方面游刃有余。而更重要的是,你是否已将其运用到自己的工作和生活中。专注于改善自己的弱点并提升自己的行为,是没有实际意义的。

在本篇中,我们会进一步阐述优势在管理者具体工作中的运用和对领导力发展的意义,并就以上问题一一作答。以下敬请enjoy:| 小编提醒:文末有隐藏彩蛋…|

新知图谱, 德鲁克:唯有依靠优势的人,才能真正实现卓越

| 全文共计4698字,预计5-6分钟 |

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事情的,为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。

充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。

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有效管理者择人:

关注人的优势,不会期待着完人

管理者要运用人的长处,面临的第一关即在于如何择人。

有效的管理者择人、任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。所以,他的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。

美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭,说得最为透彻:“这里躺着的人,知道选用比自己能力更强的人,来为他工作。

卡内基所用的人,能力都比他强,他能够看到他们的长处,并在工作上运用他们的长处。这些人只是某方面有才干,适用于某项特定的工作,而卡内基却是他们的卓有成效的管理者。

苹果创始人乔布斯深谙用人之道

他曾在一次讲话中说过:一名出色的人才可以顶50个平庸的员工。而他认为,自己的成功,正是得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。

乔布斯是如何吸引这些天才来为苹果工作的呢?

阿特金森是一名神经系统博士,属于乔布斯认为的顶级人才。乔布斯为了劝说他加入苹果,去找他聊了三个小时,乔布斯的说服力是非常强的,一般人难以抵挡。

阿特金森喜欢冲浪,于是乔布斯习惯性地,用那种让人无法直视的问题问他: “你是愿意到大浪的前头去冲浪,还是在大浪的后头安全地狗刨?”阿特金森真的是无法回答,像被点中了死穴一样。

不久,乔布斯给阿特金森寄去了一张不能退票的单程机票。阿特金森觉得反正不能退票嘛,就去了,去了后就留在苹果公司工作了。

在苹果二代软件开发问题上,阿特金森主张用PASCAL替代原来的BASIC。乔布斯本来不同意,觉得BASIC其实也可以了。但乔布斯是这么跟他讲的:

“我知道你对替换这件事特别有热情,我给你六天时间,我希望你用这六天来证明我错了。”

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乔布斯希望别人来证明他错了!了解乔布斯的人都知道,这种话是什么样的份量和力量!阿特金森真的做到了,而且还不到六天。

从此乔布斯非常尊重阿特金森,直到阿特金森后来离开苹果公司,始终对他敬重有加。

有效的管理者要用人所长。如果管理者在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织,最终也只能是平庸的。所谓的“样样皆通”,实际上可能是一无是处。

才干越高的人,其缺点也往往越多。一位管理者如果仅能「见人之短」,而不能「识人之长」,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者。

林肯总统的用人策略

美国南北战争时,林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他格兰特酗酒贪杯,难当大任。林肯却说:“如果我知道他喜欢什么酒,我倒应该送他几桶,让大家共享。”

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林肯总统并不是不知道酗酒可能误事,但他更知道在北军诸将领中,只有格兰特能够运筹帷幄,决胜千里。

后来的事实,证明了格兰特将军的受命,是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策,是希望他能发挥所长,而不是希望他是个“完人”。

在《盖洛普10年认证教练谈:发现优势,可能会改变你的一生》一文中,我们讲到了IBM全球高管培训负责人,用几百万美元砸出来的启示:

泰普洛领导力Bill Bao教练(他也是12年的盖洛普优势教练)在80年代,见到了IBM全球高管培训负责人。当时的IBM如日中天,他们花了很多钱研究如何让人改变。 因此,他很好奇地请教:最后有什么结果吗?

这位负责人的答案是:关注人的优势,不要期待着完人。

这就是IBM投入几百万美元后,最后得出的结论。他同时补充到,人只有在非常强的外力促使下才可能改变,比如:生一场大病、遇上重大挫折或亲人离去等等。而一般情况下,人是很难发生巨大改变的!

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「重视人的长处和优势」的管理者

表现出三个特征

有效的管理者知道,他们任用一个人,是用来做事,而不是用来投主管之所好。

有效的管理者从来不问:“他能跟我合得来吗?”他们问的是:“他贡献了什么?”

他从来不问:“他不能做什么?”他们问的是:“他能做些什么?”

第一,重视一个人的长处,就是要对他的工作绩效提出要求。

如果管理者在用人之前,不先问自己“他能做些什么”,那么可以肯定的是他的下属绝对难有贡献,这就等于他事先已经对下属的不称职,采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足,败事有余。

德鲁克其实很赞成上司是苛求的。他认为:真正“苛求”的上司,总是先挖掘一个人最擅长做些什么,再来“苛求”他做些什么。

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过多考虑人的短处,会影响组织实现自己的目标。有效的管理者知道“人人都有缺点”。

一名优秀的税务会计师,可能不善于与人打交道。但是,有效的管理者了解他自己的任务,在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干,而不是斤斤计较他不善于与人打交道。因此,他不会贸然指派这个人出任经理的职位。要与人打交道,完全可以找别人,而第一流的税务会计师是不可多得的人才。

在《完美陷阱与优势思维》一文中,我们也提到一个健康的组织内部,有人善于探索研究,有人极富条理和严谨,还有人善于营销,也有人尤其强调公平和公正,这些人的能力各有专长,保持专注并发挥自己的独特优势和长处,通过能力的相互协作和交换,获得了自己独自无法获得的回报。正因如此,才能让组织产生真正的合力和更强的竞争力。

所以,这个人能做什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,仅此而已。但是,德鲁克这里强调的长处,是基于任务的。他提到了一句话:“他了解他自己的任务”,也就是说,它一定是基于一项具体任务的。

第二,德鲁克强调的长处,是基于贡献的,是能带来直接成果的。

他说,有效的管理者,他注意的是自己的绩效,是自己的成果,从而发展出自己的工作方式来。他会问:“哪一类工作,别人做起来要费九牛二虎之力,而我做起来却是轻而易举?”

大家注意,这里强调的长处,是一种比较优势,强调我更擅长做什么事情,我做起来很轻而易举,别人做起来要费九牛二虎之力。

当然,除了和别人比,同时还要和自己比。他说,世上确实有多才多艺的人,这就是所谓的全才。但真正能够在多方面都有杰出造诣的人,至今还没有出现。

达·芬奇算多才多艺了,但他最突出的成就也是在绘画上。歌德的诗歌如果没有流传下来,那么我们今天所认识的歌德,虽然知道他对光学和哲学有研究,但恐怕不见得能够在百科全书上找到他的赫赫大名。

几位世人皆知的伟人,尚且如此,更何况我们这些普通人。

所以,一位管理者如果不能发掘人的长处,并设法使其在长处发挥作用,那么他只会受到人的弱点和短处的影响,结果是既完不成任务,又缺乏有效性。

第三,长处还有一个特征,就是长期性。

长期性,代表着一个人长期一段时间做这件事情,他都能胜任,都很擅长,这才能证明这是他的一个长处。

3

为什么真正能发挥他人长处的管理者不多呢

管理者要用人所长,现在大家一定都很赞同了。但是,为什么真正能发挥他人长处和优势的管理者,却寥寥无几呢?原因很简单。德鲁克认为,管理者往往以为他们直接的任务不在于因人设事,而在于因事用人。

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在一个组织里,通常是先有了某一个职位,然后再去物色人选来担任该职位。

这样的步骤,往往会让人误入歧途。物色的对象,往往只是一位“最不至于出差错”的人选,也就是“仅合乎最低要求”的人选,其结果自然难免都是平庸的人了。

要避免出现这一错误,常见的解决办法是“因人设事”,然而这哪是什么解决办法,这也许是比原有的错误还糟糕,除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道,职位应该是根据客观需要而设定的,应该根据任务而定,而不应因人而定。

为什么“因人设事”也不能解决问题?因为组织中任何一个职位的变更,都会造成一连串的连锁反应。

组织中的职位,都是相互联系、相互依存的,牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一职位,而使组织中每一个人都受到牵连。因人设事的结果,势必将产生恩怨派系,组织绝不能出现这种情况。人事的决策,要凭公平和公正,否则就赶走了好人,或破坏好人的干劲。

当然,凡事不可一概而论,有时确实也有因人设事的必要。

以通用汽车公司总裁斯隆先生为例,他一向不主张因人设事,当他面对凯特林这位天才发明家时,他忍不住为其设置了一个工程部门,这就是通用汽车公司早期的工程技术部。

罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯,为了借用此君的长处,也打破了各种常规。

不过,这种例外总是极为罕见,它只适用于有特殊的才能,从事非同一般的工作,并取得了杰出成就的人。

无论如何,管理者都要用人所长,这是一个组织有效性的关键,也是卓有成效的管理者的一项基本素质。

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有效管理者的领导力修养

有效的管理者,是如何形成自己的领导力风格的呢?如果只是买了那些励志或传记书,并模仿书中的模型和素质,那注定是要失败的。

当领导必备的一种素质,就是独立自主,对待任何事情都要真诚。最出色的领导者都是自主且极其独立的。太过于迎合他人意愿的人,会被各方利益的冲突、工作进展的事与愿违,或因害怕得罪人而不敢作决定等各种因素所影响。

想成为卓有成效的管理者,我们每个人都应该发掘属于自己的、与自身相一致的领导风格。遗憾的是,在现实情况下,有很多企业迫使管理层去改变自己,迎合它的标准领导模式。但是,如果你屈从于一种与自身不相符的模式,就永远也当不了一名优秀的领导者

在《领导力源于真诚,而非风格》中,比尔.乔治讲过,“一个人的领导风格,属于哪种模式,是无关紧要的!”因为只要回顾一下历史上,那些杰出的领导者一一乔治·华盛顿,亚伯拉罕·林肯、温斯顿·丘吉尔、玛格丽特·撒切尔、马丁·路德、特蕾莎修女等等,这些伟大人物的领导方式都大相径庭。

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而在商业领域亦是如此。

GE前三位CEO风格迥异,但都非常成功,里奇纳德·琼斯具有政治家风范,杰克·韦尔奇活力四射、精力充沛,杰夫·伊梅尔特乐于授权。尽管如此,这三任CEO任职期间,GE的员工们都团结在他们身边,适应不同的风格,并使GE在很长一段时间里都欣欣向荣。

所以,作为管理者的你,若是要试图模仿他人,只会是徒劳。因为,他们靠得是领导力的真诚,而不是风格!而真诚来源于哪里呢?

比尔.乔治建议:“发掘一种与你的性格和特质符合,并且行之有效的领导风格。在不同的环境下,带领各种各样的人开展工作,你还需要不断打磨自己的领导风格,使之行之有效“。这会是你领导力修炼的有效方式。

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- 文章素材来源

1. 科学创业派(ID: kexuechuangye)

2. 领导力源于真诚,而非风格

3. 完美陷阱与优势思维

4. 盖洛普10年认证教练谈:发现优势,可能会改变你的一生

- 后期内容编辑:泰普洛领导力 Ivana

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