集中采购:为什么集中不起来?

供应链管理专栏 | 供应链管理,源于实践,指导实践 2019/10/16 11:45

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摘自刘宝红最新专著《采购与供应链管理: 一个实践者的角度》第3版,京东有售。
集中与分散,是采购反复权衡的话题,不管是本土企业,还是全球企业,都没法回避。在我看来,集中还是分散,取决于两个因素:企业的管理能力和业务需求。
简单地说,企业的管理能力越强,就越可能集中采购;企业的成本压力越大,就越可能集中采购。相反,企业的管理能力越弱,对速度的诉求越高(比如新产品开发),就越可能分散采购。
集中采购其实在解决两个方面的问题:(1)谁都在做采购,这是把采购权从众多职能归口到采购职能,也是采购的专业化过程。(2)哪个层面在做采购决策,这是把采购决策由子分公司集中到总部的过程,也是通常意义上的“集中采购”。
先看看究竟是哪些职能都在做采购,亦即采购的专业化过程。
在管理很粗放的时候,每个职能都在做采购——研发在花自己的钱,工厂在自己买东西,项目也是自定需求、自己找供应商(如图1)。有个企业的采购职能曾经是如此之分散,每年区区几亿元的采购额,有100多个采购合同章,这意味着有多少对口采购管理机构! [1]
慢慢地,企业的管理水平不断提升,花钱的事儿就慢慢集中到采购手上,由专门的采购人员来做采购。这是采购职能专业化的第二个阶段。但是,不同类别的采购项,还是由不同的老总主管。比如直接采购汇报到生产老总,间接采购汇报到财务老总,固定资产的采购汇报到工程部等。从管理的角度来看,这是因为没法有效归纳不同采购的共性,从而没法建立统一的采购组织、流程和信息系统。
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图1:哪些职能都在做采购?管理越粗放,采购越分散
到了采购专业化的第三个阶段,企业就出现了统一的采购组织、流程和系统。在这个阶段,不同的采购类别,比如直接物料、间接物料、工程项目等,一般还是由不同的团队负责,但是他们都汇报到同一个采购老总,由同一个老总来领导。这从组织上保障了大家都用统一的流程、统一的系统,也为后续的采购权限的集中奠定了基础。
这个专业化的过程,在中石化得到充分的体现。从蒋振盈的《企业采购管理辅导手册》一书中(该书就是基于中石化的实践写的),我们能清晰地看出整个三阶段过程。
第一阶段是建立 对口管理 ,即把采购职能集中到采购部门。第二阶段是在分公司层面集中,建立 单一领导负责制 ,消除采购部门多头管理的情况,例如生产材料采购归一位领导、间接材料归另一个领导、设备采购又归第三位领导。在这两个阶段,虽然总公司层面有采购职能,但对子分公司的管理相当有限。一方面是因为子分公司规模相当大,很多都是百亿级的大企业,自身建制也相当完善;另一方面也是因为总部的管理能力有限,没法对子分公司做出实质性的指导。
第三阶段是 总部集中 。在组织上,总公司的采购更加自上而下地推动职能建设;在决策上,子分公司的一些采购决策权集中到总部:要么直接由总部直接集中采购,要么是用多种灵活的集采方式,例如总部指挥、分公司操作,或者总部授权,分公司、区域集采等。在有些公司总结为“两级集中,三级执行”——对于不同的采购项,在总公司或一级子公司集中签订合同,在总公司、一级子公司和更下级子公司分别执行。
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图2:中石化的集中采购历程
出处:内容来自《企业采购管理辅导手册》,蒋振盈著,北京教育出版社,2012年。图形是刘宝红总结绘制。
采购的专业化是个漫长的过程。很多企业其实都没有完成。在那些“小采购”公司,主要的采购决策其实并不是采购做的,而是由内部客户决定的。比如研发决定选择什么供应商,质量决定淘汰哪些供应商,采购的主要任务是行政文秘类的,诸如招投标和订单处理。这些企业其实还处于多个职能做采购的阶段。究其原因,是因为管理能力的提升是个漫长过程。这就如古代中国经过了一两千年,才建立了高度集权的政治体系一样。
讲完了采购的专业化(把采购任务集中到采购职能),我们谈采购权限的集中,亦即传统意义上的“集中采购”。
从全球性公司来看,采购的集中度可分为四个层次(如图3所示): 总部 集中是一个极端,集中度最高,议价能力最强,系统、流程最可能标准化,公司也最可能共用供应商; 产品部 集中是另一个极端,最分散,议价能力最弱,但响应速度最快,最能满足内部客户,比如研发与市场开拓的要求。大区、事业部集中介于两者之间。
对于全球公司来说,大区的规模也是相当可观。他们的大区往往按照地域来划分,比如北美、欧洲、亚太等。很多全球企业的亚太总部设在香港、新加坡等,有些在向中国搬,一方面接近中国的大市场,一方面在中国建立亚太区的集中采购。对于大型的本土企业,大区往往是按照地域划分为华北、华东、华南等几个主要营运区域。在没有大区配置的企业,总部集中的下一级就是事业部集中。事业部是按照产品特性划分,同一事业部的产品在采购对象上也有相当的共性,所以也是个天然的集中点。
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图3:采购集中与分散的度
图片来源:Ron Nussle, Jr., ICR Group.
对于不同的行业、不同的企业,采购集中的层面也有不同。比如在有些房地产公司,三层集中分别是总部集中、大区集中、城市集中。在建筑行业,有的公司是总部集中、大区集中、项目集中。还有个服务类性的公司,三个集中层面分别是总部、事业部和社区——他们的服务设施针对特定的社区。为了行文方便,我们在这里统一称作总部集中、事业部(或子公司)分散。
集中采购涉及权力重组,一大阻力是职能与职能、总部与分部之间的博弈。这跟国别和所有制没关,无非是国企央企更严重罢了。中石化的集中采购经历了15年,还没有完,这看上去也是一个原因。集中采购是个复杂的过程。一方面,集中方有正当的理由,那就是集中采购带来的规模优势;另一方面,被集中者也有反对理由,那就是集中后造成的 灵活度 下降,响应速度减慢。
双方都没错,这就要权衡集中采购解决的问题多,还是制造的问题多。但你知道,真正要量化很困难,这最终就回到业务层面,两害相权取其轻:企业面临的主要挑战是成本不够低,还是速度不够快?你不能给出两者都是的答案:人很少同时死于两种疾病,你也很少同时被两只棍子打死。这也是说,在成本和速度上,我们必须找出主要矛盾。
就如图4所示,在产品生命周期进入成熟期,供方力量太大,或者经济衰退等情况下,企业的成本压力大增,企业往往会走集中采购的路,以增加规模效益,取得更好的成本优势。反之,当新产品开发、新市场开拓的需要大增,或者竞争对手采取快速反应策略,集中采购没法及时响应,企业就更可能走上分散采购的路。
比如2008年的金融危机后,成本压力大增,大型国企、央企、民企纷纷走上集中采购之路。几年之后,经济形势改变了,企业的战略也跟着改变,从效率导向转变为创新导向,伴随集中采购的响应速度慢就就浮出水面,于是企业就开始重新走上分散采购的路,把供应商的选择跟管理下放到事业部。有个企业采取“阿米巴”组织,在公司里建立了很多“小微企业”,由几个工程师、销售、供应链等人员构成,采购的权限甚至下放到“小微企业”,可谓是为了速度,一路分散到底。当然,分久必合,分散采购造成规模效益下降,等到成本压力大的时候,下一步就会开始集中采购。
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图4:集中还是分散,取决于业务的需要
其实,集中与分散,关键是要综合考虑,包括采购成本、运营成本、用户满意度等:如果集中起来总成本最低,那就集中;如果分散的效果更好,那就分散。否则,迫于管理层压力,集中以后也是不能长久——不符合市场规律的集中采购不会持久。
【实践者问】 集中采购究竟是集中什么? 组织、产品还 是供应商?
【刘宝红答】 严格意义上,集中采购是个三维概念:集中需求(围绕产品)、集中供应(围绕供应商)、集中组织(围绕供应商的选择权)。这三者是相辅相成的,比如只有集中了需求,才可能更好地集中供应;而集中了组织,则对需求和供应的集中都有帮助。
在集中还是分散上,博弈的焦点都是供应商的选择权。但真正的问题呢,是供应商选来后, 有选择、没管理 ,后续绩效的管理跟不上,导致不管集中还是分散,都不会长久。
比如集中了,供应商的选择权归总部。总部采购觉得他们的任务就是招投标,做一枪头的买卖,至于供应商的后续管理嘛,当然就“默认”给分公司、事业部了。这时候,总部是单一指标驱动,一门心思冲着省钱而去,选择最便宜的供应商,牺牲的是分公司、事业部的交付、质量和服务。各个分公司、事业部呢,虽然名义上在管理供应商绩效,但实际上深陷订单、项目层面,没精力在供应商层面有所作为。更重要的是,他们也没动力解决供应商层面的问题——“三个和尚没水吃”,任何一个分公司、事业部都不愿意为人民服务,解决供应商层面的问题。况且,供应商层面的绩效改进大都要求供应商投入大量的资源,离开了选择权(给供应商生意的权力),分公司、事业部就很难驱动供应商投入资源,解决供应商层面的问题。
这就是为什么我一直坚持, 供应商的选择权与整体管理责任不能分离 (具体的订单处理等日程管理可以分离)。
有选择,没管理,供应商的整体绩效自然欠佳,分公司、事业部就三天两头到老板那里告状,老板的耳朵实在受不了了,就开始分散,供应商的选择权“下沉”到分公司、事业部。分散采购了,分公司、事业部拿到了供应商的选择权,不过有选择、没管理的问题还是没解决——在分公司、事业部层面,专业分工更加粗放,采购的能力更加薄弱,供应商的选择权往往归内部客户,比如研发部门,而采购呢,则继续在订单、项目层面打杂。无非现在分公司、事业部有了选择权,自作自受,不再到老总那里自己告自己了。但时间长了,老总看出问题了:成本——分散采购后,整体议价能力下降,伴随而来的是毛利的下降。这是分散采购的七寸。于是,就开始集中采购,开始下一轮的循环。
【实践者问】 集团集中采购,原来26个分公司的采购需求,现在集中到新成立集团采购分公司,而集团采购只有3个人。 明显感觉人手不够,应该怎么破?据说我们的采购规模,一般配备20人左右的团队才能处理过来,我们目前只有三个人。
【刘宝红答】 集中采购的资源不足,你要么争取足够的资源,要么只能做现有3个人能做的,那就是对供应商有选择,没管理:只负责整合需求做招投标/寻源,而后续供应商的管理呢,只好让它们自生自灭了。而内部用户呢,也只能让他们自求多福了。
天底下没有免费的午餐。要么配备足够的资源,对供应商有选择、有管理;要么承担供应商后续管理的不足,牺牲内部用户的利益,产生更高的隐形成本。

以下是培训信息,不感兴趣者可略过。

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1

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线

上海,11 月1 深圳,11 月8

需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”。这需要解决三个问题:其一,需求预测怎么做,才能做出一个“准确度最高的错误的预测”,争取首发命准?其二,需求预测由谁做,才能有效对接销售和运营,“从数据开始,由判断结束”,提高预测准确度?其三,预测错了,如何建立滚动计划机制,尽早发现,尽快纠偏和补救?

2

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线

上海,11 月2 深圳,11 月9

需求预测错了,需要设立安全库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位,把合适的库存放在合适的地方,提高客户服务水平,同时控制库存和运营成本。我们也会详细探讨库存控制。其一,库存是天使也是魔鬼,多少算合适?其二,库存计划是个技术活,究竟怎么做?其三,如何消除信息不对称,拿信息换库存?

3

供应链与供应商管理:一个实践者的角度

上海,11 月3 深圳,11 月10

供应链的目标是全局优化,为什么局部优化盛行?供应商是供应链的主力军,为什么对供应商要“有选择,有管理;谁选择,谁管理”?该培训着眼供应链的全局观,推动跨职能协作,以优化设计,降低成本;选好、管好供应商,有效管控供应链风险,并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商,以及关键的下级供应商管理。

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[1] 《企业采购管理辅导手册》,蒋振盈著,北京教育出版社,2012年。

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