稻盛和夫:企业在萧条中取胜的五大策略

阿米巴经营 | 用数字经营企业,用报表培养人 2019/10/14 22:31

稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛,鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera),52岁创办第二电信(原名DDI,现名KDDI,目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司),这两家公司均为世界500强企业。2010年2月,78岁的稻盛和夫又接手日本航空(JAL,现日本航空株式会社),任董事长兼首席执行官。

稻盛和夫被称为“经营之圣”。他最为著名的经营理念叫“阿米巴”。阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中,为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。在阿米巴经营中,他把公司组织划分为被称作 “阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心,自行制定所在阿米巴的计划,并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,生产现场的每一位员工都成为主角,主动参与经营,从而实现“全员参与经营”。包括稻盛创立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主导重建的日本航空,现在已经有600多家企业引进了阿米巴经营。在国内,海尔的张瑞敏先生是”阿米巴经营“的忠诚拥趸。

另外,稻盛和夫在企业的经营活动中还特别注重 “意愿” 和 “人心“ 的力量,坚信“心想事成”。他认为,领导者内心的意愿具有巨大的影响力。只要内心的意愿足够强烈,足够持久,就能表现为外在的变化。“全体员工内心的意愿形成企业氛围、企业文化。”他甚至相信,植物也是有意念的,单个的细胞也是有意念的。意愿,人心,这种看不见的力量对企业的影响甚至超过了资本、技术和人力资源等看得见的部分。

稻盛和夫深受中国阳明心学的影响。心学以大道直指本心,强调人的本真自性。心学就是“致良知”的学问,并由此引申出“知行合一”、“心外无理”等主张。出于对良知的领悟,稻盛和夫提出了“敬天爱人”的观点,并将这一理念践行在他对企业的经营管理中。稻盛和夫的经营思想看似简单,平白如话,有如心灵鸡汤,其实不然。真理都是简单和朴素的,反倒是那些花里胡哨、充满了逻辑推理的东西,才更值得怀疑。

我们今天推出的这篇文章,系2009年6月9日稻盛和夫先生在清华大学经济管理学院发表的演讲。此时,一场世界性的经济萧条正逐渐漫延开来······

我是刚才承蒙介绍的稻盛和夫。今天我讲的题目是 “萧条是再发展的飞跃台” 。首先请允许我做一下自我介绍。

我于1932年出生于日本西南部的鹿儿岛,大学的专业是 无机化学 。毕业后就职于日本古都京都的一家绝缘部件制造公司,当一名技术员。后来在几位友人的支持下,于1959年,也就是在我27岁的时候,在京都创立了一家生产精密陶瓷的“ 京都陶瓷 ”公司。虽然是白手起家,但我开发的精密陶瓷材料深受业界欢迎,京瓷也努力将这种材料应用于各种领域。

创业以来的50年里,“京瓷”充分利用精密陶瓷的特性,开发了各色各样的产品,从各种精密陶瓷元器件到太阳能电池、医用材料,以至手机、打印机、复印机等终端产品, 京瓷已经成长为日本代表性的制造型企业之一。

在中国,“京瓷”已在上海、东莞市石龙镇以及天津建立了制造基地,生产电子零部件、打印机、复印机和太阳能电池。另外,在日本还有一家同样也是由我创办的KDDI公司,京瓷是其第一大股东,KDDI从事长途电话和移动通信业务。KDDI公司在通信行业的新准入企业中位居首位, 现在已成为日本国内第二大通信运营商。

除此之外,京瓷还有宾馆以及从事电脑系统服务等等的企业群。从材料到零部件、元器件,从机器设备的制造到通信、服务, 像这样业务涉及整条产业链、业务领域又如此广泛的企业,我想在全球也是极为罕见的。 我所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元,税前利润约5000亿日元。

在日本中小、中坚企业之中,有很多经营者想要学习我的经营思想。因此,从1983年起我就义务传授我的经营哲学,并以“盛和塾”这种经营塾的形式在全国展开。 “盛和塾”以日本国内为主,现在在全世界已经发展到60家,塾生超过了5500名。另外,在中国我也受到了邀请,在无锡开设了“盛和塾”。

世界经济自去年9月美国金融危机爆发以来迅速恶化,而且已经殃及实体经济, 出现了全球经济同时萧条的景况 本来预测景气已落入谷底,年内将开始复苏,但是继续下滑的风险依然存在,状况仍然不容乐观。

中国的情况也一样,从去年起景气也迅速恶化。听说2008年4季度的经济增长率降到了6.8%。同时在3月的全国人代会上,温家宝总理一方面宣布“经济增长率目标为8%” ,另一方面又指出“2009年是中国经济最困难的一年”,表达了对形势严峻的认识。 这一次全球性经济萧条超越了国界 ,给各国的经济都带来了巨大的影响。

面临这样的经济萧条,我们企业经营者应该如何思考,应该怎样执掌经营之舵呢?今天我准备结合我平时的思考和以往的实践来讲一讲这个问题。

首先, 有一点希望与大家取得共识,就是要以积极开朗的态度去突破困境。 萧条越是严重,我们越是要咬紧牙关,坚忍不拔,下定决心,无论如何也要闯过这道难关。决不悲观,必须以积极开朗的态度应对难局。

接着,重要的是要认识到 “萧条是成长的机会”,企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。 实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立50周年,而在这50年间京瓷没有出现过一次亏损,实现了企业顺利成长发展的目标。但是回顾这半个世纪的历史过程,我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。

70年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代IT泡沫破裂的危机,我们经历了各种各样的经济萧条。

每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力, 每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。 从这些经验当中,我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。

企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。 经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节” ,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”, 这种“节”才是使企业再次成长的支撑 ,并使企业的结构变得强固而坚韧。

将萧条视作机会,重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质,高收益正是预防萧条的最佳策略。为什么呢?因为 高收益是一种“抵抗力” ,使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟,就是说企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。同时, 高收益又是一种“持久力”, 高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。另外,此时可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为 萧条期购买设备比平时便宜许多 像这样, 在萧条到来之前,就应该尽全力打造高收益的企业体质,这才是经营。 平时没能实现高收益,遭遇萧条,必须坚忍不拔,千方百计去克服萧条。但是,经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。

虽然萧条往往突如其来,但是作为应对萧条的预防策略,平日里有没有实现高收益经营,这是首先要提及的问题。从这个意义上讲,我在公司内外总是强调 “没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”

萧条出现,首先是客户的订单减少,对制造业来讲,就是没有活干,可卖的产品减少,由此销售额降低,比如本来卖100个的现在只能卖90个,利润当然会减少,但因为平时有10%的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利,不!就是销售额下滑两成,企业仍然可以保证有一定的利润。 只有当销售额下降30%、40%时,才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低,销售额多少降一些,利润只是减少而已 如果企业利润率达到20%、30%,即使销售额降去一半,企业仍可盈利。

就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条,销售额大幅下降,仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。事实上,在京瓷50年历史中, 我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况,但从来没有出现过一次亏损。

1973年10月第一次石油危机冲击全世界,受其影响,世界性的萧条波及京瓷,1974年1月,京瓷的订单每月有27亿日元,但到了同年7月,降至不足3亿日元,可以说是骤减。尽管如此,这一年京瓷依然没有亏损。因为京瓷具有独创性技术,能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品,而且平时又贯彻 “销售额最大化、经费最小化” 的经营原则,利润率超过了值得自豪的30%。 形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。在石油冲击引发大萧条的时候,连日本的大企业也纷纷停产,解雇员工,或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时,仍然确保产生利润。 同时 通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累 。纵使因萧条而转为赤字,在相当时间内,即使不向银行借款,不解雇员工,企业照样挺得下去。

之所以能够不断积累企业内部留存,因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人 一旦遭遇萧条该怎么办呢 ?” 我一直忐忑不安,也正因为如此,我经营企业就格外努力,所以,即使处于石油危机的漩涡中心,在公司的安全性方面我仍有足够的自信。经济不景气,员工就动摇。当时我充满自信,我这样说:“请大家不要担心,即使优秀企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存, 哪怕两年、三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的储备 。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力工作。” 我用这些话来稳定军心,这话既不是谎言也没有夸张,事实上当时京瓷确有足够的资金。

京瓷从创业以来一直到今天,持续这种脚踏实地的经营,现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元、股票等资产3700亿日元作为内部留存,合计约有8400亿日元的储备,不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。

但是近年来,有人对我的经营方针提出了异议, 他们看重股东资本利润率,即所谓ROE。以美国为中心的投资家们认为我上述的经营方针是不正常的。 ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ORE的投资家看来不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此,将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业,购买设备,或购买本公司股票,消耗掉内部留存。将自有资金缩水,去追求短期利润最大化。这样的经营,ROE达到了高值,在美国式资本主义世界,这样的经营被评价为优秀。

京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会,总会听到这样的意见:“ 京瓷的自有资本比例实在太高,而ROE太低,存这么多钱干什么呢 ,应该去投资,应该去使用,好赚更多的钱,给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。”

听到经营干部们的汇报,我就说: “完全不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候,我的意见就是谬论。但是,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票,待升值时抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。

就这样, 我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。 这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。

上面讲述了萧条发生之前的应对策略。 但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢? 下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。

1/ 萧条对策一:全员营销

萧条时期,全体员工都应成为推销员。 员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求,这件事全体员工都要做。营销、制造、开发部门不必说,间接部门也要参与,全体员工团结一致,向客户提案,创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。这样做,不仅让客户满意,而且当事人本人也能掌握整个商务流程。

不是陪着销售人员跑客户、当助手,而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

刚才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。京瓷平时研究、开发、生产,销售都分工明确,但当石油危机使订单大幅下降时, 我就提出建议“让我们实行全员营销吧!” 号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”,过去向人打招呼都会脸红的人,只会埋头现场工作的人也要去拜访客户,带着寒意又夹着汗水,努力向客户提出建议“有活吗?有什么可以让我们干的吗?我们什么都干!” 这样拼命争取客户的订单。

这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”。销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”, 互相之间会争吵起来。但是 生产人员也去卖东西,他们就会明白营销不容易 。由于生产人员也有了销售的经验,生产人员理解了销售人员的辛苦,销售人员会感谢生产人员,这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。

通过全员营销,大家就会产生一种同感: 即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间,有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。像小伙计一样,低头搓手道:“能不能请您下一点订单呢。”必须低头恳求,这是商业活动的基础。

我常对员工们讲, 营销的基本态度就是要当“客户的仆人”,只要是为了客户我们什么都干, 完全像一个仆人。缺乏为客户尽心尽力的精神,萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。

不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。

2/ 萧条对策二:全力开发新产品

萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品,没空充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,全公司团结一致共同开发。

萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖 。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品,希望有机会向某种新技术挑战,因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家,很想使用新材料做些新式点心,但 因为老产品一直畅销,平时做老式点心已忙得不可开交。 但萧条期就是好机会 ,可以试做试卖了,萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试, 能够发起新的挑战,这时候也应该进行这样的挑战。

同时,萧条期把这些新想法拿到客户那里,因为萧条,客户也没事干,闲得发慌。在仔细听完你的意见后,他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单,从而可以更大地扩展业务的领域。实际上曾有过这样一件事。

萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈 。京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷的特性,生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上,因为纱线高速运行,同纱线接触的零件很容易磨损,用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替,效果极好。 但到石油危机时,纺织机械一下子滞销,京瓷也断了订单。此时我们就实行“ 全员营销 ”、“全力开发新产品”这两条。

我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业,看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置,其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。 这位营销员注意到这一点,提出建议:“我们公司具备新型陶瓷技术,利用这项技术,纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位,就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈, 改用陶瓷试试怎么样 ,一定非常适合。”

但是鱼杆上的导向圈,并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损,只是投杆时滑动一下。所以对方回答说:“用陶瓷的价格高,没必要。”但 这位营业员不死心 ,为了引起对方的兴趣,继续耐心地动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损,而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”

实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去,如果摩擦系数大,丝线滑动阻力大,鱼钩就飞不远。还有一点,现在的金属圈,在钓到大鱼时,因摩擦力大,丝线会“啪!”的一下断掉。钓到大鱼时兴奋不已,但偏偏在此关键时刻线断了,多扫兴! 为什么鱼线会断,因为钓到大鱼时,线上突然产生很大的张力,线与圈上压力大增,这么拉着,摩擦生热,就把天蚕丝的鱼线熔化了,线瞬间断裂。 鱼具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试 。先用原来的金属圈,加上负荷用力拉,果然鱼线发热断裂,然后换上陶瓷圈,一点问题没有,非常理想。

“就是它了!”鱼具企业领导人一捶定音。附带陶瓷导向卷的钓鱼杆在钓鱼比赛中大获全胜,鱼具企业更加信服了。从此这家鱼具企业决定立即采用陶瓷导向圈。 这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献 ,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆,全都用上了陶瓷导向圈,普及到了全世界。价格并不高,但直到现在每个月仍要销售五百万个,对我们的经营持续做出了贡献。

这个例子说明萧条期开发新产品,并不是手忙脚乱去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。 在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品 ,这是在萧条期应该努力去做的。

3/ 萧条对策三:彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激烈,眼看着订单数量、单价不断下降,这时仍要维持盈利, 必须彻底削减成本,成本的下降程度要大于价格的下降才行。 但平时在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但这不对! “从认为不可能时重新开始!” 看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。

人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。

“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料??”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。 不仅是制造设备等硬件,在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地合理化,坚决削减成本。

萧条时竞争激烈,价格不断下降,在这种价格下仍要挤出利润,必须彻底降低成本。 在接近极限的低价格下仍能做出利润 ,如果能够打造这样的企业体质,因为 萧条不可能无限持续下去 ,等到景气复元,订单恢复时,利润率将会迅速增长

要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。 即使销售额减半仍能做出利润,如能打造这样的企业体质,当销售额恢复或者上升时,就会实现比过去更高的利润率。

就是说在萧条期,在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当景气复元、销售额恢复时,就会成为高收益企业。

萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。从这个意义上说, 只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。

如果这样思考问题,那么萧条降临,企业努力削减成本,这不是迫不得已的、消极的对策,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。

相反, “因为是萧条,亏本也是没办法的事”,束手无策,不积极应对,那么即使景气复元,也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。抓住萧条这个机会,花心血与员工共同努力,彻底削减成本, “把走廊里的灯关掉”,“把厕所里的灯也关掉” ,不断采取切实的措施。

看起来似乎是小事,但是与员工一起,一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

4/ 萧条对策四:保持高产生产率

必须在萧条期仍然保持高生产率,这点非常重要。因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里工作气氛会松弛。

这种情况下, 应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛 。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经绞尽脑汁。石油危机时就发生过这样的事情。

前面已讲过,当时许多企业解雇员工,当时我考虑无论如何也不能让员工失业,但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做,就无法维持过去的高生产效率。 作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易。

基于这种想法,当时我决定 既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3, 剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。 同时举办哲学培训班,让员工们重新从根本上学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。就是说,在因萧条而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。

当然,2/3的人不生产又要把企业维持下去,其前提是前面提到的,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。

5/ 萧条对策五:构建良好的人际关系

萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音,,景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话,一旦面临萧条的严峻状况, 经营者要求严格时,光说漂亮话就不管用了。

比如,刚提出要减少部分工资,平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲,萧条就是考验劳资关系的试金石。

在困难的局面之下,职场和企业的人际关系受到考验,同甘共苦的人际关系是否真的已经建立,职场的风气、企业的风气从正面受到考验。 从这个意义上讲, 萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会 ,应趁此机会努力营造更优良的企业风气,这点十分重要。

我一贯强调,经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。 经营者要爱护员工,员工要体谅经营者,互相帮助,互相扶持,必须建立这样的关系。 不是资本家和劳动者的对立关系,而是劳资双方持有同样的观点,共同谋求企业的发展。

应该形成这样的企业风气。为此,我总是利用各种机会与员工谈话,努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会,与员工促膝而坐,在互相干杯之余,进行心对心的坦率交流,求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。

因为平时做了这样的努力,一旦遭遇萧条,不能光说好听的话了,“要更多地干活,经费要一降再降,但工资不会加,奖金发不出,请忍耐!”等等, 对员工而言有点苛刻的话到这时非说不可。

有的经营者以为平时与员工已经打成一片,员工理解企业的经营,与自己同心协力,所以到萧条期就要求员工更加努力,要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受,出来抵制,企业内良好的人际关系完全没有形成,事实摆在面前,经营者不禁愕然。

萧条这种灾难到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工却众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。 企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省 。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题,这点很重要。

景气好的时候这些问题不会显现出来,但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息,而是应该彻底地思考如何改善,如何吸取教训把今后的事情做好。

我想稍微说一说石油危机时京瓷的经验。当时的日本处于经济的高速增长期,员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击,我决定从社长开始一直到系长,所有管理人员全部降薪,我是社长,降30%,减得最少的系长降7%。

虽然实施了降薪,但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。 因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的,所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题产生不和谐音同,劳动争议频繁发生。在这种情势下,京瓷却很快协调好了劳资关系,公开提出了冻结加薪的决定。

当时京瓷工会的上级团体批判京瓷工会的决定,并施加压力。但京瓷工会决不屈服“我们劳资同心协力保护企业,从现在企业的环境来看,冻结加薪并不过分。如果你们不接受我们的决定,彼此分道扬镳吧!” 京瓷工会毅然退出了上级团体。

我衷心感谢工会,不久随着景气恢复,企业业绩上升,我不仅将定期奖金大幅提高,而且再支付临时奖金。在这之上,1976年我再将1975年冻结的部分加算进去,支付了2年的22%加薪,以此来报答员工和工会对我的信任。

就这样。通过萧条的考验,劳资间牢固的信赖关系得到确认。同时,在这期间的1975年9月京瓷的股价 超过了长期雄居日本首位的索尼,达到了日本第一

我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信,正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展,才有了今日的京瓷公司。 我们京瓷公司就因为认真实践了上面讲的 1条预防策略和5项对策 ,不仅克服了多次的经济萧条,而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础,使京瓷能够顺利成长发展直到今天。

正如开头所讲,这次世界性的经济萧条还没有明确见底。但是 前景越是不透明,越是要回到经营的原理原则 ,就我刚才所讲的几条,一心不乱地努力实践,我想这应该是很重要的。


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