废除绩效考核?No,不要似鸵鸟般把头埋进沙子里

胡老师谈绩效 2019/10/13 11:42

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文:胡老师

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人是目的,不是工具。

在这个言必称“业务和结果”的时代,

HR需要重新回到起点:

通过成就人来成就组织。

我们已经走的太远,以至于忘记了为何出发。

这个时代呼唤务实的理想主义者。

新知图谱, 废除绩效考核?No,不要似鸵鸟般把头埋进沙子里

1. 为何拿鸵鸟来做类比?

据说,鸵鸟遇到危险后会把头埋进沙子里。后来人们用它来讥讽那些遇到问题不积极面对,采取躲避、自欺欺人的做法。在呼吁“废除绩效考核”的人当中,大部分跟鸵鸟差不多。

2. 但有很多公司确实废除了绩效考核。你不能忽视现实中的变化。

因为种种原因,(不恰当的)绩效考核带来很多问题,遭致管理者、员工和HR的通力反对,所以一旦有取消绩效考核的新闻和传闻,引发的讨论都很热烈。但实际上,废除绩效考核的公司极少。另外,大家也误解了这些公司“废除”绩效考核的做法。

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3. 这些公司都“废除”了些什么?

我看了相关的报道和文章。总体来说,目前“废除”了绩效评价的公司,最常见的做法有两个:一是用随时随地的反馈,来取代年终反馈;二是取消了年终对员工绩效等级评定的严格要求,改由授权部门主管在年终奖金的发放上具备更大的自由权。

4. 难道这些做法不好吗?

我们分开来说。随时随地的反馈很好。如果希望通过反馈达到帮助员工学习改进的目的,实效性就很重要。全部“攒”到年底是要纠正的。但是日常的反馈,并不能取代年终评价后的反馈。它只能是很好的补充。

取消绩效与奖金的严格挂钩,看似让管理者有更灵活的空间,实际上带来的问题更多。对下属进行严格的绩效评价,是高绩效的管理者必须要做的,也是培养生机勃勃的绩效精神所必需的。取消是顺应了软弱、不善管理的管理者的诉求,这个诉求是不合理的。

5. 但是微软、谷歌等公司都这么做了。

我看到有微软取消强制分布的传闻。谷歌没有。而且谷歌在不懈优化绩效考核的做法,如果有兴趣你可以从《重新定义团队》中找到很多细节。谷歌认为,绩效评价一定要做好,因为它事关公平:优秀的员工希望自己的贡献得到相应的回报。没有比这个更重要的了。

在这一点上,谷歌跟华为很一致。华为也把“价值评价和价值分配”作为人力资源管理的核心。

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6. 绩效考核的真正挑战在哪里?

绝大部分关于绩效考核难题的对策,都没有抓住关键,或者说回避了考核中的现实难题。比如强调绩效管理不等于绩效考核、强调绩效反馈与沟通等,这些做法当然有价值。但真正的难题,是考核中存在两个有冲突的目的。

7. 哪两个有冲突的目的?

一个是奖惩的目的,一个是发展的目的。前者是通过考评要给员工一个“说法”,通过绩效与奖惩的挂钩,激励员工;后者是通过绩效管理的过程帮助员工达成绩效、发展能力。这两个目的是有冲突的。

绩效与奖惩挂钩,会带来一个副作用:员工会有自然的防卫心理。这给发展目的实现带来障碍。但这就是现实。目前兜售的绝大部分解决方案,都对这个冲突视而不见。就像前面说到的,取消绩效与奖惩的挂钩,是一种应激性的做法。

8. 这个问题有解决办法吗?

谷歌是家非常聪明的公司。他们敏锐地把握住了考核中的难题,也采取了一个非常简单的对策。传统上,我们寄希望于在一次年度绩效谈话中同时达成这两点目的,谷歌把一次谈话分成了两次。这样发展目的的谈话才有可能达到效果。

9.似乎这个方法也是权宜之计。

你说的对。丑媳妇总要见公婆。告诉员工,尤其是绩效不理想的员工,你今年的绩效等级是B或C,不是一件很轻松的事情。但解决之道不是回避它。

在这个问题的处理上,优秀的管理者有两个做法:一是做好绩效目标的设定,并与下属在前期达成共识。二是通过工作中以身作则、公正无私、言行一致、关心下属等行为,建立与下属间的信任。能做到这两点,管理者就可以更好地直面下属。

10. 的确,应该尽可能做到客观和量化。

不对,正是对“客观”和“量化”的执着,给考核工作的双方都带来困扰。这两个概念都是幻象。

很多主管反映下属的绩效需要定性评价,不如销售人员的评价那么客观。数字并不代表客观。所有的指标都是“主观”的,因为所有的指标都人“拍脑袋”定的。想要客观、量化的指标,很多时候是想逃避作为管理者考核的责任。

能够顺利进行的考核,从来都不是因为指标设定的客观和量化,而是因为双方关于绩效指标和目标的达成一致。这更多依赖管理者的能力。另外,优秀企业甚至明确要求对下属的考核中,至少要有20%权重的定性评价。

11. 那我们如何更准确地反映员工的贡献?

这是一个不可能达成的目标。最重要的一点在于,员工的绩效既受自己努力的影响,也受很多不可控因素的影响。因此,准确虽然理想,但不是“好”的目标。更现实的目标是,基于与员工“达成一致”的内容,进行考核。

绩效是双方的“一纸合约”。要从这个角度来理解。绝对的准确和公平是不存在的。所以还是回到上面说到的,这项工作能不能做好,确实依赖管理者的能力。组织也好、管理者也罢,总希望绩效考评变成一台自动运转的机器,这是不切实际的。

12. 为何戴明强烈反馈考核?

没错,戴明在其著名的管理14点钟,旗帜鲜明地鞭挞“绩效考核”。老先生的观点很明确,绩效受到很多因素的影响,而且更多是系统的因素,并非员工个人导致。出现问题后打员工的板子,是严重的归因错误,对绩效改进没有任何好处。这一点直到今天,依然是丰田等公司的指导原则:问题是改进组织的机会。

基于问题改进组织,这是非常好的。但老先生的观点有些过于理想。对员工的表现进行评价,在任何组织中都无法回避。尽管绩效结果并不与员工的努力完全对应,但它可能是最不坏的参考标准。

13. 难道废除绩效考核的公司都错了吗?

他们是对的。今天绩效考核有几个明显的变化趋势,比如:从控制到承诺、从奖惩到发展。强调绩效管理中的对话、辅导、员工承担责任,对于提升组织和员工绩效都很有必要。

而且今天组织已经变得越来越灵活,以任务为中心的项目型组织越来越多。外部环境也变化很快。这一切都对组织的管理提出了新挑战,相应地,也会打破传统的、机械的绩效考核。

这些努力是有益的进化和补充。但不能回避考核中的根本难题。

14. 能否总结下你对企业的建议?

我想说句刺耳的话:不是绩效考核的问题,是咱们自己的问题。在《叶问》中,金山找败于叶问手下,悻悻地说“今天北方拳输给南方拳了!”叶问回答:不是北方拳的问题,是你的问题。

我们对考核的期望过于理想化,总想找到“客观”、“量化”、“自动化”的方法;我们试图回避考核中的核心挑战(奖惩与绩效挂钩)。

另外,很多公司基础薄弱,缺乏基本的目标设定和分解,管理者也急需提升管理技能。这种情况下,更需要扎扎实实做好基本动作,抓住主要矛盾,发挥绩效考核的作用。

绩效考核很难。

不做绩效考核更难。

本文来源:HR转型突破

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