600家中国行业龙头的取胜之道

书享界 | 聚焦《华为管理之道》培训 2019/10/04 00:36

书享界导语:

“中小企业”占据了中国企业总数的绝大部分,根据统计,中国企业的平均寿命只有2.9年,平均每年有100万家企业死亡,中国4000多万中小企业里,存活5年以上的不到7%。

在各行各业都进入下半场的当下,如何从焦灼的经济环境中脱颖而出,是摆在所有中小企业管理者面前的一道必须要解决的难题。

成本?客户?员工?赛道?到底什么才是真正适用于中国中小企业的取胜之道和生存之本?

今天的这篇文章,脱胎自“中国管理教育第一股”行动教育创始人李践的新书《锁定高端》,15年来,行动教育助推了逾600家企业成为行业龙头,这其中不乏西贝莜面村、名创优品、周黑鸭、味千拉面、东鹏瓷砖、顾家家居……这些普罗大众耳熟能详的名字。

希望它能够带给你一些有益的启发。

1

“大众还是高端?”

一道99%中小企业都会做错的选择题

“假如你现在经营着一家小公司,年营业额在5000万元以下,你会选择做大众市场还是高端市场?”对于中小企业经营者而言,答案似乎是不言而喻的——选择大众市场。

中小企业缺乏足够的资源与市场份额,没有规模也不具备研发成本,所以要从用户总量更多的低端市场切入,走“农村包围城市”路线,积攒了足够的资本以后再逐步完成产业升级,向上级市场攀登。

这看上去是一个完全合乎逻辑的选择。事实也确系如此,在美国150年、日本100年的商业历史上,几乎所有的新公司和小公司都选择大众市场,国内大部分年产值在1亿元以下的中小民营企业,也大多倾向于这一选择。

选择的逻辑不难总结:1.大众市场的鱼多,钓到鱼的机会也多。2.大众市场的门槛低,客户的要求也低;3.自身资源渠道匮乏,只能切入低端市场。

但商业的逻辑是反人性的,如果你真正看懂了大众市场,你会惊讶地发现,这3条理由,其实都是错的。

① 大众市场的鱼多,钓到鱼的机会也多。

经营的逻辑是追求投资回报率,本质是效率,而效率的根源在于精准。企业的成功不在于有足够多的“鱼”,而在于只为一小部分客户服务,没有任何一家企业能够服务所有人。

②大众市场的门槛低,客户的要求也低。

客户永远不会降低自己的标准,这是商业的本质,即便是用一毛钱买了一盒火柴,客户也不会因为自己只出了一毛钱,就能够接受这盒火柴品质低下。

高端客户是价值导向,他只有一个要求,就是把东西做好。但大众客户是性价比导向,东西不仅要好,还需要便宜。这个要求不是低,而是相当的高。

③自身资源渠道匮乏,只能切入低端市场

缺钱缺资金缺技术,是所有公司在时刻面临的困境,越是盘子小,就越应该把时间和资源用在刀刃上。因为90%以上的中小民营企业都选择大众市场,所以大众市场早就变成了一片厮杀到血光漫天的红海。

一旦进入大众市场,中小民营企业经营者很容易就会做出一个错误决定:打价格战,从而陷入”降价—为了维持微薄利润不断降低质量—低质量带来客户流失—为了挽留客户进一步降低价格”的恶性循环里。

春都火腿肠,就是这个恶性循环的典型牺牲品。

在30多年前,春都几乎是火腿肠的代名词,市场占有率高达70%。彼时的双汇不过是寂寂无名的跟随者。

1997年,双汇发动了价格战,把火腿肠的价格降到了平均0.9元,为了应对成本的提升,双汇把火腿肠里的肉含量降到了70%。面对双汇的价格战,春都选择了同样降价,火腿肠的价格最终降到了5毛钱,而肉的比例居然跌到了惊人的20%。

火腿含肉量下降近七倍多,这导致消费者将愤怒都发泄在了行业龙头春都头上,但双汇却在此时突然推出了一款高端火腿肠——双汇王中王,一举占领的行业高端品牌的高地。

春都,却因为品质的急剧下降,市场占有率跌倒10%以下,最终消失在了市场上。

相对于美国或者日本,国内民营企业的生命周期极短,约50%的企业撑不过一年,90%的企业撑不过3年。这一切的根源,就在于企业对于市场和客户的选择逻辑,从根本上就是错的。

2

中小企业的取胜之道和制胜之本,到底是什么?

中小企业唯一出路是“锁定高端”,只有在“大海”中找到“大鲸鱼客户”,专注于为“大鲸鱼”们创造价值,才是真正行之有效的取胜之道和生存之本。

中小企业的边界显而易见——没有足够的资源成就所有的用户,中小企业的经营者始终都需要思考,面对有限的可支配资源,到底应该做何取舍?

商业的本质是高效,经营企业首先要考虑的就是效率的问题:如何用最少的资源来换取最大的产出?应该把它们投放给哪些员工、哪些产品、哪些客户?这些都需要取舍与设计。

市场就像是大海,有一个完整的生态链,既有体量最大的鲸鱼,也有凶猛的鲨鱼、温顺的海豚,自然也少不了各色小鱼杂鱼,甚至虾米,绝大多数的中小民营企业,都在依靠着员工们辛苦钓来的小鱼小虾过活。

虽然钓到1000条小鱼的价值可能等同于1条鲸鱼,但是钓起1000条小鱼是需要耗费大量成本的,员工每钓一条小鱼,背后都意味着企业投入的大量人力、物力和财力。如果员工费大力气钓来的1000条小鱼,其价值只等于1条大鲸鱼的话,那企业的经营结果其实相当难看:1-1000=999。

一个整天只知道和小鱼小虾小泥鳅打交道的企业,做的再好也不过是一条大一点的泥鳅,要想改写1-1000=999的经营结果,必须要思考如何真正实现以1的成本获得1000的价值,这个方法,就是“锁定高端”。

专注于金属容器制造的“奥瑞金”可能是“锁定高端”的一个极佳范本,奥瑞金本身可能并不为众人所知,但是它的客户—红牛、加多宝、青岛啤酒、银鹭……几乎都是妇孺皆知的品牌。

新知图谱, 600家中国行业龙头的取胜之道

20多年前,刚刚在海南文昌成立的奥瑞金,只拥有16个员工、1条简陋生产线和一些小客户。在公司成立的第二年,创始人得知了红牛要在深圳建厂的消息,他们立刻瞄准上了红牛这条大鲸鱼。

但是红牛对于品质的要求极为苛刻,针对当时所有易拉罐焊缝都采取的液态补涂技术,红牛苛刻地提出了粉末补涂的需要,许多远比奥瑞金庞大的竞争对手选择了放弃,但是奥瑞金却在寻遍全球后,从新加坡成功地引进了这项技术,从而牢牢地抓住了红牛这条“大鲸鱼”

合作二十余年,奥瑞金和红牛形成了牢固的合作共生关系,因为产品的外包质量会直接影响到产品的销量,所以在选定供应商后,企业往往不会轻易更换,红牛为奥瑞金带来了巨额的订单和更多“豪门”的认可,而为了持续维护住这些“大鲸鱼”客户,奥瑞金也在始终提高着自己产品的技术竞争力。

例如,市场上的易拉罐通常的厚度是0.19-0.20mm,但是奥瑞金自身的技术专利使得它能够生产出0.135-0.15mm,甚至是0.12mm的易拉罐,这大为降低了客户的成本。

如今,手持十余项专利的奥瑞金在技术水平上已经走在国际金属包装的行业前列,它牢牢地掌握着一个又一个的大鲸鱼客户。

这是一个非常典型的“锁定高端”案例,“大鲸鱼”首先能够让企业用最小的投入获得最大的产出;其次,它如同一个引爆点,当你服务好一条大鲸鱼时,你就相当于获得了一张行业信任状、一份实力证明书,能够吸引更多的资源与客户。最后,大鲸鱼自身极高的标准要求使得企业必须要不断提高自己的标准,为了维护住大鲸鱼,企业会自然地倒逼自己进行产品升级、人才升级、服务升级……

成功的“锁定高端”,带来的不仅仅是更低的成本,更高的收入,还有对于企业先进性的不断正向驱动。

3

如何锁定高端,抓住“大鲸鱼”?

①  价值转向,全员利他

要想捕获大鲸鱼,第一步要做的是价值观升级,全面改变企业的土壤,从全员利己转变为利他主义。

马云说过,阿里巴巴能够活下来,靠的就是价值观,价值观是企业的土壤,虽然几乎所有企业的价值观体系中“客户第一”都是高频词汇,但其中大多数只是挂在墙上的标语,真正的用户主义是要像阿里巴巴一样,在巨大的利益和企业的生死前,选择坚守底线,真正为用户好,这绝对不是像喊口号一样简单。

落实价值观很重要的一点,是要确定企业从上到下的资源配置,是不是全部指向了用户价值。

低成本航空运营模式的鼻祖,连续40多年保持盈利的美国西南航空公司是“完全用户价值指向”的一个非常好的参考案例。

新知图谱, 600家中国行业龙头的取胜之道

在西南航空的商业模式里,乘客的数量是关键,为了吸引到大量的乘客,它们所有的资源配置都基于给“用户省钱”这一核心价值:不购买飞机、只租赁装载人数和节能水平综合最优的机型、不开设商务舱和头等舱、不接受票务代理、采用低底薪加高绩效的模式,全力设计用户在旅行中的快乐体验。

② 转变策略,系统作战

企业要做的第二步,是改变策略,从单打独斗转变至系统作战,并用系统化的资源倾斜,讨好大鲸鱼。

大鲸鱼的体量不是员工个人足以掌控的,只有变成公司级的战略,以系统作业的方式全员锁定,升级产品和服务团队,深入挖掘和开发客户,才有可能抓住这条大鲸鱼。

集公司优势力量于一点,系统作战的第二个原因是:只有这样才可以深度捆绑住大鲸鱼,让它无法叛逃。

对于大鲸鱼客户自己而言,它也能深刻地理解,它此刻所享有的服务并不是一个人能够完成的,即便对接方可能只是一个人或者一个团队,但它们背后是整个企业的流程、品牌、服务、支持的系统化支撑。

企业如果要想切实地做到系统作战,公司的最高领导者必须站在第一线,企业最大的资源在老板身上,如果老板不参与,员工的重视程度就始终无法上升。只有老板到位了,企业的资源才能调动到位,管理层和员工的重视程度才会一致提升。

名创优品的创始人叶国富曾分享过自己如何说服一流供应商接受一家初创企业订单,一流的供应商永远不会缺乏订单,所以在面对这些供应商时,他选择的方法总是亲自出面,以给现金,下大单的方式,展现出公司战略层面上的最高支持与最诚恳的姿态,从而敲开了一个又一个一流供应商的大门。

“大鲸鱼”是公司最关键的客户,企业在资源配置上必须专门为其建立一套特殊倾斜标准,让他清晰地感受到:我和别人不一样。

为此,企业经营者应该尽力地通过信息搜集、提供系统支持方案、开辟绿色通道,用最好的团队去服务客户,从而在客户还没有张口前,就满足他的期望。

③精准划分、锁定市场。

企业必须要针对自己锁定的市场,进行精准的划分,这并不是一个简单就能做到的事情,无论是高端市场还是大众市场,他们都可以分别细分出各自所属的高端、中端和大众,即便是面对大众市场,我们同样可以依据客户的消费水准,找到其中的高端。

对于中小民营企业来说,越是规模小、底盘弱、就越是应该精准锁定客户进行差异化经营,

公众号“餐饮老板内参”曾有一篇对巴奴毛肚火锅创始人的专访,海底捞在郑州的快速扩展使巴奴毛肚火锅的顾客群与海底捞产生了相当大的重叠。面对这一问题,他选择拉高客单价,调整顾客群。因为价格是用户群的分界线,选择了什么样的价格就决定了你的成本配置,选择了什么样的价格,也决定了你的客户群体。

新知图谱, 600家中国行业龙头的取胜之道

在调整客单价的同时,巴奴毛肚火锅对于门店也做了调整,他们放弃了一部分用户,选择只做高端的精致用户,最终2018年巴奴整体的上座率虽然降低了10%,但是营业额反而上涨了2%。

④尖刀产品,超越预期

大鲸鱼客户只可能被尖刀产品所吸引,很多企业之所以大鲸鱼客户,就是因为他们没有真正意义上的尖刀产品,甚至没有理解产品的本质。

哈佛大学市场营销教授泰德·莱维特在几十年前提出过一个洞见:人们想要的不是四分之一英寸的钻头,而是四分之一英寸的洞。

用户想要的不是产品,而是解决问题的方案,这才是尖刀产品的本质。

产品的本质是用户价值,用户买的不是多,而是好。多是企业自己所希求的价值,但好才是用户想要的价值。

中小企业经营者可以通过四种维度来判断产品是否是尖刀:

一看产品。 收入和利润率最高的,就是你的A级产品。

二看复购。 用户的复购率意味着产品的用户价值是否足够大。

三看对手。 基于你的A级产品,看看用户做到了哪里,特别是当你面对行业标杆时,不需要做最好,而是要做不同。

四看趋势。 观察国外的资本市场,我们的标杆企业是否在美国上市?市盈率有多高?世界标杆的市值到底有多大?这代表了这个产品在未来的趋势。

通过这四个维度,你就可以锁定自己真正的见到产品是什么,但这仅仅也只是完成了一半,接下来你需要做的是“一致性”,让公司所有的人力、物力、财力、时间都集中在这一个点上,只有这样你才能真正打造出可以俘获大鲸鱼的尖刀产品。

4

“锁定高端”能够改变企业的DNA

稻盛和夫的《干法》里记录了这样一个故事,京瓷集团最开始的订单来自松下电器,在松下电器的供应商大会上,松下的采购部,要求供应商除了保证质量,交货周期等严苛条件外,还要降低价格。

供应商们纷纷提出了抗议,觉得松下欺负供应商,但是稻盛和夫不这么认为,他觉得苛刻的标准和要求对小公司不是坏事,如果连这个都不能适应,那么只能停留在二流和三流的水平。

新知图谱, 600家中国行业龙头的取胜之道

这件事倒逼京瓷集团从技术的源头开始,研发削减成本,提升质量,多年以后,当京瓷的产品,以优质低价驰骋欧美市场时,他们才发现,如果当初没有松下给京瓷的难题,哪有可能有这样一流的产品与竞争对手拼杀。

锁定高端,抓住大鲸鱼的本质,是通过做行业第一的客户,让客户的需求和要求倒逼你改变,倒逼你升级,因为锁定高端,是从市场的最高标准切入,为了满足最高标准,你必须不断持续升级,它会倒逼企业改良DNA,升维企业的标准。

从表面上看,它解决了如何增长和如何高效的问题,但是从本质来说,锁定高端,意味着企业提升了自己可持续发展的能力。

一开始,我们可能只是服务中端,甚至低端的头部,但是当我们的体量逐步上来了,我们就可以去筛选更高端的头部企业,提高鲸鱼筛选的标准,去服务更高级别的鲸鱼,直到成为真正的行业头牌。

相关推荐

更多“取胜之道”相关内容

新知精选