【从理论到实操】情景分析在战略决策中的应用

用户研究社 2019/09/18 17:07

在《解决问题的能力,决定你的收入》中,我们谈到,当解决问题时,要先将问题做分类,再选出重要的课题领域进行研究,思考解决策略(建议多个)、比较不同解决策略的优缺点(可行性),最后实施选中的策略。

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But ——  往往很多企业,在选择策略的过程中,不会去考虑每项策略执行时的环境,只考虑到这个策略本身是否能解决问题,以及相比于其他的解决策略来说,有没更多的优势。

So —— 为了“提升解决问题的质量”,我们需要学习"情景分析"的方法。因为在执行策略时,问题所处的环境会大大影响策略的实施结果。

而“情景分析”可以从环境变化的观点,全面、有系统地去评价所有的解决方案。

换句话说,“情景分析”将环境变化的不确定性带入解决问题的过程当中,能够提升我们解决问题时做决策的质量。

基于这样的需求背景,我们需要针对“情景分析”进行专项学习。

一个有意思的现象是,国外一些大型公司在对一些大项目进行风险预测和识别时都会采用情景分析法 。但是情景分析法在我国的具体应用却不多见,大胆猜测,可能是因为它的操作过程比较复杂,对项目主持者的技术要求也很高(它的理论框架,建立在很多学科的基础之上)。

不用怕,至少气势上不能认怂(看不懂先收藏了再说)。我们先按照这样的结构进行学习,后面有了新的发现再进行补充:

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接着上面说的,我们在选择决策方案(多选一)的这个过程中,光凭设想的“理想结果”来评估策略、选择策略,It is dangerous。

无论企业制定了多么严密的解决策略,也有可能因为具体实施时,环境发生了变化,而产生不好的结果。这种会发生的变化,就是风险。

在有风险的环境里,如果只靠设想的“理想结果”来评判决策的好坏,很可能会忽视风险。所以做判断时,要能够充分考虑、理解这项策略背后的风险,这样才称得上是好的决策过程,好的过程才能提高好结果的出现概率。

小结一下,在思考如何解决问题时,一定要考虑环境的不确定性。

那么情景分析的作用,我认为主要体现在以下三个方面:

一、分析环境和形成决策

任何企业如果想活着、进而变强大 ,必须要尽可能做到“知己、知彼、知环境”。情景分析法就是企业从自身角度出发 ,通过综合分析整个行业环境甚至社会环境 ,评估和分析自身以及竞争对手的核心竞争力 ,进而制订相应决策 。由于每一次对环境的描述都最终会产生一个相应的决策 ,因此情景分析主要是用在分析环境和形成决策两个方面 。

二、提高组织的战略适应能力

由于情景分析法重点考虑的是将来的变化 ,因此能够帮助企业很好地处理未来的不确定性因素。尤其是在战略预警方面 ,能够很好地提高企业或组织的战略适应能力 。同时 ,企业持续去做情景分析还可以为企业情报部门(或者叫战略部门,或者叫商业分析部门,whatever)提供大量的市场数据 ,而这些数据又可以对企业提供多方面的帮助 ,例如可以帮助企业发现自身的机会、威胁、优势和劣势等等。

三、提高团队的总体能力,实现资源的优化配置

企业的核心是人,而人的思想是关键。情景分析法不仅仅是属于高层管理人员的战略工具 ,它还需要企业各个层级的人都要参与其中, 这样就能激发每个人的责任感和成就感,提高团队的总体能力。企业通过情景分析法预测出未来可能出现的情景,决策人员以此为基础进行决策 ,确定未来的发展方向。决策的实施需要资源的支持,企业的资源也就相应地实现了重新配置 。

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情景分析法,又称前景描述法或脚本法,是在推测的基础上,对可能的未来情景加以描述,同时将一些有关联的单独预测集形成一个总体的综合预测。它是一项提供环境全景描述的方案 ,并随时监测影响因素的变化,对方案做相应调整 ,最终为决策服务 。

许多世界著名的跨国公司, 如荷兰皇家壳牌集团(Royal Dutch Shell),简称Shell、德国的BASF 公司、奔驰公司、波音公司等在制定战略规划时都使用情景分析的方法。一些国家政府也采用了该方法,比如南非白人政府对“种族隔离制度”的和平变革,就是利用情景分析的方法推导了各种可能的结果之后做出的选择 。 

在这里,一定要说一说被奉为经典的壳牌石油公司Shell的案例。对于Shell,我印象最深的就是印在F1赛车和赛车手身上的广告赞助(传闻赞助费每年3亿美元,我的天)。

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咳咳,回到正题。Shell绝对有资格堪称是情景分析理论和实操上的先驱,在我查阅到的所有资料中,几乎都会提到这家公司。

  • 第二次世界大战之后,全世界经历了1973年和1978年两次石油危机。

  • 1972 年,也就是在第一次石油危机爆发之前,Shell公司的规划人员Pierre Wark便已通过情景分析,分析了中东局势,预料到中东原石油生产国有可能实施石油禁运,可能会爆发石油危机。

  • 因此,相较于其他石油公司,因为提前准备,Shell受到的伤害是比较轻的。

简单说,情景分析就是预想几种未来最可能发生的故事,每一个故事便是由各种风险不同的表现形式结合在一起形成的,这故事就是环境的未来蓝图。

情景分析时,要对环境做风险分析,把风险写进脚本中去,一般会写三到四个脚本。脚本太少,说明风险分析不全面;脚本太多,反而会有反效果。

从脚本数量的观点来看,传统的环境预测分析则是单一脚本分析。由于潜藏着个人的主观原因,因此比较难察觉环境变化,再加上不愿面对真相的心理作用,会在环境发生变化时应对不及。

举例来看什么是单一脚本会造成的危险。杜撰一个案例:天猫收购了考拉,将天猫国际与考拉海购合并时,天猫只运用单一的环境脚本描绘了过于美好的结果——从此跨境的天下是我的了!后来,情况与预测相反,国家出台了跨境关税政策,市场需求突然就萎缩了,最后天猫损失惨重。

#文章的草稿是在官宣前就写好的,想想还是就这样吧,不另编案例了,大家理解就好。

在这种传统的环境预测分析中,专家负责预测,决策者依据预测来做决策。也就是说,公司高层会将专家预测当做脚本,来下命令。如果没有专家的话,可能会购买外部专家的报告。

比如我任职过的一家公司,据闻其战略部门每年都会购买分析报告(如消费者需求预测的分析报告),交给公司高层做决策。这对于决策者而言,这么做的确可以回避掉一定的责任,因为如果业绩不好,就可以拿“这份报告是shit(价值100万的shit了解一下)”来作借口,一般甩锅都能成功,然后明年再继续购买。

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图:环境预测分析

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情景分析是一种分析方法,更多的侧重于技术的发展与创新,在理论方面相对薄弱,到目前为止,没有形成相对系统的体系,各种观点也多有不同之处。不过,经过几十年的发展, 情景分析在借鉴多个学科理论的基础上,也逐步形成了基本的理论架构。

一、基础理论

情景分析基础理论主要是指能支持情景分析方法,使它具有科学性、合理性的理论,主要包括:情景的概念,包括内涵、特点、优劣势分析基础;情景类型学理论;情景思考理论(如心智模式、认知图、系统思考)等。在对情景与情景分析的认知方面,出现有大量理论研究成果,Kahn 提出的有名关于情景的口号是“思考不可思考的”(Thinking aboutthe unthinkable)。

很多学者及管理者对情景分析理论的研究,主要围绕情景规划展开。Michael 是第一位挑战传统单行规划概念的人,在他的专著《学习规划与规划学习》(LearningtoPlanandPlanning to Learn)中 ,Michael 提出了三条挑战传统规划的概念:承认不确定性 (Admission of uncertainty)、 包容错误 (Error-embracing)、 以及深度自我思考 (Deep self-understanding)。

作为预测方法中的一种,情景分析法的主要目的是应对不确定的未来,有效识别关键不确定性是情景分析的关键步骤。因此,不确定性理论、预测理论是情景分析的重要基础理论。

二、方法论理论

在过去的几十年里 ,情景分析方法迅速由壳牌扩展到其他组织和机构,并发展出许多情景分析方法。

在研究具体情景分析方法步骤的同时,也出现一些有关方法论的理论。如,Peter Schwartz 在其著作 “愿景的艺术 ”(The Art of the Long View)中 ,第一次完整地归纳了情景分析方法。

情景分析法没有一个确定的过程,但却有一些经常采用的步骤,主要包括:明确决策焦点;识别关键因素;驱动力分析; 按重要性及不确定性把驱动力排序;构建情景逻辑;充实情景内容;战略含义分析;选择主要指标和标准;情景内容反馈;讨论战略选择;形成执行规划;传播情景内容。

情景分析法的每个步骤都需要相关学科或方法论理论的支持,主要有:情景轴理论、情景描述 (脚本方法)、SPEET 方法、SWOT 方法、利益相关者理论、专家评价理论(德尔菲法等)、敏感性分析理论、风险理论、概率理论、模型理论、模拟与仿真理论等。

三、应用领域理论

情景分析主要适用于战略管理、政策分析、风险评价、决策管理、可持续评价等领域,在应用过程中,也需要相关理论的支持,如战略管理理论、决策理论、政策理论、可持续评价理论等。事实上,情景分析方法大量借鉴了这些相关应用领域的理论,并把有关理论及方法整合到自身理论与方法体系中。

最早研究情景和战略之间联系的是壳牌石油的规划团队成员 vanderHeijden 及其同事 。Vander Heijden在战略选择中引进了 “风洞”(Wind-tunnelling)的概念,“风洞”本身是航空学的概念,Heijden 建议管理者在执行战略选择之前一定要测试它们,以减少决策风险。

把情景分析法与可持续发展结合起来, 日益成为当前一些国际组织的研究方法。其中,Backcasting(回溯)方法应用最为广泛。加拿大学者J.Robinson 在 1982 年明确提出了Backcasting 方法 。Backcasting 对于可持续发展的研究十分有用。通过其可以提出两个重要的问题,即我们希望社会朝什么方向发展? 我们是如何实现它的? 既是作为一个理想未来的愿景起点,同时,也去发现实现这种愿景的可能路径。

情景分析法理论体系参见下图。

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情景分析法的价值在于它能使企业对一个事件做好准备 , 并采取积极的行动 :将负面因素最小化 , 正面因素最大化 。情景分析法也提供了思想上的模拟,能保证企业按希望的方向行动。

情景分析法主要通过对最可能对企业的经营环境产生影响的各种因素可能发生的变化进行定性分析, 然后构想可能出现的多种可能, 并通过严密的分析和筛选将这些可能减少到最少的几种 , 并由此制定相应的对策。

情景分析法的操作步骤有一些不同的版本。

Gilbert 将情景分析法分为 10 个步骤:

  1. 提出规划的前提假设

  2. 定义时间轴和决策空间

  3. 回顾历史

  4. 确定普通和相矛盾的假设

  5. 为结构变量决定连接到多样性的指示

  6. 为填充决策空间而构建情景草案

  7. 为所有的竞争者草拟策略

  8. 将策略映射到情景

  9. 使替代的策略有效

  10. 选择或者适应最好的策略

Fink认为情景工程应该分为以下5个阶段:

  1. 情景准备

  2. 情景域分析

  3. 情景预测 

  4. 情景发展

  5. 情景传递 

除此之外, 现在大多数国际组织和公司更常用的是斯坦福研究院(Stanford Research Institute, SRI)拟定的6 项步骤: 

  1. 明确决策焦点

    明确所要决策的内容项目, 以凝聚情景发展的焦点。所谓决策焦点, 是指为达成企业使命在经营领域所必须做的决策。焦点应当具备两个特点:重要性和不确定性。管理者的注意力必须集中在有限的几个最重要的问题上, 而且既然情景分析法是一门预测未来动荡环境的重要技术 , 焦点问题必须难以预测,带有一定的不确定性,它们会产生不同的结果。如果问题十分重要但结果是能够确定的 , 则不能作为焦点。

  2. 识别关键因素

    确认所有影响决策成功的关键因素, 即直接影响决策的外在环境因素 , 如市场需求 、企业生产能力和政府管制力量等。

  3. 分析外在驱动力量

    确认重要的外在驱动力量 , 包括政治 、 经济、社会、技术各层面 , 以决定关键决策因素的未来状态。某种驱动因素如人口、文化价值不能改变, 但至少应将它们识别出来。

  4. 选择不确定的轴向

    将驱动力量以冲击水平程度与不确定程度按高、中、低加以归类。在属于高冲击水平、高不确定的驱动力量群组中, 选出二到三个相关构面, 称之为不确定轴面, 以作为情景内容的主体构架, 进而发展出情景逻辑。 

  5. 发展情景逻辑

    选定二到三个情景,这些情景包括所有的焦点。针对各个情景进行各细节的描绘, 并对情景本身赋予血肉,把故事梗概完善为剧本。情景的数量不宜过多,实践证明,管 理者所能应对的情景最大数目是三个。 

  6. 分析情景的内容

    可以通过角色试演的方法来检验情景的一致性 , 这些角色包括本企业、竞争对手、政府等。通过这一步骤, 管理者可以根据自己的观点进行辩论并达成一致意见, 更重要的是管理者可以看到未来环境里各角色可能做出的反应, 最后认定各情景在管理决策上的涵义 。 

以上几个版本的情景分析具体步骤表面看起来有很多不同 , 但究其实质 , 可以发现它们都有一个显著的共同点 , 就是对情景关键因素的分析,并一致认为这一步骤是否完善将导致对最后各个情景预测的可信性与准确性。

因此, 企业在进行战略情景分析时, 不管具体采用哪套标准 , 都应该加大对情景关键因素分析的比重 , 详细分析这一步骤在整个情景分析中的重要作用。这对企业成功地使用情景分析方法得出正确的结论有很大的意义。需强调的是该流程常常需要重复多次才能完成。

下面是梳理出我认为重要且必要的步骤,适合用于国内的公司:

一、主题的确定(对象、焦点问题及关键决策)

明确情景分析的目的和主要任务 ,包括涉及的时间范围、具体对象、区域等等。例如“国内未来五年社交电商的发展状况”,那么“国内”就是区域 ,“未来五年 ”就是时间范围 ,“社交电商 ”是具体对象 。

主题的确定是一个专业性很强的工作 ,并不是由高层管理人员直接提出,而是商业分析(工作内容涵盖竞争情报的团队)相关人员经过具体调研,同时结合企业的自身状况、发展目标,最终提出有实际价值的分析主题 。

同时,要考虑到设定主题的特点及所涉及的部门 ,来确定情景分析项目组 。这个项目组不仅要包括商业分析(负责竞争情报的专业人员 ),还要包括不同层级的管理人员 。在选择项目组成员的过程中,要注意选择那些具有前瞻性、能跳出框架以外进行创新性思考工作的人。

二、核心要素识别(环境因素)

影响因素是指影响未来企业发展的因素 ,可以说是造成未来情景变化的主要原因。影响因素状态的改变决定着未来的发展趋势和方向。要利用情景分析法对未来的情景进行预测和描述,必须先确定该主题的影响因素。

例如,针对上面的“国内未来五年社交电商的发展状况”的问题 ,假设主要影响因素有:

  1. 政策支持

  2. 微信生态

  3. 宏观消费

  4. 竞争程度

  5. 品类升级

  6. 用户体验等等

这一步必须要了解企业所处的环境是由哪些风险因素所构成的,如果不清楚,可以用常用的分析工具3C或五力来进行分析。也可以根据企业的具体目标进行具体问题具体分析。

很多企业的目标都是追求利润,所以可以把简单版的损益表(不知道损益表请自行百度,或者学习财务类知识,推荐肖星的《一本书读懂财报》)当做参照项目,来进一步地分析。不仅可以掌握产业结构,还能筛选出许多风险因素。

然而,要将影响因素一一列举出是不可能的,而且从不同角度分析它们的影响力度也不同。所以在大量搜集情报的同时,还需要大规模的调研和分析工作 ,提交出最初的影响因素列表。主要影响因素集中在那些未来不确定性强 、影响程度大的因素。

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完成初步的影响因素列表后,利用头脑风暴法让所有参与的企业人员和专家人士各抒己见 ,对影响因素进行选择,也可提出自己认为重要的其他影响因素。最后,对讨论内容进行汇总 ,选择出(企业所在领域的)影响课题的十个左右的因素作为主要影响因素。

假设有 10个主要影响因素,每个因素都有最积极、最消极的两种状态,那么它可以产生1024(二的十次方)种可能的方案。如果对这么多的方案逐一进行模拟,不仅浪费人力物力 ,同时有可能造成避重就轻,把握不住重点。所以在实际的操作中,要进一步将主要影响因素提炼压缩至五个以下 ,通常情况下,利用“德尔菲法”(也叫专家调查法)征求领域专家的观点,对主要影响因素进行重要性排序,选择出公认的最重要的五个以下的因素( 一般锁定两个彼此独立、互不影响的风险因素),即关键影响因素。

三、脚本的描述与筛选

将两种关键影响因素的两种状态进行组合,形成多个初步的未来情景描述脚本。

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由于企业在选择脚本去规划相应的战略时,往往从其发生概率以及战略重要性两个角度出发考虑,所以将各种脚本按照“发生概率”和“战略重要性 ”横纵坐标进行归类,如下图所示,通常分为A、B、C、D 四 个 区 域。

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A区域内脚本拥有相对较高的发生概率和较弱的战略重要性,适合于追求稳定发展的企业;

B区域中脚本与A区域的脚本相比,在战略重要性上明显增强,如果预测准确,该区域中的脚本往往不仅是众多企业制定战略的重点依据,也是企业创造竞争优势的有力武器;

C区域中的脚本因其低发生概率和弱战略重要性通常是被忽略的对象,但有时也能给企业带来出其不意的效果;

D区域中的脚本与B区域的脚本都拥有非常强的战略重要性,但由于低发生概率的影响,该区域中的脚本不如B区域中的方案受青睐。

考虑到资源的稀缺性,企业不可能对每个脚本都给予同样的重视 ,我们要对脚本作进一步的处理,也就是进行筛选。

脚本筛选是一个非常关键的步骤,一时疏忽就可能导致错误的决策。因此 ,这一步就需要信息专家、经济专家、管理专家等与该领域相关的专家一起对产生的所有脚本进行评估 ,从脚本的战略重要性和发生概率两方面 ,结合企业自身的以及所处行业特点 ,进一步压缩脚本数量 ,重点集中在五个以内的描述脚本 ,然后将这五个脚本带入下一步的模拟。

进行筛选时,尽量选择战略重要性高同时发生概率高的脚本 ,即图中所示 B区域。当然由于关键因素都是不确定性很强的因素,因此这里指发生概率高低是相对而非绝对的。但发生概率高同时战略重要性强的情景脚本通常不多。

实际操作中,企业进行选择时会将决策重心向左下方倾斜移动,即下图所示的灰色区域。此外,不同行业甚至不同企业之间细微的差别,都决定了企业在进行脚本选择时的不同倾向。比如也有一些企业倾向于选择战略重要性高,发生概率相对低的脚本 ,即D区域。

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四、模拟演习

邀请公司的管理人员进入描述的情景中,面对情景中出现的状况或问题做出对应策略。换言之,就是模拟未来。 

首先将每个情景脚本用形象的手法详细描绘出来,列举出该情景之下可能出现的问题,尽可能让人读起来有身临其境的感觉。

公司各个层次的管理人员按照最终确定的重点描述脚本的数量进行分组,每组进行隔离模拟。他们必须完全抛开日常的工作和其他事务,设想自己就处在该描述脚本的真实环境中,要对所列举的可能出现的问题讨论并做出相应的决策 ,在逐一为问题制订了相应的策略之后,他们还必须讨论出该情景下的战略。工作人员要将管理人员在模拟中的反应作为反馈信息收回。管理人员要真正投入,工作人员要如实记录反馈信息,记录时不能加入自身主观意见 。

五、制定战略

分析每组隔离模拟时的记录信息以及该情景之下制订的战略 ,确定每个情景中涉及的战略的真实性和准确性。在肯定了每个情景中的战略之后 ,所有管理人员要合成一个总的战略。合成总体战略是在分组进行模拟并肯定了每个单一战略后进行的综合分析。

主要是通过所有参与的管理人员集中讨论而得出。基于每个情景之下的战略汇总 ,找出将来决策的重心 ,最终制订出公司未来的战略规划和政策。

例如 ,在几个情景之下管理人员做出的相同决策,就是将来的决策重心之一 。另外要考虑的就是每个方案的战略重要性和发生的概率。战略重要性大的情景中管理人员的决策也是今后决策的重点。

六、早期预警系统的建立

建立早期预警系统在情景分析法中起着非常重要的作用 ,通过扫描主要影响因素、监测环境 、发现环境中的细微变化、以及早发现威胁和机会 ,并对情景分析法中主要影响因素进行及时调整,进而调整方案,为以后的情景分析提供了一个很好的基础。 

早期预警系统的核心是 :  信息搜集子系统 、指标预警子系统和因素预警子系统 。

信息搜集可以通过第三方利用定题服务的方式获得 ,也可以利用计算机软件,如网络蜘蛛,自动搜索相关信息,是预警实现的基础 。

指标因素综合预警是预警系统发展的一个趋势 ,针对监测主要影响因素中可以量化的因素 ,如收入水平。

因素预警监测其他无法量化的因素,如竞争程度 、政策支持等。

预警系统监测的对象有时不容易识别 ,在设计预警系统时还要考虑那些隐性的特征。例如,竞争程度的变化通常用“愈发激烈”、“有所减弱”来形容。因素预警可以只监测某重要因素是否出现 ,若出现则发出警报。

指标预警相对复杂,需对搜集到的原始信息进行规范量化,对各指标设置不同级别警报的阈值范围,以“收入水平 ”为 例 ,将人均收入水平作为指标,设当前人均收入水平为 A,监测到的人均收入水平为 B,当:

  • 97%A≤B<103%A 系统不报警

  • 95%A≤B<97%A或103%A≤B<105%A 系统发出中级报警

  • 90%A≤B<95%A或105%A≤B<10%A 系统发出高级报警

不同行业、不同企业在设置具体因素和具体数值时都有所不同,要根据具体情况具体分析 。任何一个好的预警系统不是一蹴而就 ,而是经过不断调整,逐步完善。情景分析法前期对主要影响因素和情景方案的分析为预警系统的不断完善打下了良好的基础。

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1、资金密集、产品/技术开发的前导期长、战略调整所需投入大、风险高的产业,如制造业、安防、硬件、石油、钢铁等产业。

像上面提到的著名的皇家壳牌石油公司,以注重战略规划著称,其关键之一就是运用情景分析法 。该公司70年代成功地预测了因 OPEC 的出现而导致原油价格上涨 和80年代由于OPEC 石油供应配额协议的破裂而导致原油价格的下跌。此后 ,该公司一举成为全球第二大石油公司。

2、不确定因素太多,无法进行唯一准确预测的情况,如制药业、金融业,以及相关的股市等。

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情景分析对企业制定战略决策虽然是一种非常有效的方法 , 但这并不意味着它完美无瑕。情景分析导致的错误究其原因有两大类。

一、研究人员在情景分析过程中常出现的失误(只要充分注意就可以避免)

1、构建性错误(Construction errors)

主要包括:

  • 仅仅构建了一种或两种情景

  • 各种结束状态过分相似 

  • 策略和逻辑没有仔细地分开

  • 受先入为主观念的影响

  • 不允许其他人批评我的决策

  • 过快地发展起情景的所有细节

2、访问错误(Assessment errors)

主要包括:

  • 只是肤浅地检测一个决策内部的一致性

  • 对一个决策是否有逻辑支持没有投入足够的精力去验证

  • 没有应用反逻辑方法去检测一个决策的有效性

  • 没有意识到竞争者情景如何成为确认和评估一个组织当前和潜在策略的方法

  • 在顾客、通路 、技术和竞争动力学方面, 没有把竞争者情景看成一种理解当前和新出现的变化的方法

3、组织错误 (Organizationalerrors) 

主要包括 :

  • 直到情景大部分或者全部建立以后,才把关键决定制定者包括在内

  • 采用那些只反映了很少多样性的条件

  • 抵制或禁止组织外在个体的参与

  • 不包括那些对确定竞争者知之甚少的个体(不管这些个体是处于组织内还是组织外)

  • 在情景构建和分析中拒绝使用外部专家

  • 设定不切实际的截止日期或者里程碑,导致情景结果变得摇摇欲坠

二、情景分析本身固有的局限性

1、过程复杂

目前许多企业不使用情景分析法作为长期预测的工具。造成这种现状的主要原因是情景分析法过程本身过于复杂。情景分析法在一定程度上依赖于管理者的直觉,而缺乏程序化模式,操作起来比较困难。而且环境中一些极其重要的变化往往逐渐演变,不易察觉 。

2、近期效果不显著

情景分析法作为长期预测的工具,短期内效果不明显。运用情景分析法进行预测一般需要高层管理者投入大量宝贵的时间, 而且使用者常常经过几年时间才能对情景分析法有深入的理解和信任。这也是曾经使用过情景分析法的企业最终放弃的原因 。

3、受到公司传统模式的制约

一些企业的高层管理者相信自己和外部专家知道所有问题的答案。他们往往根据企业的过去经历来判断将面对的未来, 认为未来与过去之间是连续的而不是跳跃式的发展。企业的规划部门使用传统的程序化的模式进行预测。在这样的企业中,情景分析法是很难获得成功的 。

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