专家解读:精益化与数字化矛盾吗?

服装智能制造 2019/09/17 15:23

精益化

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标 精益生产的产生的生产方式,又是一种理念、一种文化。 实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。 它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。

与我熟识的朋友们,都十分清楚地知道,苦行于制造业数字化转型与智能制造一线的我,最为痛恨的莫过于空泛不着边际、完全没有实际意义的玄幻概念,正所谓大道至简,一切试图把简单问题复杂化、把实用性的工具与方法粉饰包装成让人摸不着头脑的概念并吹得神乎其神的行为,在我看来都是耍流氓。

国家对于数字化进程的重视程度正逐步提高,数字经济蓬勃发展,已经成为了国民经济增长的核心驱动力。而在在数字化浪潮的背景下,企业的竞争环境变得日益激烈。市场在宏观环境和用户需求两方面的压力下竞争更加激烈。数字化转型可以为企业带来可观的盈利能力提升,是企业能适应宏观环境和用户需求并更好生存的必由之路。

如今数字化与智能制造领域的主流技术与系统解决方案,原本都是非常务实的,若非因为有人别有用心地恶意炒作乃至蓄意欺诈,刻意把数字化描述为一种无所不能之意识形态,或许许多制造企业实现提升本应不需要走那么多弯路。

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谈到这里,很多读者大抵又在猜测,今天我们来讲一讲数字化解决方案的落地实操性。但我可以很负责任的告诉大家,敝人今天要和大家探讨的,恰恰是市场上流传着的另外一个极端的言论,即认为“代表着高科技的数字化技术与解决方案,非但无法有效帮助企业解决实际问题,而且可能引发新的问题。”更有甚者,认为数字化与传统精益思想之间存在着本质上的冲突,并因此而拒绝数字化。

2013年至今,国家已经先后出台了多项与数字化相关的重要战略方针,全面引领、保障中国的数字化建设,为数字经济今后的发展夯实基础。目前,现有战略侧重于经济,对数字时代经济社会协同发展,尤其是社会转型中由数字化引致的深层次问题还需要加强研究、廓清认识,必须加强传统产业数字化转型的前瞻性思考和战略性部署,形成数字和产业的“双轮驱动”。

这种观点并非空穴来风,甚至在一些名家大作中,言辞之间也不经意地流露着欲盖弥彰的明褒实贬。在此,我们姑且不对“数字化精益矛盾论”的是非对错多加评论,而是先跟大家分享一下在过去这一年半载中,敝人游走国内外制造企业与知名机构的所见所闻所感,相信机智如你,多半能够自己从中找到问题的答案。

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数字经济的分类可以根据其组成部分分为两类:

一是基础型数字经济,传统的信息产业构成了基础型数字经济,它是数字经济的内核;

二是融合型数字经济,信息采集、传输、存储、处理等信息设备不断融入传统产业的生产、销售、流通、服务等各个环节,形成了新的生产组织方式,传统产业中的信息资本存量带来的产出增长份额,构成了的融合型数字经济;数字经济的融合部分规模大、增速快,是数字经济增长的动力来源。

一大一小,一国一私

针对这个问题,我所见过的最具有代表性的企业,是一家年营业额好数百亿的老牌国企。相信如果不是因为要申请国家智能制造专项补贴,恐怕这家企业永远也不会主动与别人谈论数字化转型这个话题。

受上级领导委托,这家企业主管生产的副总,像应付差事一样带着我们“巡游”,边走边讲他们这些年是如何执行精益,又是如何进行生产的,言语之间但凡提及任何自动化、数字化乃至智能化的话题,都流露着难以掩饰的不屑,对以往各种先进技术应用失败的案例大加抱怨。总结下来,共性的问题是:昂贵的设备或软件系统不但无法提高效率,而且额外增添了更多的工作量。估计如果不是迫于政治压力,恐怕对方都会直接明言他认为“数字化一无是处”这一鲜明的态度。

我没有急于反驳,而是继续观察、沟通,以图找到症结所在。接下来,我了解到,这家企业至今已经做过五年的精益,据说光是交给咨询公司的学费,都已经累计达到了将近3000万元。可眼前的事实却是,除了高高挂起的标语和泛黄的纸质报表让我看到了精益的“形”以外,大量堆积的在制品、无精打采的员工面貌、严重滞后的报表数据,全厂上下让我体会不到半分精益的“义”之所在。

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怎么样? 找到问题所在了么?

精益是一套管理理念,无论是仅仅流于形式,还是照抄照搬拿来主义,都不能真正达到“精益”。实践证明,要打造真正能够适用于企业、能够让企业受益的精益管理体系,需要在充分领悟其真正内涵的基础之上融会贯通,再根据企业自身业务、战略乃至文化方面的特点、企业所在环境的特征进行量身定制,并在不懈地探索实践中持续改进迭代,方能逐步构建起来,这个过程既没有捷径,也不可能朝夕及至,是一场需要日积月累的持久攻坚战。这也解释了为什么那么多企业学丰田,却没有一个企业能够完美地复制丰田的成功。

这个企业非但没有真正领悟精益思想为己所用,而且受到对高新技术存有偏见的派别的影响,恰恰取了糟粕,去了精华,在错误的道路上渐行渐远而不自知。设想一下,在落后的管理基础和糟糕的管理水平下,采用致力于固化先进管理方法与流程从而提升效率的数字化乃至智能化解决方案,哪里会有成功的可能性?

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接下来你可能会问: 对于精益贯彻得好的企业,情况又如何呢?

说到这里,不得不提的是另外一家年营业额不足2亿、员工人数不足150人的某行业细分领域隐形冠军企业。如果不是这个企业主动找上门来,我根本不敢想象这种小规模的私营企业居然愿意花大几百万来做数字化转型规划设计咨询。

甚至当初在刚刚从销售同事那里了解到客户需求的时候,我甚至都想直接“劝退”,但在销售同事的坚持下,本着对客户负责任的原则,我们还是应邀到客户现场进行了交流。大为出乎我意料的,莫过于他们的工厂,干净整洁的车间,井然有序的生产活动,精神饱满的生产工人脸上写满了自信,没有任何口号标语,却有条分缕析的管理细则,光亮如新的各种报表上整齐填写的数据无一例外都是最应时的。

然而,这并不是故事的结尾。当我问起关于企业是何以将精益管理做得如此出色时,得到的答案居然是,企业从三年前开始学习精益思想,在经历了几个月培训之后,就开始了全员参与的自主学习,整个过程当中,没有设立精益办,也没有所谓的持续改进小组,而是由管理层主导,逐级向下贯彻推动,企业的每个员工都必须将精益思想融入自己的日常工作之中。当精益的理念逐步成为一种每个人工作中不可或缺的组成部分时,专属于企业的精益管理体系自然就形成了。

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更让我惊讶的是,这家企业管理层中不止一位高管能够讲出自己对于数字化转型的见解。这个企业希望进行数字化转型的原因,是他们自己看到了单纯依靠“方法”进行改善与提升的天花板,意识到要采用先进的技术与工具实现质的飞越。

数字化

解释一: 数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据,再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型,把它们转变为一系列二进制代码,引入计算机内部,进行统一处理,这就是数字化的基本过程。 解释二:数字化将任何连续变化的输入如图画的线条或声音信号转化为一串分离的单元,在计算机中用0和1表示。 通常用模数转换器执行这个转换。

当今时代是信息化时代,而信息的数字化也越来越为研究人员所重视。 早在40年代,香农证明了采样定理,即在一定条件下,用离散的序列可以完全代表一个连续函数。 就实质而言,采样定理为数字化技术奠定了重要基础。

数字化是软件技术的基础,是智能技术的基础,软件中的系统软件、工具软件、应用软件等,信号处理技术中的数字滤波、编码、加密、解压缩等等都是基于数字化实现的。例如图像的数据量很大,数字化后可以将数据压缩至10到几百倍;图像受到干扰变得模糊,可以用滤波技术使得变得清晰。这些都是经过数字化处理后所得到得结果。

而在以往的探索实践中,他们逐步采用数字化的工具与手段,更高效地实现精益管理,例如采用简单的可视化与自动化控制实现生产人员防呆、防错。他们还根据自身制造策略与生产管理需求自主开发轻量化生产管理系统,并实现与自动化控制系统之间交互,系统间能够进行必要的信息交换,以实现生产信息校验与互锁的功能等。诸如此类基于精益思想,采用数字化的手段将先进的工作流程与方法进行固化增效的实践,不胜枚举。

更具现实意义的是,他们在寻求精益与数字化结合的过程中进一步洞悉了数字化转型是一项复杂的系统工程,单纯依靠单一、分散的各种技术与工具进行局部改进,即便能够有所收益,但距离转型升级还非常遥远,因此渴望更为系统地推动数字化转型。

至此,你对精益与数字化之间的关系,是否有了更新的认识与理解?

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融合所创造的价值

精益之与数字化(亦或其他科技手段)之间的类比关系,更像是“方法论”与“使能工具”,前者是理论指导,后者是实现手段。只有前者没有后者,则理论无法落地或无法得以高效地执行,只有后者没有前者,则好比无的放矢,很可能空费精力而徒劳无功,甚至得到南辕北辙的结果,因此两者同等重要,缺一不可。企业在生产运营中的实际情况,也向我们印证了这一点:精益与数字化之间非但不存在任何的矛盾,两者之间的有机融合还能更有效地促进企业的发展。

说到这里,我相信你一定想了解更多关于精益思想如何指导数字化实践与成功应用,而数字化技术与工具又能够如何更好地让精益得以发挥作用。这是另外一个大话题,下次再谈。

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企业数字化转型,你最应该知道的几件事

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现状:行业数字化水平差距显著,集群特征明显

在中国数字经济蓬勃发展、产业数字化加速的背景下,数字技术已经被中国消费者广泛接受,商业化也在迅速推进当中,各行各业都在积极开展有关数字化转型的变革活动。在目前的时间节点上,中国行业间的数字化水平差异较大(如下图)。排名前三行业数字化程度为最后三位的6.5倍,相比于美国的5.8倍和欧洲的6.1倍差距更显著,意味着中美欧深入推进数字化的的空间仍然很大,而中国或许蕴藏着更可观的机遇。

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与世界其它经济体相似,中国ICT、媒体和金融行业的数字化程度最高。一方面这些行业本身立足于数字化设备和技术,也更容易受益于先进技术的发展;另一方面这些行业用于提升管理水平和运营效率的信息技术投入也相对较高。两项主要因素共同作用使得这些行业在整体的数字化进程中始终处于领先地位。此外,贴近消费者的行业同样具有较高的数字化水平。而资本密集型行业与本地化/分散化行业由于行业特征,现阶段数字化水平较低,但显示出预留给这些行业的巨大数字化发展空间,而数字化创新企业也已经开始颠覆这些行业。

值得一提的是中国的政府部门数字化程度在22个行业中排名第八,高于美国(第十八)和欧洲(第十六),这一点充分表明了中国政府对数字化建设的重视程度。通过中国政府的有力行动,中国的数字化环境将持续改善,而企业也将在利好环境中获得更广阔的发展机遇。

原因:市场竞争愈发激烈,新技术与用户思维驱动企业转型

在数字化浪潮的背景下,企业的竞争环境变得日益激烈。宏观经济环境的萎靡使得资本趋向数字经济和数字化程度高的、盈利能力强的热门行业。同时,用户对产品/服务的追求水涨船高,既给经济增长带来了压力,又激化了市场竞争。市场在宏观环境和用户需求两方面的压力下竞争更加激烈。数字化转型可以为企业带来可观的盈利能力提升,是企业能适应宏观环境和用户需求并更好生存的必由之路。

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企业的数字化转型既是是由内而外的变革,又是对外部环境的适应进化,其内容包含了企业活动端到端的全流程。一方面,通过对先进的数字技术应用,企业可以完成对核心业务的改造,实现降本增效;此外,也可以通过技术推动创新,进一步提高自身的核心竞争力。另一方面,随着经济发展和生活水平的提高,如今的市场已经不再是企业间产品/服务质量的比拼,而是较量如何能为用户更适合的产品/服务、打造更优质的用户体验。可以说,市场的主导权已经由企业转交予用户手中。互联网逐渐渗透到生活中的方方面面,用户对企业的价值也不限于消费行为;企业只有通过满足用户需求、提升用户体验将用户“私有化”,才能激发用户的全部价值。

数字技术应用与用户中心思维作为企业发展的核心驱动力推动着企业数字化转型的进程。而数字化转型也是企业更好的实现数字技术应用和贯彻用户中心思维的必由之路。

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方式:立足顶端设计,结合自身优势规划转型路径

企业的数字化转型战略应立足于顶端设计,自上而下地引领企业的未来发展。市场上大多数企业数字化转型的动作仅停留在面对市场变化的应激反应层面,转型过程中的整体概念至关重要,绝不是单纯地针对某些模块数字化改善的线性叠加。模块化的改造在短期可以一定程度上提升效率,但长此以往必将造成功能的重叠以及资源的浪费。合理的数字化转型路径应当从源头入手,完成企业决策、运营、生产、服务、盈利全链条端到端的数字化升级。

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准备开展数字化转型或正在其过程中的的企业面临着诸多挑战,因此需要基于自身优势、通过数字化转型的改造来实现变革。变革的两大方向可以总结为业务数字化与数字化业务。

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路径一:业务数字化是指引入技术支持并对业务流程进行相应改造来提升整体效率,基于IT技术提供一切所需要的支持,使业务和技术产生交互,将产品服务、资产、商业流程等通过数字化方式连接,而让企业的运营更加快速高效。

路径二:数字化业务是指企业抓住数字化转型过程中的新机会,提供新型产品/服务。企业通过数字化转型有机会创造出新的商业模式和数字化产品/服务并创造额外价值。主要体现在实现数据的直接或间接变现;以数据为核心催生出一系列新型的业务形态。


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