在VUCA时代背景下,如何打造适应不确定性的组织

HR管理实践 2019/09/17 11:41

     马蜂窝旅游网是广受中国年轻一代追捧的旅行网站,被誉为中国的旅行圣经。4月底,在马蜂窝被传正在进行裁员的消息后,其从2018年底开始的大规模组织架构升级与调整的“自我革命”也逐渐浮出水面。“一方面重新厘清战略目标,做组织诊断,打‘高维战’;一方面将战略翻译成产品,扎根业务,打‘丛林战’。”

       这两年可谓是互联网公司的“多事之秋”,一方面是互联网新贵获得一轮又一轮的融资,为其快速扩张“买单”,大量招聘毕业生和到处“挖墙脚”;另一方面,小而美的互联网公司犹如忽如一夜春风来的速度纷纷倒下。各大互联网巨头也频繁被爆出或缩招、或裁员,并纷纷对组织架构动刀,甚至进行了大规模的调整。从2018年下半年开始至今,腾讯、京东、阿里、百度、小米等互联网大佬都如同商量过一般,前赴后继的对组织架构进行了重大调整。其中,作为国内甚至是国际互联网巨头之一的阿里巴巴,有人曾统计过,其曾在3年的时间内对组织架构进行了17次调整。缘何互联网公司对组织架构调整这件事如此厚爱与热衷呢。

       在VUCA时代的背景下,外部环境、技术创新与发展的变化越来越快,且充满了不确定性和模糊性。而作为互联网公司更是处在时代变化的前沿,变化更为迅速和不确定,一着不慎或者一步慢了一拍,都可能在未来的竞争中处于劣势,甚至倒下。否则,即使在短期内迅速占领市场,抢占了先机,成为行业的领跑者,如果组织管理和运营能力跟不上,其出现危机,甚至被后来者竞争出局也是一瞬间的事情。如曾经的共享经济的先行者之一OFO,在快速开疆扩土之后也迅速陷入了困局、、、、、、

      所以尤其作为新兴行业的先行者,为了快速匹配企业战略和业务发展,以精准把握外部环境变化,提高内部运营能力,以快速准确把握客户需求变化,为客户提供不断满足需求的迭代的产品和服务,势必要对组织架构不断进行调整,甚至是“动刀子”,以支撑企业战略落地和企业的健康发展。战略决定组织,组织支撑战略,无论是互联网公司,还是传统公司,尤其是作为行业头部的企业,都需要适时的对组织架构进行调整,以满足企业发展的需要,只是互联网公司的组织架构调整要更加快速与敏捷。那么影响组织架构调整的关键因素有哪些,笔者从影响组织架构设置与调整的八大因素进行简要说明。

1、影响组织架构设置与调整的八大关键因素

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2、企业战略

       伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一艾尔弗雷德·D·钱德勒(Alfred D.Chandler)在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现,企业组织结构是随着经营战略的变化而变化。即组织跟随战略,战略决定组织,组织支撑战略。马蜂窝创办于2006年,最初定位于旅游攻略社区,从2012年开始,马蜂窝对积累下的旅游数据进行结构化处理;2015年初,马蜂窝发布自由行战略,开始尝试“内容+交易”的商业闭环。之后马蜂窝获得了多轮融资,进入了快速发展与扩张阶段,随着公司的战略升级与发展,相应的组织架构调整也就成为必然。

3、业务发展

      公司战略的升级或调整,必然带来业务发展的变化,而组织为了保障基于公司战略和业务发展,为客户提供满足其需求的产品和服务,就需要基于业务重心、业务流程、业务运作模式等对组织架构进行相应的调整,以保障业务链条的高效运营。马蜂窝此次组织架构的调整,首先就是基于业务层面的调整,将零散的业务部门整合成新的四大业务中心——内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心,以提高资源整合能力、内部运营能力和服务能力等。

 4、发展阶段

      企业在不同阶段,企业的战略、业务和管理重心都存在比较大的差异,势必需要有不同的组织架构来支撑。如当企业处于创业期时,组织规模相对较小,更多是基于快速提升业绩,占领市场为目的,生存是这个阶段企业的根本,组织架构的设置相对简单、直接,着重强调销售,更多以职能制为主,强调集权,且专业化水平很低,也不具备实施专业化的基础(规模、资源与平台等)。当企业发展到一定阶段后,业务规模壮大,业务管理成熟度、管理人员能力和员工素质都得到极大的提高,组织设置也开始向事业部、矩阵式、网络式发展。马蜂窝从创业开始到经过几轮融资后进入快速发展阶段,如不能及时有效的对组织架构进行调整,将阻碍公司的发展。所以企业的组织架构调整要对企业的发展生命周期进行综合分析与判断,以制定不同阶段的组织架构。

5、管控模式

      当企业发展成为集团化的公司后,集权与分权就显得尤为重要,适度的集权与分权既能发挥集团整合资源、搭建平台的优势,又能发挥各子公司或事业部的灵活性、自主性和激励性。20世纪八十年代,战略管理大师古尔德等在其合著的《战略与风格》一书中,最早提出了集团管控模式三分法。根据总部对下属单位的集权、分权程度的不同,将管控模式划分为财务管控型、战略管控型和运营(集中)管控型。各企业在实践时,结合战略地位、业务相关性、发展阶段、管理理念、管理现状、发展阶段及企业文化等,会出现三分法中的过渡管控模式,或在不同业务单位采取不同的管控模式。如某业务板块战略地位重要、发展处于快速发展阶段、与集团业务相关性不大,一般会采用战略管控型;对于业务相关性大、战略地位比较重要、资源整合优势大、子公司管理成熟度低,一般会采用运用管控型。如华为今年对消费事业部组织架构和管控的调整,就是考虑到了华为消费事业部的战略地位和发展阶段等要素,在实现平台共享、职能共享、财务共享的同时,更多的给予消费业务板块更大的自主权。

6、组织规模

       组织规模也是影响组织架构调整的一个重要因素,如腾讯的手机QQ刚开始,规模比较小时,只是一个小的业务单元,后来随着手机QQ用户规模的增大,之前相对分离的QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS各独立的业务存在部门壁垒、资源浪费等突出问题,于是腾讯在2012年后,将很多业务单元整合为BG,如成立社交网络事业群(SNG),再如微信后来单独成为一个事业群。所以随着组织规模的变化,组织也要及时进行相应的调整,以匹配组织规模发展的需要,方能支撑业务的持续发展。又如马蜂窝此次的组织调整,也是由于随着分散的业务发展壮大,彼此间的协同要求越来越高,以至于一位高管甚至提出,“没有协同,就没有未来”。

7、组织文化

      领导的风格和组织文化也是影响组织管控模式和组织架构调整的关键因素,如企业的文化是集权型文化、老板的风格也是强权型的,那么企业各项管理职能就比较健全,组织的设置就倾向于集权,反之亦然。

8、管控基础

      管理基础即指一个企业或业务板块的管理成熟度,当公司管理成熟度相对较高,业务板块管理成熟度较低时,组织设置一般倾向于集权管控,便于将公司的管理经验和管理沉淀应用到新业务板块,减少新业务板块在管理上的探索,少走弯路,能将主要精力应用在业务开拓与发展上。如华为的消费业务板块,从发展之处就基本沿用了华为原来一整套的管理体系和政策,只是在不同发展阶段,依据业务的实际情况进行相应的调整与优化。

      互联网巨头这几年的组织调整都在逐步围绕打造前台、中台和后台的管控模式,前台重在围绕客户和需求整合资源,快速响应和满足客户需求,为客户持续创造和提升价值;中台为前台业务运营和创新提供通用专业能力共享平台,实现专业化、系统化、组件化、开放化;后台为整个公司提供基础管理、职能服务支持和风险管控等,旨在实现专业化支持与服务的能力。

9、外部环境

        海尔张瑞敏曾提出“没有成功的企业,只有时代的企业”,企业要在VUCA的时代背景下,保持持续的竞争力,组织架构的设置与调整要随政治、经济、技术、行业、竞争对手等外部环境的变化而变化。如马蜂窝此次组织架构调整旨在打通打通“内容+交易”路径后,实现快速的产品迭代、更新,也是基于外部环境和技术的变化而作出的调整。随着近几年大数据技术的兴起,目前大多数互联网大佬和传统行业的领跑者都纷纷成立数据管理部门。如腾讯在AI大的时代背景下,组建和成立了云与智慧产业事业群。(作者:小周看人力)

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