如何领导一家社会企业渡过维艰?

慎思行 2019/09/13 02:13

新知图谱, 如何领导一家社会企业渡过维艰?

文章作者 | 节选于《2019德勤全球人力资本趋势报告》

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社会企业是什么?

社会企业是这样的一个组织:兼顾企业收入 增长与获得盈利的同时,也关注对环境和利 益相关者网络的尊重与支持。这包括倾听、 投资并积极的利用这些改变当前世界的趋势。

与此同时,社会企业也是这样的一个组织: 肩负着成为优秀企业公民的责任(包括组织 内部和组织外部),他们是同行的榜样,并 在组织的各个层级促进高度的合作。

在2019 年,日益复杂且严峻的经济、社 会和政治环境正在对企业的战略发展提 出挑战。在今年的全球人力资本趋势调 研中,86% 的受访者认为,面临人工智能(AI)、 认知技术和自动化技术的加速发展,他们必须 重塑自己的学习能力。

在经历了近10 年的经济 增长之后, 尽管大多数企业均在关注数字化转 型,但84% 的受访者仍告诉我们,他们需要重 新构思员工体验以提高生产效率。 同时,面对更 加多样化的劳动力,企业需要以更快的速度适应。 80% 的受访者认为,他们需要以差异化的方式 培养领导者。

虽然这些似乎是长期存在的人力资本问题,但如 今他们是在一个全新的“社会企业”的环境中产生的。 在去年的《全球人力资本趋势》报告中,我们描述了社会企业的崛起——这些企业的使命 是兼顾企业收入增长与获得盈利的同时,也关注 对环境和利益相关者网络的尊重与支持。

今年, 我们认为推动社会企业崛起的压力变得更加严重。 这也正驱使着组织不仅停留在使命宣言和慈善事 业,而是进一步去学习如何领导社会企业——以 人为本进行企业重塑。

领导社会企业

当首席执行官们被问到什么是2019 年衡量企业 成功的最重要因素时,他们提到最多的是“对社 会的影响,包括收入不平等、职场多样性和环境 保护”,这说明了该议题的重要性(图1)。

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虽然首席执行官们已经认识到这个问题,但他们 尚未找到解决办法。那是因为领导社会企业并不 等同于践行企业社会责任,也不是参与社会影响 力项目或者定义企业的使命愿景——尽管所有这 些也很重要。

领导社会企业意味着: 企业在创造利润并为股东带来回报的同时,他们必须尝试去改善员工、客户和我们所生活的社区的命运。 在当今世界,面对如今的社会挑战,实现这一目标需要进行大范围的企业重塑。

持有这种观点的不止有我们。德勤在第四次工业 革命全球领导力调研中印证了:首席执行官和企 业领导者对社会影响和社会联系表示重视,以及 这两个要素对于评估企业年度业绩的重要性。

今年的全球人力资本趋势调研对119 个国家的近 一万名受访者进行了调查,调查一方面通过社会 企业角色的加速增长(图2)说明这一问题,同 时也论证了社会企业与财务表现之间的正向关联 关系(图3)。

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以人为本进行企业重塑

毫无疑问,第四次工业革命正在颠覆原有的政 治、经济和社会结构。这种颠覆正在以前所未有的方式对工作、员工和雇主产生影响。

对于诸如收入不平等、劳动报酬、以及企业在社会中的作用等问题仍存在各种争议,这些社会企业背后的矛盾会反映在劳工、监管、社会关怀等各个领域,这些问题已经引起了世界范围内的关注。

例如,在2018 年,美国经历了20 次重大停工,涉及48.5 万名工人。这是2007 年以来涉及人数最多的一次,并且教育行业的罢工是迄今为止最频繁的。

与此同时,美国名义上工资水平增长持续超过40 年,但人们的实际购买力却在通货膨胀后没有明显的增长。包括美国在内的许多发达经济体的收入不平等现象也有所增加——90% 工作者在过去的18 年里收入只增加了5%;在中国,收入不平等现象也愈发显著。

这种颠覆对工作、员工、劳动力市场进而对雇主的影响,是我们深思熟虑后选择“重塑”这个词的原因。 这种重塑将直达最核心的部分——组织的基础。这种重塑不是在边边角角上进行修补,因为在工作、劳动力和工作场所等方面,都有大量举措需要完成。

全球调研显示,85% 的员工不敬业或非常不敬业。人们的工作时长正在增加,关于他们的经济压力和精神压力的问题严重成度似乎也达到了顶峰。专家将日本年轻男性的高自杀率归因于“不确定就业”的增加。

在“不确定就业”中,年轻人受雇于短期劳动合同。在美国,也有超过40% 的劳动力没有稳定长期的工作,超过三分之二的千禧一代和Z 世代(1990 年代中叶至2010 年出生)的工作者都从事副业以勉强维持生计。

在今年的全球人力资本趋势调查中,超过50% 的受访者告诉我们,他们认为员工在新雇主中找到新工作比在目前所任职公司内调岗更容易。现在的研究表明,人们辞职的首要原因是“无法学习和成长”。

人口的变化也在驱使企业重新思考到底需要雇佣 哪些人来工作。许多发达国家的出生率低于世代更替水平(在美国和英国,生育率为每名妇女生育1.9 个孩子)。

现在美国劳动力增长最快的人群是55 岁以上的人。 由于健康科学的发展,整个社会群体均享受到了长寿红利,但我们不确定这些员工在更长的寿命中应该担任哪些工作、职业或角色。

最后,随着自动化在工作场所变得越来越普遍, 我们发现工作需要被赋予新的意义。 技术不仅入 侵了工作场所,而且正在塑造和监管人们在工作 中的身份或角色:

算法确定工人应该执行什么任 务,鼓励工人以某种方式行事,或是通过数据分 析识别员工的身份以及他们关注的领域。 技术发 展在许多方面都领先于我们的领导者和组织,因 此人性化的元素需要加快发展的步伐。

为了更好的帮助组织进行重塑,我们为社会企业 提出了一套以人为本的原则(图4)。这五项原 则帮助社会企业聚焦“以人为本”,并在他们做 出将会对人们造成潜在影响的举措或商业决策的 时候,为他们提供衡量标准。因为今天的一个悖 论是,虽然我们生活在一个拥有先进技术的世界 中,但始终是人的潜力在推动着我们前进。

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2019 年的10 个人力资本趋势

社会企业的五项设计原则为我们解答了为什么要 重塑。然而,若要真正实现其影响与意义,哪里才是我们发力的方向呢?

为了回答这个问题,我们从实操角度将2019 人力资本趋势分为三个重塑区域:

第一,应对劳动力的未来: 组织应该如何适应岗位与工作体系、开放人才经济和领导力变革带来的影响;

第二,应对组织的未来: 如何利用团队、人际网络和新的奖酬方式驱动企业业绩;

第三,应对人力资源的未来: 人力资源管理职能如何迎接能力与技术的重构所带来的挑战,并专注引领人力资源部门以至于整个企业的转型。

劳动力的未来

非传统劳动力:已成为主流。 多年来,许多人认 为合同工、自由职业和临时工作是“非传统用 工”,是全职岗位的补充。

而如今,即使是在人 才市场供不应求的大环境下,这一部分劳动力队 伍也已经发展壮大而成为主流力量。这一现象使 企业在制定发展规划时需要战略性审视各种用工 形式的配置。

此外,获取和部署非传统劳动力的 最佳实践正初现雏形。如果经济持续增长,企业 必须更灵活地适应这些新的用工形式,并以战略 性的方式对其进行规划和使用。

从岗位到超级岗位。 绝大多数组织表示他们希望 在未来三年内增加或大幅增加人工智能、认知技 术、机器人流程自动化和机器人技术的使用。

着企业对这些技术的采纳,他们发现几乎每个岗 位都必须进行改变,并且未来的工作岗位将会有 更多的数字化、跨界融合、数据驱动和信息驱动 因素。

但是,为了能够充分利用技术,组织还必 须重新设计工作,聚焦于发现工作中人类独有的 优势部分。这将创建我们称之为“超级岗位”的 新角色:将多种传统岗位重新组合,从而整合成 为新的角色,以充分利用人与技术的合作,最大 化撬动生产力及生产效率的提升。

21 世纪的领导力:站在新与旧的十字路口 。发 展领导者是我们这个时代老生常谈的话题。80% 的受访者告诉我们,领导力是一个重要或非常重 要的问题,80% 的受访者表示“21 世纪领导者”面 临着独特且全新的要求。

为了在21世纪更高效运 作,领导者必须采取新的方式来完成传统业务目 标:这需要理解实现目标的全新的外部环境,利 用关键的新型能力(包括引领变革,拥抱模糊和 不确定性,理解数字化、认知和人工智能驱动的 技术)。

组织的未来

从员工体验到人文体验:打造工作的意义。我们 今年发现的最大挑战之一,是需要改善通常所说 的“员工体验”:84% 的受访者认为这个问题很 重要,28% 的人认为这很紧急。

如今员工体验这一概念的不足之处在于没有抓住员工找到自身工作的意义的需要。 我们发现,对于雇主来说,现 在正是时机将“员工体验”的概念进行更新和扩 展,来打造工作中的“人文体验”——即基于对 员工诉求的理解,将其与工作相关联,以实现对 企业以至于整个社会的影响。

组织绩效: 这是一场团队竞赛。从层级到团队的 转变正在稳步进行。31% 的受访者告诉我们,他 们现在主要或几乎完全以团队形式运作,另有 65% 的受访者表示他们大多是层级制,但也有一 些跨职能的团队制工作。

然而,大多数组织尚未 更新领导力模式、岗位体系设计和奖酬机制以适 应新的需求。我们的研究表明,许多领导者不知 道如何以团队模式运作,并且还没有接受用团队 模式来使员工相互合作。

而如果深入到企业机制 层面,许多企业仍然对如何建立促进团队运作模 式的薪酬和激励机制感到困扰。2019 年,技术 的发展使团队工作模式变得更加容易,组织现在 必须更新其他相关的人才管理实践以保持同步。

奖酬:缩小差距。 各组织正在使用繁杂多样的额 外津贴和奖励来激励他们的员工。但是,在我们 2019 年的调查中,只有11% 的受访者表示他们 的奖酬体系与组织目标高度一致,并且有23% 的受访者表示他们不知道员工在奖酬方面的诉求 是什么。

企业应该如何设计奖酬体系,使其与更 灵活的绩效衡量与绩效管理模型相匹配,同时又 能够解决员工的合理期望和需求?

应专注于与员 工建立良好关系,避免外部薪酬对标的影响,构 建企业自身独有的奖酬体系,可以帮助组织缩小 与员工预期之间的差距。

人力资源的未来

人才获取:不仅仅是招聘。 在经济复苏的第11 年, 招聘比以往任何时候都更加艰难。随着就业市场的竞争加剧以及企业对技能需求的快速变化,企业应该考虑如何以不同方式持续“获取人才”:盘活内部资源、在非传统用工中发现人才、并战略性地利用技术扩展招聘渠道并提高招聘效率。

生命不息,学习不止。 2019 年的首要趋势是企 业需要改变人们的学习方式;86% 的受访者认为这是一个重要或非常重要的问题。这不难理解:

不断变化的工作需要和技能要求正在对新技能和 新能力提出更大的需求;而在人才紧缺的劳动力市场中,企业的外招聘变得更加具有挑战性。在这种背景下,我们发现了“学习”普遍正在向三个趋势发展: 它与工作更加融合;它变得更加个性化;它正在慢慢变成终身模式。

沿着这些方向进行有效的重塑,需要营造鼓励持续性学习的文化,利用激励措施驱动员工充分利用学习机会,专注于帮助员工识别和开发新的所需技能。

人才流动: 从内部打赢人才战争。随着企业的全 球化发展,对顶尖人才的争夺越发激烈。于是,企业内部的人才流动变得至关重要。企业不再指望通过外部招聘大量的员工以满足所有企业所需要的能力,他们需要在内部进行人才流动和培养以使企业蓬勃发展。

为了做好这一点,企业需要一套全新的内部人才流动管理规范。在领先的企业中,流动性应当被视为一种自然的、正常的发展演进,而不是员工职业生涯中的重大变革;内部流动的机会应当扩展到各层级的员工,而不仅

仅是管理人员和团队领导。

此外,技术应当促使内部跨职能、工作、项目和地理位置之间的人才流动流程更加简洁流畅。

人力资源云: 启动平台,而非终极目标。云计算 已成为主流,企业已在新的云计算平台上投入数百万美元,使人力资源系统更具吸引力、个性化和数据驱动性。

然而,尽管云系统在整合人力资源混乱且复杂的后台职能方面已经做出了很多努力,但他们并不都能很好地支持创新、提高员工生产力和降低成本。

在2019 年,企业必须重新考虑其人力资源技术战略,将云作为基础,并探索创新的平台、自动化和人工智能工具,以补充其核心系统的功能。

我们意识到“重塑”可能是一个令人惧怕的场景, 尤其是当我们的调查显示许多企业尚未准备好应对这10 个趋势所描述的变化(图5)。这就是为什么今年我们不仅关注为什么和是什么,还关注怎么做。

根据您所在公司的变革准备度和变革需求,可以通过三种变革方式进行重塑。您可以进行再激活:更新并优化现有的方式方法。

您可以进行再配置:创造改变战略方向的新连接。或者您可以进行再构建:重新从零到一开始设计。无论哪种方式,重塑都有两个方面保持不变:

(1)它必须在一定程度上涉及技术——没有技术就没有重塑之路;

(2)它必须是足够大胆的变革,以 迎接社会企业带来的挑战。我们需要记住,这不是在边边角角上进行修补。

您都能找到这三种重塑模 式中的一种作为变革的出发点。对于任何特定的组织,最适合在哪个领域进行哪种尝试是各行各业的领导者都需要讨论的话题(图6)。

但无论采取何种方式,目标应该是一致的:在利润达到目标、人类领先于技术、社会企业为王的世界,重新聚焦“以人为本”。

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编辑 | Yibin.P

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