华为组织演变史,万字文献级长文!

高绩效HR 2019/09/11 04:16


本文很长,全文1.3万字,可以说还原了华为整个组织结构的发展和变革全程,值得耐心阅读与收藏。

企业是通过从事经营活动、向客户提供产品或服务,从而达到以盈利为目的的经济组织;组织结构,则是企业有效开展经营活动、获得盈利并持续发展的基本保证。

本文包括两部分内容:

第一部分 内容为企业组织结构设计概述,简单地总结组织结构设计的目的、任务、原则,以及组织结构主要模式、组织结构变革历程,为更好地理解第二部分的内容做好铺垫;

第二部分 内容为本文的重点,深入地探讨 华为公司发展与组织结构变革历程 、深刻地理解 华为公司组织结构设计的底层逻辑 ,以帮助读者更好地掌握组织结构设计的精髓,希望达到能够有效地指导读者自主地进行组织结构设计的目的。

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企业组织结构设计概述

1、组织结构设计的目的

按照业务领先力模型BLM (Business Leadership Model) ,企业组织结构设计属于战略执行的范畴 ,其目的是能够高效率地整合企业内部资源、外部资源开展经营活动,通过及时、正确、经济、容易地满足客户需求,实现有利润的增长、有现金流的利润,确保企业的持续发展。

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注:图片来自《年薪千万级背后:华为HR究竟为何如此吃香?》,乔诺之声,2019年5月8日

2、组织结构设计的任务

企业组织结构设计的任务,是基于战略制定输出的关键任务依赖关系,将构成企业的组织要素进行拆分和整合:

一方面 将组织要素拆分成拥有一定权力和责任的单元,使得各个单元能够独立、高效地完成各自的任务;

另一方面 ,定义各个单元之间的相互关系,使得各个单元能够有机地整合起来、实现企业的整体目标。

3、组织结构设计的原则

管理大师彼得·德鲁克在其成名作《管理的实践》中指出 ,建立管理结构时首先需要考虑的是: 这个结构必须满足哪些条件?

其答案是必须同时满足以下三个条件:

第一,管理结构在组织上必须以绩效为目标;

第二,组织结构必须尽可能地包含最少的管理层级,设计出最便捷的指挥链;

第三,组织结构必须能够培养和检验未来的高层管理者。

基于以上三个条件,围绕企业组织结构设计的目的和任务,笔者总结出企业组织结构设计时需要遵循的三个有利于原则:

客户导向原则 ,必须有利于准确理解、并准确传递客户需求,这是企业能够满足客户需求、实现企业绩效目标的前提条件;

高效协调原则 ,必须有利于以最少的管理层级、最便捷的指挥链高效地协调企业内部资源、外部资源,这是企业能够满足客户需求、实现企业绩效目标的基本保证;

有效激励原则 ,必须有利于有效激励员工竭力为客户创造价值,进一步选拔、培养和检验未来的高层管理者,这是企业能够不断满足客户需求、持续实现企业绩效目标的核心竞争力。

4、组织结构主要模式

企业组织结构主要模式有:职能型、事业部制、矩阵型、流程型等。

1)职能型组织结构

职能型组织结构,是法约尔在上世纪初经营其煤矿公司时建立的,故又称 “法约尔模型”

是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均是把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务;

一般是公司下面设有多个职能部门、部门下面设有多个职能小组,形成金字塔形的组织结构;

适用于客户需求单一、稳定的市场情况,因此可以通过专业化分工、进行规模化流水线生产,以提高工作效率、降低成本,其前提条件是操作类员工迫于生存压力、比较容易通过经济手段来进行控制。

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2)事业部制组织结构

事业部制组织结构,是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出,故有 “斯隆模型” 之称:

是一种高层集权下的分权管理体制,适用于规模庞大、产品繁多、技术复杂的大型企业;

一般是按照产品、地区或市场划分经营单位,在总公司下面设有多个分权管理与独立核算的事业部,每个事业部都有自己的产品和特定的市场,能够完成从生产到销售的全部职能;

本质上还是职能型组织结构,因为在企业高层和事业部内部仍然是按照职能制结构进行组织设计,通过分权将复杂的管理事务简单化,但需要处理好集权与分权的关系。

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3)矩阵式组织结构

矩阵式组织结构,是在职能型组织结构基础上,为某种特别任务而成立项目组,纵向职能组织与横向项目组织构成了行列交叉的矩阵形式,因此称为矩阵式组织:

纵向职能组织 ,侧重于能力建设与资源协同,支撑公司未来的可持续发展;

横向项目组织 ,侧重于客户导向,有效地协调资源更好、更快地满足客户需求,实现短期绩效目标、确保公司的生存;

国际商用机器 (IBM) 等公司成功地运用过矩阵式组织结构。

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4)流程型组织结构

流程型组织结构,是以系统、整合理论为指导,为了提高对顾客需求的反应速度与效率、降低对顾客的产品或服务供应成本,而建立起来的以业务流程为中心的组织:

本质上也是一种矩阵式组织结构,即横向项目组织的责任和权力、大于纵向职能组织的强矩阵组织结构。

5)小结

从逻辑上讲,所有组织结构均可以认为是矩阵式组织结构:

  • 横向项目组织弱化到极致,便成为了职能型组织;

  • 几个职能型性组织简单地整合在一起,便成为了事业部制组织;

  • 横向组织结构的责任和权力强化到一定程度,便成为了流程型组织;

更加复杂的组织结构,也不过是组织要素在横向和纵向的不同划分与排列组合而已,本质上还是矩阵式组织结构、万变不离其宗。

5、组织结构变革历程

一个企业在成长发展过程中,其组织结构一般会经历两个阶段:创业阶段的自发成长、发展阶段的自主变革。

1)创业阶段的自发成长

企业是通过经营活动有效地整合内部资源、外部资源,向客户提供能够满足其需求的产品或服务,从而实现盈利和持续发展,因此企业在成长过程中将自然而然地生成两类功能模块:

一类是 能够直接为客户创造价值的价值单元,一般包括研发、采购、制造和营销等功能模块;

另一类是 不能直接为客户创造价值、而是为价值单元提供支撑的支撑单元,一般包括财务、人事、行政和质量等功能模块。

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企业在创业阶段,其组织结构一般是自发生长的,组织单元就像细胞裂变一样从无到有、逐步细分健全起来:

  • 初创小型企业是可以没有组织结构的,创始人带着几个人就可以有效合作、包打天下了;

  • 企业规模成长到一定程度后,结合业务发展会自然而然地生成价值单元和支撑单元,最初的组织单元相对较少、每个单元承担的职能较杂,如市场、营销与售后服务等职能合并在一起合称营销中心,研发、采购与制造等职能合并在一起合称供应中心,财务、人事与行政等职能合并在一起合称综合管理部;

  • 随着企业规模的不断增长,职能单元逐渐专业化,以上所有职能单元会逐步形成单独的职能部门,还会根据需要进一步生成诸如战略规划、信息流程、知识产权等新的职能部门,一般来说,每一个在企业看来比较重要的职能单元、都需要设置与之对应的职能部门,以体现其江湖地位和重要性;

  • 随着企业规模的进一步增长,职能部门的规模也越来越大、职能划分越来越专业化:一级职能部门下面设置二级部门,如人力资源部下设员工招聘、员工培训、绩效管理和员工关系等二级部门;二级职能部门下面还可以设置三级部门,如员工培训下面还可以设置新进员工培训、在职员工培训和管理人员培训等三级部门。

2)发展阶段的自主变革

伴随着企业规模越来越大,职能部门的规模越来越大、职业划分越来越专业化,大企业病、官僚作风的弊端会开始显露出来,企业整体工作效能大幅度降低,管理层开始意识到企业组织结构已经无法支撑企业的发展、甚至成为了阻碍企业进一步发展的主要因素,这与当蛇皮的尺寸限制了蛇的成长时、唯有通过蜕皮蛇才有可能长得更大的道理是一样的。

这个时候,管理层开始思考企业组织结构设计,希望通过组织结构的自主变革,提高整体工作效能、获得企业的更好发展。

实际上,组织结构设计是一个企业由创业阶段转向发展阶段的重要任务,组织结构设计工作启动的时机、设计质量的优劣,很大程度上决定着一个企业的发展好与坏、甚至事关企业的生死存亡。

拉勾网创始人许丹丹的总结很有代表性:

C轮死是一个现象了。按道理来说,公司走到C轮,产品和战略都很难有大问题的,但是战略执行不出来,就是因为组织能力跟不上了。

组织得从A轮搞起,在A轮阶段,战略逐步清晰、业务开始规模化的初期,如果没有开始设计组织的话,那么一旦进入B轮和竞争对手打仗,就更加没有精力和勇气去调整组织了。即便打下了硬仗,也有‘C轮死’的槛儿横在前面。”

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华为公司发展与组织结构变革历程

一个企业,能否在转型阶段依据行业发展趋势、企业自身特点等内外因素,设计出合理的组织结构、并保持相对稳定性,是决定一个企业是成为百年老店、还是昙花一现的分水岭;为了更好地完成企业组织结构设计任务,让我们一起来探讨华为公司发展与组织结构变革历程,看看有何值得学习与借鉴的经验。

从组织结构变革历程的角度来看,华为公司的发展可以划分为3个阶段:自发生长阶段、系统规划阶段和持续变革阶段。

1、自发生长阶段

1987年,任正非在人生路窄之时,与其余5人一起创建华为,到1998年《华为基本法》发布之前,华为基本上是处于自发生长阶段:

创业初期,华为代理单位用小型交换机,对技能要求不高,关键是“搞好客户关系,服务好客户”,任正非意识到,没有自己的产品、没有自主研发,为客户提供优质服务就是一句空话;

1989年,认识到代理不能长久的任正非,决心走向自主研发,由于没有技术、没有人才,仅仅是从国营企业购买散件进行组装,因为上游的散件厂家仍然控制着关键货源,在市场需求旺盛时,华为经常无货可发;

1990年,华为决定突破自主研发,实现自己控制生产、控制产品核心部件;

1992年,销售额突破1亿元,华为决心进入局 (运营商) 用交换机研发生产业务,此后运营商用通信设备业务一直是华为的主营业务;

1993年9月,C&C082000门数字程控交换机研发成功,并在浙江义乌首次开局,这标志着华为正式切入局 (运营商) 用通信设备市场,确立了支撑华为长期发展的主航道,在以后的近20年里,华为在这一主航道上“心无旁骛”,一路狂奔;

1995年,华为员工1750人,其中研究开发人员占40%、市场营销33%、生产15%、管理12%,销售额15亿;

1996年,华为员工3100人、销售额26亿;华为的产品开始多样化,除原有的程控交换机后,还介入了数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品;

1997年,华为员工约6000人、销售额41亿;

1998年,华为员工约10000人、销售额89亿…

由此可见,华为由代理起步、专注营销,逐步扩展到集成生产、自主研发,1992年起步入快速发展阶段;到1995年华为的市场营销、研究开发、生产制造和基础管理等核心职能组织已有了初步雏形,为迎来更大的发展做好了基本的组织准备。

2、系统设计阶段

华为公司创业10年,正好赶上了国家大发展、行业大发展和人口红利的好时代,天时、地利、人和加上创业家精神,使得华为公司业务快速发展、团队飞速壮大,而创始人任正非则陷于了疲于应付、深感力不从心的状态。

面临从创业转型到发展的巨大挑战,1996年3月,华为公司正式成立基本法起草小组, 《华为基本法》 的起草和讨论历时两年、九易其稿,最终于1998年3月23日定稿发布。

《华为基本法》,即使用今天的眼光来看也堪称高水平的经典之作:既是华为公司由创业阶段、转向发展阶段的重要里程碑事件;也是后续10年,华为公司一系列变革的指导大纲。

可以说,华为公司的成功,很大程度上是从《华为基本法》开始的。

1)华为公司组织结构设计

《华为基本法》共六章,其中第三章《基本组织政策》专门用来讲述组织结构相关的问题,确定了“战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则” (注:华为公司后来将组织规划理念,调整为“客户与战略决定组织”) ,明确了 组织建立的方针是5个有利于:

  • 有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现;

  • 有利于简化流程,快速响应顾客的需求和市场的变化;

  • 有利于提高协作的效率,降低管理成本;

  • 有利于信息的交流,促进创新和优秀人才的脱颖而出;

  • 有利于培养未来的领袖人才,使公司可持续成长。

以上5个有利于可以概括为:强化责任、简化流程、提高效率、培养人才和促进可持续发展。

基于以上方针与原则,结合华为公司客户是集中的、技术是共享的特点,《华为基本法》设计出了一种兼有事业部和矩阵组织优点的准事业部矩阵组织架构,并在相当长的时期内保持了相对稳定,这不仅是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件,也是提高效率和效果的保证。

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《华为基本法》设计的准事业部矩阵组织结构

华为公司基本组织结构,是按战略性事业划分的事业部、按地区划分的区域组织的二维结构;

华为公司主体结构,是按专业化原则组织的职能部门,以有效支持上述二维基本组织结构的运行;

为了维护统一指挥和责权对等原则、减少组织上的不确定性和提高组织的效率,华为公司建立起了有效的高层管理组织。

2)华为公司事业部

对象专业化原则,是华为公司建立事业部门的基本原则,包括按照产品领域原则建立的扩张型事业部、按照工艺过程原则建立的服务型事业部。

  • 扩张型事业部

扩张型事业部在公司规定的经营范围内,承担开发、生产、销售和用户服务的职责,这四大职责整合起来覆盖了端到端地为客户创造价值的全过程:这样既能够让每一个事业部保持非常大的独立性、整体性和系统性,又能够保证比较高的经营灵活性与稳定性,而且还能很好地培养具备综合素养的高级管理者。

扩张型事业部是利润中心,在控制有效的原则下,使之具备开展独立经营所需的必要职能,既充分授权、又加强监督。

在《华为基本法》起草的前后阶段,华为公司设立有一系列的扩张型事业部,比如移动事业部、接入事业部、网络事业部等。

  • 服务型事业部

服务型事业部,是把扩张型事业部里面、共性的工作过程提取出来由公司集中管控:

一方面,可以减少各个扩张型事业部的管理复杂性,提高这些共性工作的规模效应、工作质量与管控水平;

另一方面,能够独立地考核服务型事业部的服务水平与质量、投入产出的效率,更好地为扩张型事业部服务。

服务型事业部,包括负责研发的中研部和中试部、负责制造的华为机器、负责采购的华为供应链、负责后勤服务的惠通商务、负责员工培训的华为大学等,其作用是帮助扩张型事业部去追求利润、而不是自己全力去追求利润。

3)华为公司区域组织

区域组织是面向客户的,在规定的区域市场和事业领域内,充分运用公司分派的资源、尽量调动公司的公共资源寻求发展,对利润承担全部责任。

华为公司在全球范围内的国外区域组织有很多,一般是在当地注册一个具有法人资格的子公司,其好处是可以将经营风险限定在一个独立法人的责任范围之内;

华为公司国内区域组织基本上都是分公司,其好处是可以避免二次纳税、降低经营成本;

在华为内部,区域组织统称为“代表处”,因为从经营的角度来看,子公司和分公司对业务开展的影响并不大。

华为公司事业部和区域组织均为利润中心、承担实际利润责任,这样就可以从利益机制上将二者统一起来、尽可能地避免不必要的相互掣肘。打个比方,区域组织就像是一个杂货店,店里面卖各种各样的产品,而事业部则是杂货店的产品供应商了,通过销售来实现盈利是他们共同的目标。

针对这种复杂矩阵组织,任正非有一个形象的说法,叫做“拧麻花”:

扩张型事业部和区域组织这两个维度的利润中心,就像拧麻花似的拧了一下,从整体上来看是不对称的,不是扩张型事业部维度一直打通,也不是区域组织维度一直打通;

扩张型事业部和区域组织的中间拧了一下,即中间的采购、生产、供应链交付、服务等服务型事业部,作为准利润中心进行缓冲;

扩张型事业部以开发新产品、实现销售为主;区域组织以签订正确的合同、获取利润为主。二者之间相互促进、又相互制约,形成有机的统一。

4)华为公司职能部门

华为公司把职能部门视为公共资源,《华为基本法》中提到的公共资源有管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等九类。

资源存在的价值,就是 被创造利润的事业部、区域组织高效率地调用:

一方面,没有被调用的资源就是不能创造价值的资源,也就是将被改革、被精简的对象;

另一方面,资源调用是需要核算成本的,以避免无效或低效的随意调用、提高资源利用效率。

5)华为公司高层管理组织

华为公司设计出的这种准事业部矩阵组织结构,能够在各个职能口径专业运作、在技术研究等资源方面集中力量、在产品运作方面独立承担责任、在区域市场整合资源,几乎具备了所有组织模式的优点,唯一的缺点就是太复杂了、需要配套机制确保其高效运行。

为此,华为公司需要强有力的高层管理组织,以更好地维护统一指挥原则、责权对等原则,有效地驾驭复杂的准事业部矩阵组织结构。

华为公司高层管理组织包括:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。

公司执行委员会 ,是《华为基本法》定义的公司最高层管理团队,实际运行中先是叫总裁办公会、后来叫EMT团队、再后来又回归为董事会,其职责是确定公司未来的使命、战略与目标,对公司重大问题进行决策,确保公司可持续发展。

公司执行委员会之下的 高层管理委员会 ,是由资深人员组成的咨询机构,最初只有战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会,后来又增加了审计委员会。

高层管理委员会的职责是:

  • 拟制战略规划和基本政策;

  • 审议预算和重大投资项目,提交公司执行委员会批准后执行;

  • 审核规划、基本政策和预算的执行结果。

拟制战略规划和基本政策,是公司的最大权力。实际上华为公司战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会等三个管理类型的专业委员会负责人,长期以来都是轮值CEO或者轮值董事长兼任:

  • 大多数情况下战略规划委员会的主任都是徐直军,偶尔换胡厚崑当一下;

  • 人力资源委员会基本上都是胡厚崑当主任,偶尔换徐直军去当一下,也就是徐直军和胡厚崑有时候会换一下角色;

  • 财经委员会基本上被郭平垄断了。

管理类型的专业委员会,其存在的价值是帮助公司执行委员会管理好公司的发展;审计委员会属于治理类型的专业委员会,其存在的价值是让公司治理更加规范,主要是行使监督和控制的职能。

华为有一个非常规范的预测、计划、预算管理体系,一切工作都是基于对产业发展和市场行情的预测,基于预测拟制了公司的战略规划和基本政策,各级团队需要进一步细化完善工作计划和人、财、物预算,并提交高层管理委员会进行审议。

高层管理委员会审议通过之后,各级部门就可以去执行预算了;最后,高层管理委员会还将对各部门预算执行结果进行审核。

拟制、审议和审核,包含了一个闭环的管理逻辑,基本上就覆盖了整个公司经营管理工作,做好了这三件事情,整个公司经营管理基本上就可控了。

公司职能部门,则是代表公司对公共资源进行管理,并对各事业部和区域组织进行指导和监控。

6)华为组织结构的稳定性

《华为基本法》明确指出:

“组织结构在一定时期内的相对稳定,是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件,是提高效率和效果的保证。”

实际上一直到现在,华为组织结构的整体框架与《华为基本法》的设计,依然是相当吻合的。

2017年,华为员工18万人、销售额6036亿;截止2017年12月31日,华为官方网站上的组织结构图:董事会直接领导下的高层管理组织、事业部群BG与区域组织构成的二维结构、集团职能平台构成的主体结构。

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高层管理组织,只是在原有的人力资源委员会、财经委员会和战略与发展委员会的基础上,增加了一个审计委员会;

集团职能平台得到了极大的扩充与丰富,但依然没有超出《华为基本法》规定的把公司职能部门视为公关资源的范畴;

事业部、特别是扩张型事业部,伴随公司的发展得到了极大的扩展,原有的移动事业部、接入事业部、网络事业部等合并为营运商网络BG (BusinessGroup事业部群) ,而且伴随业务扩展还新增了企业BG、消费者BG,与营运商网络BG合称为华为公司三大事业部群;中研部和中试部等研发体系统一归到产品和解决方案组织、基础创新研究则纳入2012实验室;

区域组织的数量得到了极大的扩张,所承担的职责任务依然是负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用,以及战略在所辖区域的落地,侧重于满足客户需求、形成经营结果。

2018年,华为员工18.8万人、销售额7212亿;截止2019年7月31日,华为官方网站上的组织结构图:二维结构和主体结构基本保持不变,主要变化体现在2点。

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2012实验室、供应体系、华为大学和华为内部服务等原来的服务型事业部,划归到集团职能平台中去,更好地体现了资源统一管理、组织平台化建设的思路;

消费者BG拥有独立的区域组织,获得了更大的自主经营权,这与《华为基本法》20多年前制定的原则也是一致的:

“对于具有相对独立的市场,经营已达到一定规模,相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域,应及时选择更有利于它发展的组织形式。”

7)小结

华为公司,在总结创业阶段成功经验的基础上,前瞻性、系统性地完成了组织结构设计,为华为公司接下来20多年的持续发展打下了坚实基础。

3、自主变革阶段

《华为基本法》设计的组织结构:一方面保持了相对稳定,另一方面也在随着行业的变化、公司的发展而不断自主变革。

除了局部组织结构的持续改进外,华为组织结构全局性的自主变革存在三条主线:流程化强化客户导向、平台化提升工作效率和内部控制以防范风险。

1)流程化强化客户导向

华为公司组织结构可以称得上完美而复杂,要让这样一个复杂的组织结构有效运转并充分发挥其潜力,需要为其注入灵魂、使其充满活力。

《华为基本法》在此方面已经有了最初的思考与探索,设计出了独特的求助网络运行机制,即在纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的 “求助网络” ,以激活整个组织、最大限度地利用和共享资源:

既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通,又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应;

使最贴近顾客、最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工,能够及时得到组织的支援,为组织目标作出与众不同的贡献。

华为公司的求助网络运行机制,可以说是流程化组织的雏形,也正是因为如此,任正非1997年末到美国考察时,才会对IBM公司的管理经验一见如故、一见钟情,启动了一段美好而成功的师生之情。

面对华为的快速发展和复杂的组织结构,任正非有了茫然与乏力的感觉,于是开始眼光向外对标国际领先企业、寻求外力的帮助:

1998年8月,华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划” (ITS&P) 项目,开始规划华为未来3~5年需要开展的业务变革和IT项目,其中包括了集成产品开发IPD(Integrated Product Development) 、集成供应链ISC(Integrated Supply Chain) 、IT系统重整和财务四统一等8个项目,IPD和ISC是其中的重点。

2003年5月25日,任正非先生在《在理性与平实中存活》一文中,提出流程化组织建设目标:

“公司的宏观商业模式是,产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。

…为什么我要认真推IPD、ISC?

就是在摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。

… (组织) 就像一条龙一样,不管如何舞动,其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变,龙头就如Marketing,它不断地追寻客户需求,身体随龙头不断摆动,因为身体内部所有的相互关系都不变化,使得管理简单、成本低。”

组织结构对于一个企业而言,就如同人体的骨骼与肌肉一样,流程则如同人体的经络与血脉;唯有打通经络、血脉通畅,人体才能充满活力,同样只有流程通畅组织也才能充满活力。

以IPD为例,来对流程化组织进行说明,IPD的本质是从机会到商业变现,IPD的核心有2条:

  • 建立起从客户需求端出发、到满足客户需求端去的,端到端的产品开发流程,进一步强化了以客户为导向的核心价值观,能够更好、更快地满足客户需求;

  • 围绕端到端的产品开发流程,组建跨部门的流程型团队,打破越来越厚的部门墙,以确保流程的低成本、高效率地运作。

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注:图片来自《市场与技术的爱恨情仇》, 乔诺之声,2019年7月15日

2016年8月13日,任正非在IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话中总结说:

“历经八年,研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分,这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的,封闭在研发内部,没有与相关流程关联,这0.4分代表IPD与相关流程关联了,做到这样的突破,为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。”

2)平台化提升工作效率

2013年12月30日,任正非在2013年度干部工作会议的讲话中总结到:

“未来组织的结构一定要适应信息社会的发展,组织的目的是实现灵活机动的战略战术。

…公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。这种组织模式,必须建立在一个有效的管理平台上,包括流程、数据、信息、权力……。

…公司现在的铁三角,就是通过公司的平台,及时准确、有效地完成了一系列调节,调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务,不都是这样远程支援的吗?前线铁三角,从概算、投标、交付、财务……,不是孤立一人在作战,而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的‘班长的战争’。”

华为公司持续加强平台化组织建设、持续提高整体工作效率,主要体现在价值创造铁三角、职能平台三支柱等两个方面。

华为公司价值创造铁三角,在组织结构上包括两个层次: 直接面向客户的“铁三角”直接作战单元,集中公司资源的“铁三角”支撑作战单元。

2009年1月16日,任正非先生在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中,肯定了“铁三角”作战单元的作用,这是面向客户的“铁三角”直接作战单元,包括客户经理、解决方案专家、交付专家等三个岗位,是一线呼唤炮火的主叫方、并承担所呼唤炮火的成本 。

战略预备队则是集中公司资源的“铁三角”支撑作战单元,包括相互衔接的重大项目部、重装旅、项目管理资源池,是一线呼唤炮火的被叫方,必须及时响应一线的呼唤、及时提供准确的炮火支援:

重大项目部 ,倾向于商务和策略,对项目要有全局观,对口支援一线的客户经理;

重装旅 ,倾向于在技术上实施人才循环培养和执行,对口支援一线的解决方案专家;

项目管理资源池 ,主要是推动“八大员”的循环进步,倾向于以执行为中心,对口支援一线的交付专家。

(注:项目管理“八大员”,是指项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同、法务和项目控制等,与交付项目有关的八个角色成员。)

华为公司职能平台,则主要是采用三支柱模式,打造面向内部客户的端到端流程,通过满足内部客户需求、达到满足市场客户需求的目的;三支柱模式目前主要是体现在人力资源和财经管理两大核心职能模块上,其余职能模块也可以学习借鉴类似的三支柱模式。

人力资源三支柱模式,包括人力资源合作伙伴HRBP、专家中心COE和共享服务中心SSC。

华为财经组织是经营的执行者,为更好的支撑业务和经营,华为财经组织在实践中形成了如下的“三支柱”模式:

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注:图片来自《华为发布上半年业绩:强大企业背后都有一个强悍的财务组织》, 乔诺之声,2019年7月30日

华为财务BP是承接业务需求的前线组织,财务BP通过调用财经COE和会计共享中心组织,实现作战能力协同化、支撑能力专业化、标准服务共享化。

华为公司平台化组织建设,就是打造面向市场客户的“铁三角”、面向内部客户的“三支柱”:围绕客户需求、充分调动资源,及时、正确、经济和容易地满足客户需求,实现企业的可持续发展。

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3)内部控制以防范风险

伴随华为公司业务的不断发展,以及流程化组织建设和平台化组织建设的不断推进,导致作战中心不断前移、权力持续向一线作战单元倾斜,为此需要建立并持续健全内部控制体系,以确保在内外合规的基础上良好的业务发展:多产粮食,增加土地肥力。

2007年8月24日,任正非签发总裁办电子邮件《关于IBM内部控制实践介绍及EMT对华为内控建设的指导意见》:

“EMT很欣赏IBM这套内控体系,华为内控体系建设就是要穿美国鞋,在内控系统建设上不打补丁,要重头做起。在组织与流程不一致时,我们以改组组织以适应流程。”

IBM公司内部控制体系,包括业务自控和审计监控2条线:

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  • 高级管理层 (包括审计委员会) ,是建立内控环境的首要责任人,任正非则是华为公司内控环境的第一责任人;

  • 流程Owner与业务管理层,共同对流程设计、推行和过程记录的有效性负责,及时更新和优化相关流程,并通过遵从性测试 (Compliance Testing) 监督流程的执行状况;

  • LC (Line Controls) 运作控制,是由业务运作人员专职或兼职担任,帮助本领域的业务管理层/流程Owner实施日常内控管理,主要的职能包括记录及维护流程运作,实施遵从性测试等;

  • BC(Business Controls) 业务控制,负责公司的内控体系框架的建立和维护,协助管理者建立和维护良好的内控环境,及进行关键控制点(KCP)和内控工具方法等知识的培训;

  • IA (Internal Audit) 内部审计,独立于业务及流程之外,行使对公司内控体系进行独立评估的职责,直接向审计委员会汇报。

2016年12月1日,任正非在监管体系座谈会上的讲话《内外合规多打粮,保驾护航赢未来》总结说:

“华为公司建立起这支监管队伍不容易。一个组织要有铁的纪律,没有铁的纪律就没有持续发展的力量。华为最优秀的一点,就是将十七万员工团结在一起,形成了这种力量。公司发展这么快,腐败这么少,得益于我们在管理和控制领域做出的努力。”

实际上,华为公司已经建立起了两个层次、三条防线的内部控制体系。

华为公司内部控制体系的两个层次:公司中央集权、子公司董事会。

公司中央集权的三条监督线 (即资金管理权、账务管理权、审计权) 直接穿透各层各级,在各层各级实现透明:

  • 资金管理权决不是管、卡、压,而是要灵活快速服务,代表处资金使用很灵活;

  • 账务管理权,集中做账,口号是“不为客户负责,不为业务负责、不为领导负责,为真实性负责”,跟所有业务管理组织脱钩;

  • 审计是事后监管。

子公司董事会以子公司为维度,构建集成的合规监督平台。风险识别与风险管理要融入到业务中,通过改革试点形成以权力中心、经营中心、作战中心为分层实体,逐步实现 “机关手放开、管好钱,一线放开手、用好权” 、“钱要体现公司意志,权要听得见炮声”的运作优化意图。

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注:图片来自《合同在代表处审结的试点方向与改革要点(试行)》, 任正非签发电邮通知,2018年12月17日

华为公司内部控制体系的三条防线:自查、稽查和审计。

第一层防线,业务主管/流程Owner,是内控的第一责任人,在流程中建立内控意识和能力,不仅要做到流程的环节遵从,还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从,就是行权质量,95%的风险要在流程化作业中解决。

第二层防线,内控及风险监管的行业部门,针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理,既要负责方法论的建设及推广,也做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中,是业务主管的帮手,不要越俎代庖,业务主管仍是管理的责任人,稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务,发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。

第三层防线,内部审计部是司法部队,通过独立评估和事后调查建立冷威慑。冷威慑,就是让大家都不要做坏事、也不敢做坏事。

4)小结

华为公司,在《华为基本法》设计的组织结构的基础上,坚定不移地持续优化组织,为公司的持续发展提供了根本保证。

组织结构就如同硬件系统,需要与组织匹配的人才队伍、能够激发组织活力的激励机制等软件系统有机地结合在一起,才能真正地发挥出组织结构的潜力,这是另外两个话题,需要另行专题讨论。

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结束语

有人说:华为经验学不会, 因为今天华为公司所取得的成就,在大多数国内企业眼里已经是高山仰止、完全没有可比性,华为公司的成功经验不是直接拿来就可以用的、因此学不会。

笔者认为: 华为公司的经验是可以学习和借鉴的,要不许多国内企业也不会抱着极大的热情、投入极大的精力来学习华为公司的管理经验。

学习华为过程中 ,重要的是沿着华为公司成长的轨迹、对标华为公司不同成长阶段所面临的挑战,探索华为公司应对措施背后的逻辑;不仅知其然、还要知其所以然,惟有如此才有可能真正理解华为公司成功的精髓、复制华为公司成功的历程。

华为的成功,很大程度上开始于《华为基本法》的编写、从IBM等公司引入的管理咨询:

在那之前,华为公司处于自发生长的创业阶段,《华为基本法》完成了华为公司管理体系架构设计,IBM等公司则给华为公司带来了国际领先的管理实际操作经验;

从那以后,华为逐渐认识到“企业间的竞争,说穿了是管理竞争”(注:任正非语),在理论体系的指导下、实际操作经验的引导下,华为公司坚持不懈、持续改进,终于打造出了具有中国特色的、国际领先的管理体系,取得了举世瞩目的巨大成就。

因此,学习华为组织结构管理经验,需要从探讨华为公司发展与组织结构变革历程开始;学习华为公司其他方面的管理经验,也是如此。

9月19-21日

五位华为“蓝血十杰”奖获得者

首次联合分享

平均超过20年华为工作经验,均为业务总裁/副总裁级,旨在帮助企业找到变革的方向与路径,实现有效增长。

就在乔诺商学院创始人联合华为前高管团队亲自策划的重磅活动《突破瓶颈 有效增长——2019年度(秋季)变革论坛》(第11期):

1. 华为前重大产品线研发总裁、 扭转颓势的业务高管,亲自现身说法 ——用「战略领导力」与「从战略到执行」方法论打胜战的实战经验: 一切对手都可被看见,一切可被看见的对手都可以战胜!

2. 两位华为研发副总裁 ,从1998年IPD变革首个试点项目到华为全面推广IPD的主导者,亲自讲述华为 从功能型组织转型为流程型组织 的关键:从1.0管理模式切换至2.0管理模式;

3. 两位华为20年前人力资源高管亲自完整诠释华为激发组织活力的关键:塑造 招之即来、来之能战、战之能胜、胜之有德 的干部队伍, 利出一孔、导向冲锋 的激励机制。

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