激励不止用“薪”,更要用“心”

男哥说管理 2019/09/09 23:53

分享知识是一种荣耀,也是一种快乐

说起激励,无外乎大的分类就是“物质”和“精神”两个层面,但是很少有公司可以把这两方面的“联动”做的特别“漂亮”的。在我以往的职业生涯中,我关注的是公司整体激励体系的系统化设计与建设,追求的是一种“随风潜入夜,润物细无声”的至高境界。

激励关乎绩效考核,员工关系管理以及组织氛围的建设,激励也涉及到了公司的投入产出比,很多公司都想用最小的激励产生最大的价值,殊不知,投入产出是成一定比例关系的,而在这个过程中,激励的“设计感”非常重要。

我经历过一些公司,也给很多不同类型的公司做过管理辅导,我先谈谈我自己的一些感受。

我曾经这样被激励

我毕业后进入的第一个公司是国企,但并不是传统体制内的那种模式,市场化运作还是不错,规模也很大。年轻感性的我当时在接受新员工培训的时候特别有感于公司的一句话,“事业留人、感情留人、待遇留人”,我就很努力在工作中去寻找我的事业、感情和待遇,结果发现好像这些东西都是挂在墙上的,我反而很羡慕那些离开之后有了更好发展的朋友们,若干年后,当初新员工培训在一个屋子里住的人,不是去了华为,要不就是中兴,不由得让人感概万千。

后来加入了华为,打开了我对于公司激励的重新理解,原来激励还可以这么玩啊。

我在华为总部时候经历的激励

还没进公司,就被华为给的offer给惊到了。2005年我每月基本工资是2500左右,华为直接给了7000,而且还有另外1000的补助是发在工卡里面的(那时候工卡可以在食堂和公司超市刷的),请原谅我那个时候就是那么“见钱眼开”,每月发七、八千对我而言无疑就是一笔巨款,很没有出息的在新人培训期间小心翼翼的完成各种科目,生怕被淘汰掉。

没进部门就直接去了新人训练营报到,入住百草园,进入华为大学开始新人培训的时候又被震撼了,好几个月就是学习,而且是拿全额的工资,所在的环境也不错,一起培训的同学们都那么优秀,我的归属感和作为华为人的自豪感从那个时候就种下了种子。

完成培训去A区我的部门报道,一直怀疑A区那些建筑是不是办公区啊,修的跟唐朝宫殿一样的,里面亭台、花园、小湖的,听说有些办公楼的外墙面都是老板亲自选的。工作环境和氛围也是可以产生激励效果,这就是成熟公司的先见之明。身为老板要在可能的范围内尽量考虑员工的工作环境,这也是我后来学到的一个组织氛围的建设办法,谁不希望自己的办公环境高大上一些,这方面大部分互联网公司做的都很不错。

美轮美奂的外部环境,宽敞明亮的办公条件,这都能给员工很好的归属感,当时在A区办公的人员,个体办公面积非常大,中午可以很舒展的铺开午休床垫互不干扰,每个人有独立的电子密码保密柜(冰箱那么大),华为十几年前就可以提供内部一站式的IT工作平台,申请出差、费用报销、出国签证办理等等都非常简易,说实话,离开华为这么多年已经很少遇到类似的国内企业了。

环境只是吸引员工的一个方面,最重要的是要有实实在在的回报以及个人成就感。不让雷锋吃亏不是一句空话,而我说的“随风潜入夜,润物细无声”的境界也是在这里感知会更加明显一些。入职后在总部工作期间,被部门屡次评为季度之星、明日之星这类的荣誉,但这都是餐前小菜,包括和团队一起享受金牌团队的荣誉。

一段时间后,我被正式外派中东北非片区,人事关系就调离了机关,“人走茶未凉”,我在华为的第一次配股的机会就是原来总部部门在我调离之后给我的,同时还有薪酬的调整。这样的情况占用的是一定原来部门的调薪和配股额度的,薪酬包是有整体预算的,但是我还是拿到了,这对于我而言是一次印象非常深刻的激励体验,多少年之后回想起来,才理解到华为人力资源管理的厉害之处,人力和业务早已经默默融合在一起了,整个过程都是业务部门主管在和我沟通,但是人力是默默做了的背后的流程支撑。

华为激励特色:不和员工算小帐

 我海外常驻的第一站是埃及,那个时候海外的员工食堂还未实现“共产主义”,什么意思呢,就是每次去食堂吃饭时需要自己掏钱的,当然我们的海外补助部分里面是有餐补的,出国常驻谁不是想多存两个钱,去食堂吃还是有点小贵的,所以那时候大家纷纷自由组合,下班之后去超市购物后搭伙做饭。 

公司从2008年初开始,全球正式推行食堂免费供应机制,而且保质保量,当地的海鲜、羊肉、水果、果汁、国内美食,用一切可能的条件保障海外员工的后勤生活,再也没有人去超市买东西做饭了,宿舍的厨房被彻底抛弃了,反而办公室加班的身影多了起来。

新知图谱, 激励不止用“薪”,更要用“心”

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当时每年会给员工提供三套机票,很多人没时间用,2008年年初同步给所有员工结算了一次,没有使用的机票配额全部兑现成现金下发,这次之后当年没有使用的机票就过期作废,我当时有一个哥们在巴西四年没回过家,存了十来套机票,兑现了十几万,我那个时候常驻不到一年,也按照比例给我兑现了将近2万块钱。

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华为的员工都有完整的商业险,最高赔付可以到百万左右,在海外有各种补助,那个时候普通员工的驻外补助是每月税后9000(离家补助),另外根据国家的情况,还有艰苦补助(从0到50美金一天不等),有战争的国家会有战争补助(差不多从70美金到300美金不等吧),随军家属都可以获得每天15美金/人的补助,大家那个时候笑称,每天睡着都在挣钱,在海外除了个人旅游,公司基本承包了一切员工的后顾之忧,每周末还有班车固定往返于超市、宿舍之间,在海外的员工每天就是三点一线的生活,宿舍-办公室-食堂这样的节奏,同吃同住同劳动,打出了战争年代一般的革命友谊啊。

公司不和员工争夺小利,最让我感动的就是在我离职的时候。都说离职会影响当年的奖金分配,我是5月份离开公司的,但是那年的奖金数目是能匹配我华为8年工作经验的,而且N+1的离职补偿给的相当痛快啊,反而让我觉得有些对不住公司,当年离开华为是我最难的一次人生抉择,完全是因为家庭的原因,但是我永远都对华为心存感激。

华为的荣誉激励体系

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通过上图,我们很容易理解华为的荣誉激励体系的构成。分别是由公司整体的激励和部门激励两大部分构成。公司的最高荣誉就是金牌个人与金牌团队,这是有严格评审机制的,必须是从当年最优秀、最具贡献的团队中选拔产生,我有幸和团队一起获得过一次,金牌个人完全就是至高荣誉,是可以和老板一起合影吃饭的。

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专项奖励里面就很多了,比如“天道酬勤”奖,常驻海外超过一定时间周期的,再比如说,在战争国家留守的贡献人员等等,这个会根据每一个时期公司的管理文化导向进行设置的。

个人荣誉奖就是很普遍的,明日之星、季度之星,进步之星等等的,按照月度或者季度的方式产生,每人按照100元的预算进行文化礼品的奖励,也会进入员工个人信息系统,荣誉奖券面额20左右,可以在公司内部的食堂或者小卖部换取相同价值的礼品。

部门的多元化激励是大的产品线进行设置的,我所经历和组织的较大的就是无线当年MOTO搬迁和CDMA海外扩张的专项总裁激励,为了迅速拿到MOTO退出的市场份额,公司拿出了两三千万的预算激励,来刺激一线的市场的抢夺,这类和公司战略相关的奖励都很大,再比如当年三大运营商拿到3G牌照,公司内部定义的三大战役,都会根据项目的重要性设置及时激励的奖项。

华为比较让世人熟悉的就是高底薪,股票分红与年终奖金三大物质回报,其实日常还有很多新的形式的激励模式,精神激励与物质激励并重。

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在华为的人力资源管理纲要2.0里面,关于华为人力的理念和实践体系中,精神文明和物质文明是排在前面的。

我离开华为之后感受到的特色激励

孝顺金:公司为优秀员工的父母账户直接进行现金奖励;

同心计划:让各级员工一起参与分享项目利润;

三分钟表扬:当众很具化的表扬优秀员工的具体贡献,录制为视频;

荣誉墙:各级荣誉体系优秀人员以及事迹的展示;

额外休假奖励:对于加班多,贡献多的人,安排额外的休假;

积分制:用积分来换取礼品、换休、甚至期权;

家庭旅游:年度优质员工奖励全家海外五日游;

激励体系应该和企业文化、绩效管理、组织建设与人才发展同步结合,当然要结合公司的费用预算标准,物质与精神激励并举,并不是所有的激励都意味着高成本和高投入,只要从心出发,从员工被尊重、被看到出发,你的激励一定是会有效果的。

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