杨少杰:合伙人制度不仅仅是共创、共享、共担

组织形态管理 2019/09/03 11:56

合伙人制度现状思考

如今,合伙人制度逐渐被企业所接受,相当一部分企业开始构建合伙人制度,在我接触的一些企业中却发现一个现象,实施合伙人制度后除了有“合伙人”这个头衔以外,没有给企业带来什么明显变化,对企业发展并没有什么显著的影响,这就需要重新审视合伙人制度,是否缺少了什么?让我们从组织形态管理理论角度寻找答案。

在我写的关于合伙人制度的文章中,曾反复提及合伙人制度的本质是让多数人为企业创造主要价值,最终是要改变企业 DNA ,实现从传统企业的精英领导力演变为新组织的团队创新力,合伙人制度是为推动企业形态进化而出现的,因此合伙人制度在传统管理模式下其作用有限,必须构建新管理模式(详见《合伙人制度背后是一整套全新的管理模式》)。

如今关于合伙人制度的资料中,通常会出现“共创、共享、共担”等关键词,这些词汇铿锵有力、朗朗上口,表达了人们对合伙人制度的理解,其实仔细想想,能够承载“共创、共享、共担”的不一定是合伙人,可见这些依然是表层的理解,我们还需要找到深层次的内涵,把合伙人制度的本质彻底呈现出来,这就需要回答一个终极问题。

终极问题:为何一定要合伙?

合伙人制度的本质是什么,需要先回答一个终极问题:为什么一定要合伙?只有回答了这个问题,企业才能对合伙人制度有清晰的理解。

能够“共创、共享、共担”就一定能合伙吗?显然不能,这就是我说的这些关键词仅仅是表层含义而已。

合伙人无论是综合能力,还是个人资源,都具有明显的优势,为何要成为一个企业或平台的合伙人,而不是其他的选择,一定是这个公司、这个平台具有其他不具备的优势,给出了为何要一定合伙的理由,而且这是一个唯一答案。通常情况下选择合伙,除了看双方“硬件”以外,还有“软件”,最终会发现决定合伙的,多数为“软件”, 因为“硬件”容易满足,而 “软件”比较难 本文要探讨的是“软件”。

“软件”是什么?是文化、是天赋、是动机,这些是培育合伙人制度的土壤。

合伙人制度深层次含义

如果说“共创、共享、共担”是表层内容,底层内容是什么?概括起来有三点:契约精神、优势互补、成功动机。

契约精神。 选择合伙因为土壤最适宜。契约精神体现了公司与合伙人之间、合伙人与合伙人之间的基本行为守则,契约精神的核心是平等、信任与尊重,这是合伙人制度的基础保障。在传统组织中要么是老板文化,要么是精英文化(见《企业文化演变规律》),这些都是少数人的文化元素体现,如果今天人们感觉到组织文化正在离散,说明传统文化正在消退,这时候需要塑造的是契约文化,只有契约文化才是多数人的文化,合伙人制度如果没有建立在契约精神之上,依然是一个传统组织,即便实施合伙人制度,无非换个“马甲”而已。我把这一层含义概括为 “互信”

优势互补。 选择合伙是因为能够取长补短,实现最优组合。合伙人制度要的是百花齐放,而不是几枝独秀,更不需要众星捧月,相互选择合伙,并不是在选择全能选手,无论是企业还是合伙人,任何一方过于强大或完美,都不适合于合伙。相反,企业与合伙人正是因为自身不足才需要合伙,在合伙的过程发挥各自优势、各自的天赋,才能把每一方的优势充分发挥出来,因此才会出现“众人拾柴火焰高”的局面,这是一个互为补充的过程,而很多企业恰恰都想选择一个最强的,合伙关系很容易变成依赖关系,为合伙人制度失败埋下了隐患。实施合伙人制度就是为了让更多的人为企业创造价值,并能体现价值。“共创、共享、共担”不仅无法体现这种关系,反而容易产生短视行为,最终不欢而散。我把这层含义概括为 “互补”

成功动机。 选择合伙是为了追求成功,而且是为了尽快取得成功,这是一个经常被忽视的重要前提,没有成功欲望与动机,合伙的意义并不大。基于这一点,双方也应该清醒的认识到,这是一个共同成长、共同进步的过程,一旦双方之间无法让对方取得成功,合伙关系也将结束,天下没有不散宴席,双方也将再次寻找更适合的人选,这就是合伙人的进入与退出。合伙人成长过快必然要脱离公司,公司发展过快也必然会放弃某些合伙人,在合伙追求成功的道路上,任何一方脱节,都将导致合伙关系终结,这不是哪一方出了问题,而是如何正确认知的问题,双方都应该理解这就是合伙的规律,否则依然是一传统组织而已。我把这层含义概括为 “互进”

互信、互补、互进就是合伙人制度底层的理解,在互信、互补、互进基础上,共创、共享、共担就会变得顺理成章。最后就会发现,合伙人制度的定位其实是企业与合伙人之间、合伙人与合伙人之间互为最佳选择,这是一种“最佳拍档”关系,这一关系彻底回答了为什么一定要合伙的终极命题。

合伙人制度实现共创、共享、共担并不难,难在如何实现互信、互补、互进,这也将是中国企业构建合伙人制度的核心环节,传统管理模式根本无法实现这一目标,能够实现的“三引擎模型”,无论是互信、互补、互进,还是共创、共享、共担都能在“三引擎模型”框架下找到落脚点,这是迈向新组织的必由之路。

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