解开德国零售巨头奥乐齐本土化创新密码,看这篇就够了

欧电云 2019/08/15 00:41

新知图谱, 解开德国零售巨头奥乐齐本土化创新密码,看这篇就够了

奥乐齐(ALDI)是德国最大的连锁折扣零售商,由阿尔布雷希特家族于1913年在德国埃森市创办。经过100多年的发展,迄今已在全球19个国家拥有超过1万家店铺,成为德国乃至全球规模领先的连锁超市企业。奥乐齐于2017年年初通过天猫国际海外旗舰店正式进入中国市场,并于2018年年初开设天猫旗舰店。并于2019年6月7日在上海开出首批两家店面,选址分别为静安体育中心店,以及上海古美生活广场店,正式宣告线下门店进入中国。

不过,与国外 ALDI主打低价的折扣超市相比,它的中国门店似乎有很多不一样。不再是传统意义上的商业逻辑——一切围绕“最低的价格”,在中国走的是中高端路线,这个也可能是奥乐齐在中国不容易找到合适的供应链,因而,从选址、装修到商品结构,基本都是瞄准消费力较高的“新中产阶级”,还开发了小程序线上下单、线下配送的功能。

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以人为中心的业态适配性是奥乐齐中国创新策略的出发点

满足顾客需求:顾客到底是谁 ?顾客在什么时间,购买什么商品?顾客有什么不满?有什么潜在的顾客需求?

实际上,在线下开出第一家门店前,奥乐齐对中国市场进行了 5年多的考察,并通过两年 天猫 旗舰店的运营,积累了中国消费者的数据。这也体现了德国企业一贯的严谨。

奥乐齐的线下门店属于社区商业,主要是提供社区居民 日常 所需的生活用品,这些商品具有经常性、便利性,店里可供客户选择的产品约有1300多种,包括饮料、葡萄酒、零食、新鲜产品和身体护理产品,共有15个产品系列,基本上满足顾客日常生活的需求。

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奥乐齐的两家新店基于智慧门店的解决方案,如电子价签、自助收银、电子显示屏、询价扫码设备一应俱全。这些专为 中国市场量身定制的设备 ,可以根据客户的数据和反馈进行试验和调整,帮助奥乐齐更好地了解中国消费者并与他们互动。

以人为中心,基于不同国家和地区的消费者需求与行为数据提供具有灵活适配性的产品与服务,全球视野、本地智慧是奥乐齐在中国落地的创新策略起点。 按照ALDI中国区CEO 魏客礼的原话来说: “ALDI因地制宜的在做各个市场的业务,根据当地情况,采取针对当地的个性化方式切入。”

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品效合一的全渠道数字化营销是奥乐齐本土化创新的主线

1)天猫电商小步试水,大手笔营销策略

众所周知,奥乐齐在 2017年就已经在中国开设天猫店面,这算是奥乐齐在进入“中国化”的第一步。2018年正式运营天猫旗舰店,上架一些澳洲红葡萄酒,谷物类早餐、奶粉以及母婴用品等,一步步来测试中国市场的反馈。

奥乐齐一直号称不做营销,但是在中国却提前进行一系列的营销举措。

2017年联合天猫打造食尚之夜,还邀请陈坤加入,之后为了短时间内集中曝光扩大声量,奥乐齐选择了MEGA LED、办公楼宇广告、地铁灯箱和公交候车亭进行投放,通过有效线下媒体组合,在不同的场景下触达潜在消费者。

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在上海地铁客流量较大的徐家汇地铁站,奥乐齐设计了互动游戏,以创新有趣的方式引发参与者对品牌的好感度。互动画面呈现出一个充满杏仁的抓娃娃机游戏屏幕。参与者只需要连接到奥乐齐提供的免费 Wi-Fi,扫描QR码,就能够移动屏中机械爪挑取“最好”的杏仁。游戏完成后,参与者将赢得购物券,链接到天猫店铺即可进行购买。

奥乐齐拟人化的广告体现了德国式幽默的 “亲选为你”,品牌锁定精准用户,在六大主流视频网站投放贴片广告,同时锁定当下热剧《欢乐颂2》SOV广告贴片购买,在短时间内帮助奥乐齐获得大量曝光。

通过 360度的营销战役,创新技术结合创意跨媒介的整合方案,2个月内奥乐齐的品牌知名度就显著提升。品牌总曝光量达到1.7亿,总互动量达300万次,百度指数也迅猛飞升。

2) 基于智慧门店进行全渠道营销 ,其数字化程度堪比 “盒马”

奥乐齐中国首店商品,全系都采用成本更为昂贵的电子价签。它的生鲜商品全是标准份的预包装商品,跟盒马是一样的。

线上,奥乐齐则做了官方小程序商城,在 6月7日 线下 门店 开业当天,工作人员在引导排队、维持秩序的同时每人身上穿着的白色T恤,前后都印着微信小程序二维码。微信扫码之后,可以在店内无排队结账的“扫码购”,也可以手机下单送货上门,免配送费,门店周边三公里一小时达,江浙沪地区全境当日或次日达。

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显然,这位德国零售巨头已经意识到,在中国这个零售数字化极高的区域,仅仅发展线下是很难获得大突破的。奥乐齐的官方小程序和盒马一样,主要是为了让用户更好的体验线下,引流线上,实现线上线下一体化发展。

3)打造 柔性 供应链, 完成从田间到餐桌的全链路追溯管理

奥乐齐模式最大也是最难的一点,就是供应链。如果不能提供足够优质产品,想从在中国经营十几年的沃尔玛、家乐福,新起之秀盒马鲜生,以及价格低到让人发毛的拼多多中杀出一条血路几乎没什么可能。

但是从刚刚开业的奥乐齐就看到,上海静安店内的生鲜标签是这样的:铁棍山药来自河南焦作、莲藕来自江苏苏州、土豆来自山东枣庄、花菜来自上海崇明、茄子来自福建福州、樱桃来自海南陵水、番茄来自四川攀枝花、黄瓜小南瓜来自山东寿光、大蒜来自山东金乡 ……

每个预包装的生鲜单品上,都有产品标签,全是今天上架,昨天贴标。并且和盒马一样,打出 “不卖隔夜菜”的口号。这些就足以看出:奥乐齐的生鲜采购地遍布全国,精选全国最好或者性价比最高的一批产品,并且已经建立完善的物流体系,否则很难在这么短的时间内保持菜品的新鲜。

奥乐齐大部分产品依旧是来自自营,包括红酒、零食、家清用品、啤酒等,这些产品在整个溢价上有很大的优势空间,比如 3元一听的罐装啤酒,一上货架就被疯抢。在这之前奥乐齐就已经通过自己成立的中国贸易公司,采取一般进口贸易的方式采购到中国了。

所以,没有开店之前的奥乐齐,已经静悄悄的把国内商品供应链体系、全球进口贸易资质全部搭建完毕了。

无论是线上还是线下的数字化营销,获取流量进行品牌曝光只是第一步,将流量转化为销售才是奥乐齐所关心的,全渠道的数字化营销与柔性供应链相结合快速满足消费者的需求并提供最及时的服务,这就是奥乐齐所看重的品效合一。

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外资零售卖场败退中国,奥乐齐凭什么敢勇往直前

在入华的第 24个年头,家乐福最终选择以卖身给中国企业的方式全身而退。比它晚一年进入中国的麦德龙,也在近日传出了最后一轮竞购者名单,只差最后的一声锤响;上海虹桥路上开了7年的日本老牌百货高岛屋也宣布即将在2020年关闭。 在这之前, 法国的欧尚和乐购、英国的玛莎百货、韩国的乐天玛特和易买得、西班牙的迪亚天天等都已陆续从中国市场撤退,而时间都几乎集中在最近两年。

数字化程度低、玩不转电商,并不是大卖场们式微的全部原因。背后的核心是外资企业在多业态、多层级的组织架构下不能灵活高效的适配中国零售环境的竞争变 化。

从电商、 O2O ,再到新零售,中国零售市场经历了一波又一波的新模式变革,外资的决策模型与数字化体系不能高效的支撑市场的变化。我们举例说明,当小程序出现的时候,开发一个小程序商城至少需要 3-4 个月的时间,当上线的时候可能市场又有了新的营销手段和竞争变化,如何让数字化体系赋能企业业务的快速发展,这让大多数外资零售的决策与运营者们疲于奔命。

而奥乐齐延续了德国人的严谨,在进入中国伊始便意识到了这一点,如何围绕中国消费者的需求变化,在不同的场景下(如线上、线下、外卖等)匹配 3公里区域内的消费者最需要的产品与服务是奥乐齐破局外资在中国零售困局的关键。

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奥乐齐携手欧电云积极拥抱大中台这一企业全渠道数字化转型的最佳实践

为了解决全渠道人货场的高效运营问题,奥乐齐选择了国内 SRP 大中台领域的开创者与领导者 -欧电云合作,欧电云从三个维度帮助奥乐齐解决全渠道数字化转型中遇到的问题。

第一, 构建全渠道中台系统,打通信息孤岛、融合前端多业态,整合后端供应链资源,完成以全渠道零售发展战略为中心的信息化布局;

第二, 以全渠道中台系统为主干,实现各业态系统的并行,逐步替换或者增长新的业态系统。保障老业务正常运行,新业务快速推进;

第三, 采用以微服务为基础的系统架构,保障未来业务运行的高稳定、高拓展、高可用,为业务方向的灵活拓展提供可能,与此同时,支撑巨型电商模式的高并发。

这也响应了奥乐齐中国需求,以欧电云成熟的零售全渠道产品、领先的互联网技术实力及丰富的项目经验,建设一个适合奥乐齐中国全渠道零售发展战略的信息化平台,支撑奥乐齐中国多业态融合、全渠道统一运营的需求。

奥乐齐并非是第一家欧电云服务的国际零售巨头,还有家乐福。虽然近期家乐福卖给了苏宁,但是,根据家乐福的公开财报显示,家乐福与欧电云的合作帮助家乐福线上销售额提升 200%,运营效率提升50%,IT 成本下降 1000 万。欧电云的 SRP 大中台解决方案赋能家乐福在新业务拓展过程中大大的缩减了开发周期提升了运营效率。例如:小程序商城的开发由原来的 3-4 个月变成了只需要 17 分钟,这对于基于传统 IT 架构下的企业来讲是颠覆式的,对于业务的赋能是 “核弹”级的威力。

欧电云认为,头部企业对于业务的柔性拓展能力要求越来越高,如何能够低风险的快速支持业务的拓展是企业未来急需解决的问题。 “SRP 大中台 ”的最终目的是帮助企业打造自己的“商业进化能力”,在创新的土壤上孵化出适配自身业务的数字化体系,随着商业环境的变化与自身业务的发展,使数字化体系不断的演进,在企业业务发展的不同阶段适配最适合的数字化能力来赋能业务的发展。

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