彭剑锋:企业持续成长的三大绊脚石丨黑马成长营

创业黑马学院 2019/08/14 00:27

2019年7月11日,在黑马成长营18期组织管理模块中,华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋讲述了《 突破发展瓶颈,实现持续增长》,精选部分内容分享给你。

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在企业成长发展过程中,企业都会会面临很多成长瓶颈和难以迈过去的坎,我总结了有六大瓶颈需要变革突破,四大毒瘤需要割掉,企业才能有序健康地成长。

01

企业六大成长瓶颈

1、成长方向迷失与战略执行乏力的烦恼。 不知道要把企业做大,还是要在细分领域做强。或者方向定了,但高层没有共识,执行力不行。

2、成长型人才短缺与领导团队能力滞后的烦恼。 发现人才永远跟不上,不需要的人沉淀下来了,需要的人找不着。还有整个团队形不成,或者团队和老板的距离太远。

3、成长的组织能力不足与系统管理滞后的烦恼。 企业还是个体户集中营,各干各的,企业内部不协同,没有赋能能力。

4、成长的机制僵化与公司治理失效的烦恼。 流程僵化,决策效率低,领导人权威受到挑战,内部形成小的利益集团。

5、成长的文化离散与文化冲突烦恼。 企业文化被稀释,内部文化小圈子形成,各部门之间利益纷争。

6、成长的运营(过程)效率低下与研产销(价值链)脱节,内外难以协同的烦恼。

02

企业成长四大毒瘤

第一,山头主义。 企业大了以后,很多创业者功高盖主,各自为政,难以协同。

第二, 官僚主义 。很多人开始坐在办公室,远离市场与客户。还有很多人把自己当官,开始瞎指挥,不接地气,天天造文件,糊弄老板,形式主义走过场。

第三, 腐败 。过去企业小,没有饼,大家一直奋斗把饼做大。饼做到一定程度,大家觉得切一小块都有很多钱,这时候就开始出现腐败。有的人开始以权谋私,关联交易,任人唯亲,拉帮结派。

第四, 怠惰。 企业做到一定程度,最大的问题是这帮人解决了基本财富自由,开始不思进取,不愿意持续奋斗。对新事物、新业务不热情不投入,很多人不作为、假作为、乱作为、混日子。

山头主义、官僚主义、腐败、怠惰是企业发展中的四大毒瘤,企业家要不断跟这四种毒瘤做斗争,就跟人一样,免疫力要跟癌症细胞战斗,战斗不过,这个组织就垮。

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如何破除成长瓶颈和毒瘤?

企业要突破六大成长瓶颈并割除四大毒瘤,我认为要回归经营管理的三大命题:

1、战略方向与执行

2、组织智慧与能力

3、人才活力与效能

一、战略方向与执行

我们先讲战略与组织,先给大家提供寻求战略成长的六个思考维度:

1. 未来在哪儿成长 (选择干什么和不干什么,加法与减法,未来产业的格局与成长空间,顺势与大机遇的获取);

2. 未来如何成长 ( 发展与商业模式,资本杠杆产业整合,产品技术与商业模式创新方向);

3. 未来靠什么成长 ( 源的获取,分配的优先次序与核心能力的培育,内在能力与外在生态优势);

4. 如何坚定未来的成长的信念与自信 ( 达成战略共识,与战略自信,凝聚员工执着而坚定地朝着共同目标努力 );

5 、什么在障碍未来的成长 ( 组织与人及内在管理系统的变革与创新 );

6 、如何驱动与保障成长 ( 战略举措、战略绩效责任的分解、落实与机制制度创新 );

在互联网时代,一定要突破过去战略上的线性思维,因为我们面临的创业环境和二十年前不一样,现在是产业互联网时代。

我们首先面临的是经营模式要转型,要从经营产品到经营用户,从经营企业到经营生态。 在新的环境下,新一代的创业者要有新思维,我们提出了六大战略新思维: 战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化。

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过去很多教科书上讲的理论,都是传统线性管理理论。这种线性管理理论,到今天仍然有用,讲等级秩序、严格分工、讲制度、讲流程,叫有围墙的花园。

但5G以后,整个社会是跨界融合的生态圈系统,不再追求有围墙的花园,不再追求一个封闭式的产业价值链。所以我们要思考如何从有围墙的花园,真正走向与用户融合的生态圈。

这是我们这一代企业家要超越任正非那一代企业家的地方, 首先是思维方式的转型,需要从过去的工厂思维到客户价值思维,要真正寻找用户的痛点,做出极致的产品。

过去要打造封闭式产业价值链,所有的价值链自己干,现在一定是开放式的产业价值链,我只做自己最优势的地方。短板不都由自己补,而是靠别人补,这就是开放合作,发挥长板优势。

还有 从单一中心式到多中心制的思维 。过去一个脑袋、一个自上而下的指挥中心,未来在新兴的产业生态当中,则是多中心制。既要有主流文化,还要有雅文化,还要有多元文化的融合。

我们需要确立一种全新的战略思维,也就是要从过去的线性思维跳出来,要培养对未来要有洞见能力的人。战略思维的长度、宽度、高度都不一样,我们的核心能力不光是内在核心能力,还包括外在的生态优势。

小米生态链: 代表未来的商业模式

我讲一讲小米的案例,虽然资本市场不怎么看好小米,但不得不承认小米的成长速度非常快,用8年时间做成了世界500强。

小米是真正用互联网思维做实体经济,它的整个商业模式是代表未来的。从手机硬件商到一个“互联网+新零售”平台,不是简单的互联网+。

中国最早提出生态战略思维,成长速度最快的有两个企业。一个是乐视,提出了产业生态思维,但乐视由于没有组织能力,挖来的人形成不了凝聚力,老板贾跃亭单打独斗,生态战略落不了地。

另一个就是小米,小米为几百家企业提供的赋能平台,这种赋能服务包括产品升级、用户研究、产品研发、供应链、品牌、渠道、资本等,只要借助于小米平台,任何一个创业者都能够被放大。这种战略思维就是生态战略思维,平台化经营思维。

小米今天生产的产品,是围绕消费者需求提供全方位的解决方案。在十年以前我提出,未来的互联网叫产业互联网,未来的互联网绝对不是BAT的世界,而是华为、苏宁、小米、温氏这些实体企业、互联网+的企业的世界。

最重要的是小米构建的物联网平台,它现在连接了1.32亿台智能设备,它是目前全球最大的物联网平台,未来消费者所有的数据都会反映到小米平台上来。 未来的世界谁拥有海量的数据,拥有算力和算法,谁就拥有一切。

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未来什么样的企业会有机会?

第一,是否拥有海量数据。未来不是经营产品,是经营数据。第二,依据海量的数据进行算力。第三,算法。

此外,粉丝也是人力资本,怎么让粉丝参与到产品设计和市场推广过程中,未来客户跟企业是融为一体的生态圈。小米现在就能够把客户调动起来,线上线下活动能够融为一体,这正是代表着未来的发展趋势。

我很看好小米,当然小米有很多问题,比如人才问题,雷军始终认为选人比育人更重要,但没有人才培养机制后续人才肯定会跟不上。另外就是管理问题,小米一直是扁平化,过去这样效率高,但随着企业越来越大,一定要引进科学的管理体系,要不然组织或无法支撑企业持续发展。

小米的商业模式非常好,只要它补了管理课,补了人才培养课,相信小米将来能成长为一家真正具有全球竞争力的企业。

二、组织智慧与能力

企业要持续成长,一定要从企业家个人的成功走向组织的成功。 创业时期,企业家只要有创新精神,有敢当风险的精神就行了,但是要把一个企业真正做大做强,必须要有系统思考力,必须要建立组织理性,打造组织能力。

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根据对全球五十家世界级领先企业的发展史和最优实践研究,决定和影响企业持续成长有八大最优实践,也称之为“组织能力建设”的八个方面:

1、正确的战略选择与超强执行力

2、优化的公司治理与卓越领导力

3、超强的组织能力与客户化流程

4、领先的产品技术与市场营销能力

5、敏捷高效的供应链与价值链管理系统

6、具有凝聚力的文化和充满价值创造活力的人才

7、共享的知识、信息与协同合作平台

8、卓越的财务技能与资本运作力量

对这八个方面,企业家要有系统思考,要下功夫构建组织能力。

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三、人才活力与效能

成长阶段人才短缺,是做企业最头疼的问题。新业务需要的领军人才、技术创新人才、专业人才三类人才,到底从哪来?现有人才能力怎么提升?引进的人才怎么存活?领导团队怎么打造?中国企业在发展过程中,都会面临三大人才的现实困境:

困境一:后备人才队队伍乏力 ,空降人才难以存活,新事业需要的核心人才短缺,人物、牛人、能人短缺,,组织难以为新事业赋能。

困境二:冗员与人才短缺并存,组织科层官僚,人浮于事,人均效能低下,人才激情衰竭,不愿持续奋斗,退出机制缺失。如何持续激活人才,是做企业面临的第二大人才困境。

困境三:干部队伍疲软、不给力,干部激情衰竭,不担责、不作为、假作为、乱作为。

为什么雷军到现在要学华为成立干部管理总部?因为培养人不是靠人力资源部,是靠干部。各个层次的干部都要担起培养人、发展人的责任,

一个企业的首席人才官是老板,真正的顶级人才都是靠老板去培养,而不是靠人力资源部。 人力资源部主要帮你构之字形人才体系,顶尖人才体系是老板亲自构建。

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比如三星有个参谋部,顶尖CEO都是来自于参谋部。参谋部的人从哪里来? 老板经常跑一线,跟年轻人聊天,如果这个年轻人懂管理又懂业务,老板就把他弄到参谋部待上两年。

这些人天天跟老板泡在一起,全局的思维建立起来了,就放到一个方面当司令,直接跨级当一把手锻炼。三星三分之二的一把手来自于总参谋部,华为也是这样。

华为:如何破除毒瘤,激活人才

1、集体大辞职

当年华为从农村市场进入城市市场,发现很多干部思维能力跟不上公司发展要求,就开始思考如何将哪些不思进取的人干掉。

孙亚芳向任总提出,引进GE的活力曲线,即每年末位淘汰10%,由此来激活人才。老任说,这个主意好。于是孙亚芳带着所有高管,搞了个市场部高管集体辞职,意思是从今天开始重新接受组织的挑选。如果被选下去了,一定服从组织安排,到最艰难的地方去。烧不死的鸟,是凤凰。

一个礼拜以后,联合项目组对所有项目进行测评,把许多干部选下去了,其中包括三个副总裁。其中一个副总裁写了一个请战书,说这次自已被选下去了,说明自已观念思想跟不上公司发展要求,为了华为的可持续发展,我主动要求降三级,到组织最需要的地方去,到最艰苦的地方去。

任总立即表扬说,这种干部,才是华为的好干部,他能够主动降三级到一线去,将来干好了,不仅能回来当副总裁,还能接我的班。他这么一说,所有人都写请战书,有的要求降三级,有的要降二级,选下去的干部全部降职处理,没有一个闹事的。

这次市场部集体大辞职,华为实行了四能机制:“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”。同时把“山大王”干掉了,华为自此开始倡导组织文化。

2、内部大创业

第二个阶段,引入IBM管理方法,流程化、职业化。很多干部散漫惯了,突然所有事都要按流程、制度来,很多人不习惯,任何企业都会经历这个阶段。

华为提出“内部大创业,请出胡司令”,不愿意接受职业化的干部,就变成我的经销商,去当小老板。那时候对华为员工不太看重股权价值,华为就给这些人与股权等值的设备让他们去卖,卖完以后就是创业基金,当年请出了不愿意按流程走的300个人去当老板。

任何一个企业,如果发现这个人天生就是个小老板,那只能用他一段时间,乘早把他干掉,否则构建不起来组织能力。现在很多企业都没有建立评价体系,没有这套机制,“杀人”就是老板杀,老板得罪人。

企业想要做大,必须靠制度去杀人,要有一套组织机制标准,达不到要求的人就干掉。 如果做不到这一点,企业就会有一批没有战斗力、混业绩的人。这些人越是占据公司重要岗位,越是对公司有害。

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3、老员工大让位

流程搞多了以后,就开始出现官僚主义、形式主义,很多老员工拿着高工资不思进取,天天混日子。这时候要“激活沉淀资源,倡导客户价值文化,反官僚主义”,老员工给年轻人让位。

具体怎么做?可以给足创业者荣誉和待遇,把机会与职权给年轻人。

4 、奋斗者大排队

奋斗者大排队,就是说激励奋斗者,倡导奋斗者文化,要签两个合同,一个叫劳动合同,一个叫奋斗者合同。一个企业要不断清除没有能力的人,不再为企业做贡献的人,这些惰怠的人随时要清除掉。

华为有两点常识做得很到位:

一是围绕人的价值,持续激活人的价值创造与奋斗精神的人才机制,叫小墒理论与人才激活。

二是围绕客户价值的实现,不断进行组织变革与组织能力建设,构建组织化平台加提高一线的综合作战能力。

这是组织人才管理最核心的东西,这是未来企业真正要做的。

企业打造经营管理团队,在中国来讲有两种独特的模式:一个华为模式,培养锤炼高潜质领导人才,叫“统一思想、达成共识”,在一张白纸(大学生)上去描绘最新的蓝图。

我认为这在工业文明时期是没问题的,但是现在到了产业互联网时代,面对90后,可能不一定管用。

第二种是小米模式。雷军是搜寻最聪明、最能干的人,组建最牛的管理团队。

我认为这两种方法将来要融合,光靠华为模式不行,需要适度引进人才。小米的模式也有问题,光挖人、不培养人,挖人的风险在于没有接班人,所以将来的企业要把这两种模式融合起来。

就未来的组织建设,我提出了48字方针: 生态布局、网状结构;数据驱动、平台化管理;责任下沉、权利下放;领导赋能、自动协同;独立核算、自主经营;共识共担、合伙共享。

03

企业家自己是企业最大的敌人

当然所有人才瓶颈里面,我始终认为老板才是最大的瓶颈, 企业家自己才是企业最大的敌人。

二十多年来我伴随很多企业成长,有人问,彭老师,你总结出最大的经验是什么?我说,看老板。

我们号称国内最大的咨询公司,做了上千家企业,有成功的、也有失败的。我自己关注的企业,全力以赴参与的没有失败的,为什么呢?因为我选人,老板要行,我就有热情。老板要不行,我撒腿就跑。

为什么这样?顾问顾问,永远是个外脑和外力。一家企业的成功不可能是某个顾问搞起来的,企业的成功是靠企业家。所以企业家要不行,顾问再厉害也没用。

一个企业能不能做大,首先来自于企业家的追求, 企业家要有想做大做强做久的信念,这是企业成功的前提。

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华为的成功的前提是任正非这个人身上有非常强大的使命感和追求。我1995年去华为做顾问,那时候他就说,十年以后世界通信行业三分天下,华为将占一一份,2005年华为成为全球三大通信行业之一。

2005年有人问孙亚芳,华为是不是要到世界第一?她说,我们不想成为世界第一,但是不得不走在世界第一的路上,2013年华为超过了爱立信,成为世界第一。

企业家除了要有做大做强的信念,还要进行 八大转型

第一,所有权从“我的”转变为“我们的”,把企业建立成共同的事业平台。

第二,企业文化从“老板文化”转变为“组织文化”,要确立起组织理性、组织规则、组织共识。

第三,企业的评价体系从“老板个人主观评价”转变为“构建客观评价体系”,分钱的背后一定要有理性依据。

第四,从“个人敬畏”转变为“组织规则敬畏”,员工不是怕老板,是怕机制。

第五,企业决策从“老板决策”转变为“群体决策,责任共担”。

第六,企业家从“盯能人”转变为“关注人背后的机制和制度建设”。

第七,员工从“对老板负责”转变为“对组织与客户负责”。

第八,企业家的追求由“做生意”养家糊口,转变为“做事业”实现价值。

人类历史上伟大的企业家、政治家有三个标准: 爱财如命、挥金如土、杀人如麻.

第一,爱财如命。

我把“爱才如命”改成了“爱财如命”。“财”的左边是贝,我认为 首先不要忌讳赚钱,做企业就是对财富与利润有追求。 有些老板说,我对财富没有追求。不想发财,对利润没追求,那还做什么企业家?企业家内心深处就是对财富、利润有追求,在商言商。

我有个学生跟我说,最近学传统文化课,很有启发。我说,什么启发?“我学会了放下。”我反问,你手上啥都没有,放什么?手都没拿起来,怎么放下。说要淡薄名利,但名和利都没有,谈什么淡薄名利。

什么叫不爱财?巴菲特叫不爱财,赚了350亿美元,一把扔给比尔盖茨,说给你做慈善,这叫不爱财,这叫放下,这才是最高境界。

佛教中禅宗的放下是放下已有的物相,放下已有的成就,朝着新的目标去努力,这叫新的超越。放下不是与世无争,什么都不干,拥有了才有资格谈放下。本来就一无所有,什么都不是,谈何放下。

人生有六个层次,都要去经历:

(1)没钱的时候买假名牌;

(2)买打折的名牌;

(3)绝对不买打折名牌,追求体验。比如苹果手机,一定要排队买最新的;

(4)买限量版,定制化;

(5)有御用设计师;

(6)回到农民状态,粗茶淡饭布衣。

经历了前五个阶段才能谈放下,所以企业家还是要有追求,对财富、利润有追求,做企业就是要盈利。赚了钱要放下,回馈社会。

“财”的右边是“才”, 企业家还要尊重知识与人才,爱惜人才,洞悉人性。 伟大的企业家都是人性大师,什么是人性大师?就是关注跟你干的人的需求,了解他们的个性,把他们每个人的才华发挥到极致。他需要什么东西你能给予他,这叫懂人性。

从人性角度看,物质需求与精神是一体两面,没有高低之分。任正非就是人性大师,懂人性,知道对人才什么时候给利益,什么时候给荣誉,对人才既给足利益,又给足面子,人才没有理由不追随他。

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第二,挥金如土。

挥金如土,就是为敢于为长期战略做投入,为技术、管理、品牌敢于砸钱,挣了钱,给人才舍得分钱,利他利己。

这点我跟任正非交流过,他讲,钱到了一定年龄以后,对他来讲就是个数字。你要的是事业,要的是平台,这一点要想通。

第三,杀人如麻。

杀人如麻就是组织理性,这一代新的企业家,我觉得面临的最大的问题,就是学太多的激活人才、调动人的积极性、尊重人才的知识,到真正杀人的时候,都下不了刀。当一些人能力不行,不能为企业做出贡献的时候,没有竞争淘汰机制,没有用制度去杀人,没有让人始终有危机感和紧张感。

我去了很多高科技企业,太舒服了,环境很好,人在太舒服的环境之中,战斗力会下降。 组织一定要让人有紧张感,紧张才会产生战斗力。紧张来自于危机感,干不好就下来。 五个人的活三个人干,不能三个活五个人干。前面我们提到华为通过淘汰末尾10% 的人保持人才活力就是典型的通过机制“杀人”。

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作为企业家,任正非还有一点特别值得学习。

20多年了,有人问任总为什么到70多岁,思路还那么开阔、知识面那么广。这归功于任正非的 学习(血洗)能力。

任正非天天读书,当然不是细读,就是翻书,觉得哪个观点好,就撕下来揣兜里面,跟专家教授讨论这个观点。针对企业的经营问题,有时候他会拍桌子,你的观点不对,你着急就跟他辩论。辩论差不多了,他又回去思考。

隔了三个小时,又找你聊。他刚才激烈批评你的观点,变成他的观点,而且从他嘴里说出来,比你更接地气、更有高度。

我们这些教授常常很愤怒,刚才你还反对我们的观点,怎么突然变成你的观点。不得不说这一点老任很厉害,我给了他一个词,别人叫学习,任总是“血洗”,“血洗我们的观点”,融会贯通,变成自己的东西。

而且一定要跟高手过招,千万不要把自己当导师。人要与正能量为伍,周边的人是想干大事的人,你才有可能干得成大事。如果周边都是骂政府、骂社会的人,你也没希望。

为什么很多企业家到黑马营来,因为这是一个正能量的场,很多人想要融入这种场。

终身学习是企业家的一种生活 习惯, 上了企业家这条船,就要终身学习,要跟高手学习。

企业家要有使命感,要追求企业的持续成长,保持奋斗精神。企业没有成功,只有成长。没有成功的企业,只有时代的企业。

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不忘初心,向上生长。

黑马成长营致力于发现并培养下一代商业领袖,通过“找出来,推出去,配资源,促成交,助成长”的五步成长方法论,深度赋能创业者加速成长。

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