杨少杰:解构腾讯,探究互联网公司的组织结构设计原理

组织形态管理 2019/08/13 11:15


新知图谱, 杨少杰:解构腾讯,探究互联网公司的组织结构设计原理

在《腾讯之道》一书中,腾讯的组织结构被描述成“大三层、小三层金字塔”,让人看起来有些神秘,但凡神秘的东西都带有一定的吸引力,贴上这种标签后,自然会引起人们一探究竟的兴趣。
“大三层金字塔、小三层金字塔”显然无形中是与“金字塔”做了对照,用意在于明确告知人们有别于传统组织结构形式,即便的确两者之间有明显区别,其实只要用到“金字塔”这样的关键词就摆脱不了传统管理思维的嫌疑。
其实“大三层金字塔、小三层金字塔”并不难理解,只要掌握组织结构演变规律,就能知道腾讯采取的是矩阵型组织结构。
当然,并非腾讯成立之初就采取了矩阵型结构,从腾讯的进化规律轨迹来看,1998年成立后,很快演变为职能型组织结构,然后是事业部型组织结构,这都是精英价值形态中的组织结构形式。处于互联网行业的公司,通常要比传统制造业先感知市场变化,因此2005年开启了一次大规模的组织结构变革,尝试向矩阵型组织结构演变。2012年演变到矩阵型结构阶段时,组织结构调整逐渐频繁,几乎是年年都在变动,这也是矩阵型结构的特征之一,通过调整结构来适应市场变化。
今天中国的互联网公司,无论规模大小,无论看起来有多么复杂,但都遵循了矩阵型结构的运行原理,当然不排除未来会这些公司出现流程型组织结构,只是至少目前还不具备条件。
腾讯的组织架构分为两个层次,第一个层次由管理部门、事业部群、各业务部门组成,称之为“大三层金字塔”,第二个层次是由业务部门、功能中心、业务小组,称之为“小三层金字塔”,业务部门成为两个“金字塔”的衔接点。
大三层金字塔
位于“大三层金字塔”顶端的是总经理办公室,简称总办,一般由高级执行副总裁及其以上职位组成,负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整,以及开放战略 、连接策略等对企业影响至关重要的问题。此外,他们还要把握产品方向,以及在跨事业群合作时处理协调等工作,在处理具体业务事项时,还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。从以上这些功能来看,总办背后应该是一些职能单元,对外聚焦战略发展,对内聚焦内部协同,从经营决策特点来看,顶层群体具备了新陈代谢的条件。
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“大三层金字塔”结构
接下来是各个事业群,目前有七个事业部群,如互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)、微信事业群(WXG)、企业发展事业群(CDG)、技术工程事业群(TEG),属于独立运营的业务单元;事业群由很多业务部门组成,这些相对独立的业务部门,承担着具体某一款产品,或相关产品的研发、推广。
与传统企业不同的地方在于,各个业务部门有点像是一个个创业公司。当市场发生变化时,可以向总办汇报组建新的业务部门,或拆分、重组现有部门。这些独立运作的业务部门有着自己充足的发展空间和管理权力,就连总办也只是指出宏观的战略方向,对具体业务并不会过多干涉。腾讯的每个业务部门在其成为了自身成本和利润中心后,更像是一家独立的公司;在这种状态下,事业群则是由多家公司组成的集团,而由这些事业群和众多投资公司组成的腾讯,就如同一个互联网世界的帝国。
“大三层金字塔”为腾讯搭建起了基本的运行秩序,各事业部群在这样的秩序设计下运行。
小三层金字塔
“小三层金字塔”的顶端是部门,部门由总经理负总责,负责管理的队伍规模一般有几十人,多者甚至达到五百人。部门之下,形成了下一层级的若干个业务中心,这一层级的管理人员被称为总监。再接下来,是位于这个金字塔的底层,负责分工完成具体业务的小组,每个小组都由组长及普通员工组成。

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“小三层金字塔”结构
业务中心的划分大体存在两种方式:一种是按照业务流程的空间属性划分,即完成一项任务,所有的功能在同一时间内,以不同的空间进行集成;另外一种是按业务流程的时间属性划分,即完成一项任务,所有流程上的功能在同一空间下,以不同的时间进行集成。任何一项业务流程都具有时间、空间两种属性,因此所有流程都可以进行集成,集成之后就成为了一条相对完整,且能够独立运行的流程链。腾讯的研发中心、产品中心、运营中心就是以第二种方式进行集成,在一个组织内部通常两种集成方式都存在。
一旦把不同的功能进行集成,产品导向型就会转变为客户导向型,所有的价值创造活动都是以市场需求为出发点,“链”就可以形成一个完整的闭环,使各部门更加聚合,提高了价值创造效率。但这种转变并非一蹴而就,对于某些业务部门来说,甚至是一种从根本上发起的巨变,这对组织的变革能力是一次巨大考验,很多中国企业目前就在这个阶段艰苦前行,当然也有更多的企业根本无法进行这种变革。
在集成后的业务流程中,每个功能环节都会设置一位项目经理负责横向拉通,进行不同环节协调和计划的安排,从而驱动整个业务流程的顺利推进。不同的市场需求对应不同的业务流程,当一个公司层级的业务流程出现时,会下设若干个子流程,每个子流程又会组成自己的团队,其中又包含了产品、开发、运营等功能组成,这种状态下就变成了流程群管理或项目群管理,无论流程多少、规模多大,基本逻辑都是一致。
腾讯的矩阵型结构
组织结构形式可以变化多样,但运行逻辑都是独一无二的,并非只属于腾讯,所有矩阵型组织结构都是这样运行。
如果单看“大三层金字塔”或“小三层金字塔”,会发现与职能型结构似乎没什么区别,但是当大、小两个金字塔结合在一起时,就会发生明显变化。“大三层金字塔”其实也可变形成为下图,三个层次之间的关系没有任何改变,但已经不是一种“金字塔”形态,出现了一种横向管理秩序,这在组织变革中具有历史性意义。

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腾讯的“大三层金字塔”
“小三层金字塔”其实也可变形成为下图,三个层次之间的关系没有任何改变,但已经不是一种“金字塔”形态,出现了一条“链”,一个完整的运行链条,这也是一种组织运行秩序。这就是在前面反复强调,传统企业迈向新组织时,将经历三部曲:“链”“平台”“生态”,随着企业不断发展,这样的“链”将会在企业越来越多,此时“链”就会成为一个“平台”,当“平台”能够自我更新,新陈代谢时,就演变成为了“生态”。

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腾讯的“小三层金字塔”
“链”是传统企业迈向新组织的第一个关键步骤,腾讯的“小三层金字塔”就是一条清晰的“链”,虽然不同的部门当中有不同的“链”,而且“链”有大有小,但都必须完成一个相对独立的价值创造活动,与传统企业不同,这条“链”直接与客户相链,是对客户需求的直接反映,这就是矩阵型结构的典型特征之一。
“大三层金字塔”与“小三层金字塔”结合在一起时,就是下图,这难道不是矩阵型组织结构吗?只有掌握了组织结构的基本运行逻辑,就能设计出同样的组织结构形式。所有“学不会”的原因,都是因为没有掌握原理与逻辑,都是用实践、经验甚至是习惯来理解新事物,最后的结果不是西施效颦就是邯郸学步。


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腾讯的矩阵型组织结构
在这样的组织结构中,既保障了总部具有一定的决策权,又能让“链”条充分活跃起来,如同总部像是一个投资公司,而部门则像是一个个创业公司,两者的有机结合,构建出了一个互联网企业帝国。
虽然中国这几家知名的互联网公司组织结构的外在表现形式各有特色,但都是矩阵型结构,所有的矩阵型结构都是在集权与分权中、静态与动态中、开放与封闭中取得平衡,互联网公司如果不采取矩阵型结构,很容易在早期的竞争中被淘汰,这样的案例在中国并不少见,其实最理想的互联网公司组织结构是流程型,只是目前还无法实现,但是这将成为互联网公司未来的演变方向。


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