华为:永远与“病变”做斗争

笔记侠 2019/08/09 10:19

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新知图谱, 华为:永远与“病变”做斗争

新知图谱, 华为:永远与“病变”做斗争


内容来源: 此文根据华为高级管理顾问田涛在华为大学高研版的讲座内容整理,收录在中信出版社书籍《熵减》,笔记侠经出版社阅授权发布。


讲者 | 田涛

封面设计 & 责编 | 浮灯

3972 篇深度好文:7933 字 | 16 分钟阅读

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精选笔记·组织管理


本文优质度:★★ ★+ 口感:大餐


笔记君邀您,阅读前先思考:


  • 各个公司的兴衰变迁中有规律可言吗?

  • 华为崛起的2大要素是什么?

  • 当下,华为的优势、劣势分别是什么?


三十年河东,三十年河西,是我们中国人对人类组织史,包括国家、企业、各类社会组织,乃至于家庭组织的很经典、很形象的阐释。
为什么我们在观察东西方各类组织的发展史时,总能够看到组织在艰难地兴起、繁盛之后,又缓慢地甚至迅速走向衰落,乃至于走向消亡?
这中间无疑是有规律的。

一、组织兴亡律与组织变革


任何组织都逃脱不了这样的公式,就是活力 = 资源 × (空间 / 时间)²。
组织活力是个体活力之和。活力是组织的灵魂。
资源包括资本资源、技术资源、人才资源和管理资源。有些是可量化的,有些无法量化。资源与活力的不断交换、互为转换是组织的基本规律、基本逻辑。
但是,一旦有了空间和时间的交错,尤其是时间这样一个矢量的必然介入,就意味着机会,意味着弱小对强大者的超越,意味着时空纠缠、永无完美。
时间是任何完美形态的杀手。因此,如果一个组织活得足够长久,那么以往所有的胜利就都是烟云。

华为到 2017 年有 30 年了,那么未来的 30 年,就是河西的 30 年,华为走向平庸式衰败或者急剧式死亡,也是不意外的。

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所以,无视过往的成功,无视过往的胜利,不断与组织病变、组织熵增做斗争,是公司高层领导者群体必须常有的危机意识。

1. 文化力量与制度创新是华为崛起的两大要素
在华为发展的前 10 多年,华为与西方竞争对手们之间的关系是非对称竞争态势。
但是 30 年后,为什么那些百年巨头一个个皇冠落地、辉煌不再,乃至像摩托罗拉这样的公司,已经成为历史烟尘中的伟大符号? 相当重要的一点,跟资源、活力要素的动态匹配有关系。
时间造就伟大,时间也是腐蚀剂。
华为创立的前 10 多年,拥有怎样的资源特征?
第一,资本短缺。
华为创办时只有 21000 元人民币,长达 20 年,资本短缺都极度困扰着公司的扩张与发展。
IPD 尤其是 ISC (集成供应链) 变革为什么没能按照 IBM 专家们设计的方案一步到位?
原因就是 2002 年公司业绩出现重大困难,只能在变革上砍资金,才导致变革没有达成理想预期。
资本短缺,当然无技术;人才短缺,无管理,这也是华为早期的几大特征。
比如人才短缺,今天华为可以在全球范围内吸纳世界一流人才,但在 20 年前,要想从国内一流大学招聘一流人才,非常非常艰难。
究竟什么因素使得华为这个无资本、无技术、无人才、无管理的“小草”能够在过去 20 多年蓬勃生长,在与西方巨头们的非对称竞争中,追赶乃至超越它们?

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相当重要的是空间因素: 改革开放与全球化。
这是华为过往 30 年最大的优势环境,没有这样一个外部空间,像任正非这样的人,尽管拥有巨大的抱负和野心,也不可能揪着自己的头发离开地球。
第二,特区环境下的制度创新。
华为这样一个接近 9 万人的员工持股制度在四五年前,如果在深圳之外、广东之外依然会被称为非法集资。
30 年前,正是深圳这个中国最早的经济特区赋予了华为重要的制度试验空间,即人才雇佣资本的创新试验。
《华为基本法》凝结着任总整 10 年的创业实践的得失总结,以及关于如何办企业、如何管理知识劳动者、如何凝聚员工进行价值创造、如何进行价值分配等许多极富理想主义色彩和实用主义精神的思考,中国人民大学的几位老师把它逻辑化、系统化了。
《华为基本法》给华为确定了一个崭新的制度设计,这个制度设计就是劳动者加资本人的双栖制度。

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但在资本人跟劳动者的关系中,华为的核心价值观强调“以奋斗者为本”,从而界定了华为不是一家股东利益最大化的公司,而是一家劳动者优于和先于股东进行价值分配的制度创新公司。
过去 30 年,华为员工的年收入平均之和 (包括工资、奖金加福利) 与股东分红的比例大致是 3∶1 这是一个了不起的企业制度试验,但前提是法律允许、政府批准。
前提的前提又是什么呢?改革开放与深圳特区的先行制度试验。
所以,早期的华为,可以说是资源贫乏背景下的“无中生有”,非物质资源、制度创新的力量在华为的发展历史中,起到了巨大作用。
第三,创始人野心宏大,高层领导群体头脑不发热,拒绝机会主义,拒绝多元化,在华为从小发展到大的过程中,任总带领十几万人始终聚焦主航道。
第四,也是根本的企业文化要素,就是华为始终坚守“以客户为中心”。
西方公司为什么在与华为 30 年的竞争中,从早期的傲慢与不屑,到后来大多数走向衰落?
第一,这和多数西方公司是上市公司有绝大关系,它们都走了资本最大化的道路,是资本意志而不是企业家的意志在左右企业的长期战略,资本是贪婪的,更是谋求短期回报的。
第二,在华为创业的早期,通信行业的西方公司平均司龄 99 岁,它们拥有巨大的资本优势、人才优势、技术与产品优势和良好的管理,但这些资源态势既是优势,也是劣势 富营养症带来的劣势: 傲慢、超高利润和低服务。
我访谈过一些国内运营商主管,他们都讲到 20 多年前华为跟西方公司的一个重大区别,西方公司的确技术一流、设备一流、人才一流,但它们在最关键的地方出了问题,就是对客户的傲慢自大。
一位邮电局的老局长跟我讲:当时根本瞧不上华为,但外国公司的产品价格太高,第二是服务跟不上。
华为对客户特别好,在产品很烂、技术能力很薄弱的情况下,把服务做到了极致。
出了问题 24 小时响应,半夜两三点去机房里修设备是常事。

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一个把客户真正当作上帝的人,客户可以原谅他、接纳他,愿意给华为公司更多机会,华为也争气,在市场成功的同时,把能赚到的钱都投入到了研发中,所以技术和产品也越来越好。
赢得一场战役靠的是军事力量,打赢一场战争需要的是精神力量。
空间环境是精神力量的试金石,阵地战比拼的是组织意志。
今天华为在全球 170 多个国家有市场分布,我走过一些非洲、中东的落后国家和地区,发现这些市场都是公司一口一口用血与泪的付出啃下来的,用巨大的牺牲精神、奉献精神一步一步拼下来的。
20 多年来,西方公司节节败退,华为一步一步地把西方公司的传统市场乃至于今天的欧洲,包括北美的一些发达国家的市场拼下来、啃下来,背后比拼的是文化,是制度。
2. 怪圈: 富营养症表现种种
从一种绝对的非对称竞争态势,经过 20 年、 30 年的精神力量、文化力量、制度力量的比拼,华为终于在全球格局中与西方公司进入了对称竞争时代。
对称竞争时代华为的优势是什么?可能的劣势是什么?
从资源的角度讲 , 华为今天基本可以称作强技术和强产品、强人才和强管理,与自己的过去相比也拥有强资本 (与全球性高科技企业横向比较,仍是一家 穷公司 ,当然这个强管理主要是向西方公司、向竞争对手学习的。
但我们看这种强,似乎有一点眼熟,因为西方公司也曾经是强资本、强技术、强人才、强管理,那么它们曾经患上的一些病症,今天的华为是否也会患上,甚至已经患上?
比如说富营养症、技术路径的依赖症,还有管控过度症?
管理的表面优良并不代表着企业的强竞争力,许多西方公司曾经都是管理优良的公司,但它们为什么衰落了?
华为是否已有官僚体系的过度 理性化 症状?
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科学管理把西方的商业组织从混沌和无序带向了秩序化、理性化,带向了高度科学化的管理轨道。
但管理毕竟管的是人,人之复杂,尤其是人的集合体的复杂,很显然靠简单的量化、数据化,靠简单的科学化是有巨大局限性的。
我们在前边讲了活力是组织之魂,但今天的很多所谓科学管理、理性管理,走向极端的结果就是条条框框过多, 大量的规则尤其是规则的烦琐化,扼杀了组织中个体的活力、群体的活力。
有三种“组织黑洞”值得企业领袖们警惕,这也是任何组织都无法避免的三种负性现象。
第一个黑洞是腐败。
腐败不只是行为上的腐败,还包括思想。其实,整个人类史也是一个不断滋生腐败、不断反腐败的动态循环史,腐败永远像韭菜一样,割了一茬又一茬。东西方历史皆如此。
第二个黑洞是山头现象。
人类本性中的不安全感,使人本能地要抱团。

这种抱团在组织中利用得当,它可能就是凝聚力,但出现主流之外的亚文化抱团现象,并且警惕和防范不力,任其发展,组织中则会滋生大大小小的山头,大大小小的利益集团。
贪婪是基于人性的,不安全感是基于人性的,惰怠也是基于人性的,正因为人性的缺陷,才带来了任何制度先天的缺陷,所以我们才要进行制度变革。
第三个黑洞是组织疲劳症。
曾经充满活力、充满激情的一群人,聚合在一起创办企业,比如创办华为,有好的激励制度,比如,劳动者普遍持股制、好的薪酬制、好的中短期激励等等,但这些激励措施能够让这一群人或者更多的人持久充满激情吗?
当然不能。
追求舒适是绝大多数人的天性,只有少数人是那种与生俱来拥有使命感、永远自我警醒、自我鞭策和奋斗的人。

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一个好的组织,基业长青之道的根本是什么?
就是要和组织中的惰怠现象持续进行斗争。
总之,我们说腐败、山头和惰怠现象,它源自人性的贪婪,人性的不安全感,人性中追求舒适、追求安逸的本能。

那么对于任何组织领袖来说,可能他掌舵的每一天都要像永动机一般去自我革命,进而引领整个组织去进行变革,折腾自我,同时折腾组织。
我们还要注意到,这三大组织黑洞并不是独立存在的,它们有关联性,甚至存在链式反应。
资源短缺,创始人通过精神的力量牵引,激发组织中的每个个体,激励整个组织去奋斗,其目的就是要形成更好的技术积累、产品积累,更多的资本积累,但激励有可以量化的物质激励,有显性的权力激励,有无法量化的非物质激励,比如荣耀感的激励。
这些激励资源怎么去组合,其实也是无解的话题。

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3. 忘记完美,以最开放的举措实现组织熵减
任何组织都有与生俱来的阴面和阳面,这就像人的身体一样,有致癌基因,也有抑制癌症的基因。
为什么今天得癌症的人越来越多?主要是人的寿命大幅延长。
对于组织来说,同样如此。
一个组织发展到一定阶段,就会滋生各种各样的问题。组织永远面临着正能量和负能量的较量和赛跑。
同样,组织衰变就像人的衰老和死亡一样是永恒的主题。
人类有强大的自我挑战意识和自我修正能力,并拥有与宿命抗争的遗传积淀和本能力量,这是人类进化历史最了不起的成就。
人类数千年来发明的自我批判机制、创新机制、变革机制,是人类一切优秀组织,包括优秀个人所拥有的独特生存秘籍。
所以,虽然我们认识到组织的衰变是永恒主题,但同样要充满信心,通过批判与变革,把组织带出迅速衰老的轨道,让组织活得更长久一点,同时更健康一点。
所以从这个视角讲, 要忘记完美主义,不断地、持续地进行组织的自我变革和自我批判。
自我批判只能是消减熵增的有效工具,而不能根本消除熵增。
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华为的民主生活会、自律宣誓活动,在华为内部大家非议不多,但外面个别学者却不以为然。

我的观点是:一切人类组织关于组织建设和组织批判的一些有效措施,为什么不能拿来主义为我所用呢?而且它到底是有效的还是无效的?
比如说民主生活会,我想华为能够健康地,或者相对健康地走到今天,跟公司诞生之初,任总在公司所坚持的民主生活会有很大关系。
为什么呢?一个组织问题越堆积越多,大家你好我好,这是相当危险的。当问题全面爆发时,再用很激进的手段处理,组织可能就崩溃了。
所以, 定期地开展中高层干部的民主生活会是很重要的组织自洁机制,就像我们经常要打扫卫生一样。
一个组织如果无视舆论,公司的高层领导集团如果无视广大员工的声音,就有可能走向封闭,走向自我禁锢。这就是民众广泛参与的力量。
心声社区是盘旋在华为 18 万人头顶,尤其是各级管理者头顶的猫头鹰,是一种普遍的大众参与和大众监督的平台。
今天的华为已经成为全球行业领导者之一,恰恰在这样的背景下,走向衰落乃至于走向垮台不是危言耸听,因为华为曾经的竞争对手们就是在鼎盛期走了下坡路。
所以,华为必须要有更开放的姿态,在开放体系下,才可能有效消减熵增。

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在心声社区你会发现,既有巨大的正能量,也有很多尖锐的批评、批判的声音,而且这些批判、批评的声音,恰恰反映出 18 万人中的多数对公司的生死存亡是有使命感、有责任意识的。
因此,能够打败华为的只能是华为自己,能够拯救华为未来的也只能是华为自身,是华为的 18 万员工。

不讳言问题,同时也要看到阳光向上的一面;暴露和剔除问题,同时树正气扬正风,两者都要强才行。
4. “换血”与“输血”: 组织年轻的唯一选择
变革是让组织延缓衰老、保持青春的唯一选择。
组织的衰变、疲劳、最终的消亡跟人一样,长期看具有不可逆性。时间之矢,会把任何的事物都带向无序和混乱,包括最终的消亡。
华为也会死掉的,但是华为今天所有的努力,一切有识之士在任何组织中,包括国家组织中所做的一切努力,都是要让组织能够活得久一点,能够更健康一点,少一些病态现象。
相当重要的举措就是保持整个组织的开放,持续进行组织变革,说得直白些就是永续折腾,以延缓组织衰老,本质上是组织的 换血 输血
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组织没有新鲜血液、新鲜的力量输入,就会走向血管硬化,走向组织僵化。尤其在充满变化和残酷竞争的时代,组织的“换血”与“输血”是必然选择。
我们看华为过去的一些做法,市场部大辞职,包括 7000 人的“辞职门”,很大程度上就是组织内部的换血与输血的变革。
每年总有一些人因为各种因素退休或离开,但同时公司还在不断招人,任何公司都如此,任何组织都必须如此。
我们前面讲了资源跟活力之间的关系,在资源短缺时,组织中的个体跟群体有强大的饥饿感,正是饥饿感带来个体的持续奋斗精神。但是能持续到什么时候?
其实,这对任何人、任何组织都是挑战,总有人甚至整个组织患上富营养症。
小公司难,大公司也不易。 穷而难,穷则思变;富亦难,富而懈怠。
我非常理解任总关于华为在新阶段要大力倡导精神文明的观点,物质激励是基础,是激励的原动力。

但它并不能在个体、群体活力的激励方面持续有效,它会因人因时产生饱和效应,而精神的“饥饿感”则具有无限的延展性,在激励手段和方式上也拥有更广阔的想象空间。所以二者一定要并行使用,并重实施。

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二、活力指数与活力指向

组织兴衰之本


前面我们阐述的核心观点是:活力是组织之魂,惰怠是组织之癌;资源驱动活力,然而随着时空条件的演化,两者之间并不总是正相关,甚至呈现出负相关,即组织个体或整体患上“富营养症”,带来资源对活力激发的弱效、无效现象。组织活力指数的高低、强弱关乎组织的兴衰存亡。
但是,我们还必须格外关注一个根本:活力指向。
在资源与活力的动态转换过程中,资源持续的累积来自哪里?无疑是客户。
那么,组织中个体与群体的活力指向—唯一的活力指向,也就只能是客户。
任总 20 年前讲 客户是华为存在的唯一理由 ,华为核心价值观的首条是 以客户为中心 ”。

我个人理解,其本质内涵就是为组织中的奋斗行为确定了清晰、坚定的方向,也即 活力指向 ”—— 管理者以各种各样的方式、手段激励员工持续充满活力,但活力必须直接或者间接地面向客户去释放; 而对员工、对部门的价值评价和价值分配也当然只能是基于价值创造。

价值创造的源泉来自哪里?客户,只能是客户。
我访谈过一些前华为员工,有多个人对我说,在华为时觉得人际关系复杂,离开后才觉得华为比外面单纯多了。
关键是,在华为薪水多少和提拔主要是看直接或间接对客户的贡献,不需要花太多心思去琢磨别的,华为的“上甘岭上出将军”还真是说到做到的。
华为的“奋斗者”是有明确定义的,核心价值观的三句话有严密的内在联系和内在逻辑,离开了任何一句都是残缺的、不完整的: 艰苦奋斗讲的是活力,以奋斗者为本讲的是活力激发,以客户为中心讲的是活力指向。

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然而, 以客户为中心 才是价值观之纲、之本,怎么反复强调都不过分!
我读黄卫伟老师的《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》三本书,最深的体会是,任总实在是位 捣糨糊大师 将近 30 年任总讲话数百上千次,花样、用词来回变,但从没离开这三句话和 坚持自我批判 ,尤其 以客户为中心 这句话,大概是讲的频次最多、频率最高的。
今天回头看,华为 30 年的成功无疑与此有绝大关系。
正由于此,自我批判与组织变革 , 也一定要有明确指向: 要围绕维护和坚守核心价值观而展开,不然的话,自我批判也会异化,变革也会走形。
当然还要看到的是,组织必须不断扩张和发展,不能守成。
变革无力症,为什么是古今中外组织的普遍现象?
人类历史上的大多数变革,很多以失败而告终,其重要原因就是变革无力症。
华为会不会有变革无力症的现象发生?对于华为的变革我相对乐观。

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我在公司访谈了几十位参与和主导变革的人,当然跟任总也有很多交流,整体的感受是 华为历来是在公司发展好的时候开始变革,这是第一个特点,也是极其重要的特点。
第二个特点,华为历来在萌芽阶段发现问题,开始着手变革。
所以公司早期的一些变革,经常有许多人不理解,就是因为大家觉得没到那个程度。
比如, 2009 年任总就开始讲,让听得见炮声的人来指挥炮火,你们要眼睛盯着客户、屁股对着老板。
那个时候华为是什么状态?车轮滚滚,表面上形势一派大好。

但用任总的说法是,如果不从 2009 年开始简化管理,进行组织变革,华为今天早就出问题了。
第三个特点,华为的变革大多呈现出先试验再普遍推开的特点,坚持渐进式变革。
我在《下一个倒下的会不会是华为》那本书里,有两章专谈华为的变革。
你会发现,华为历史上若干次的重大变革都至少没有失败,相对比较成功,从而使得公司在每一个阶段都能上一层台阶。
华为成为全球化公司的根本,是全面向 IBM 等西方公司的 削足适履 的学习,这才是华为跟其他中国公司的重大区别,也是华为国际化和全球化成功的本质所在。

但它又是构建在《华为基本法》这样的清洗思想盐碱地的基础上。

同时期的市场部大辞职,是从组织层面进行清洗盐碱地的变革动作。
复盘看华为的 30 年变革史,它无疑在宏观框架上有相对成熟的顶层设计,变革领袖群体很清楚作为一家中国企业我们到底缺什么,走向世界我们需要向谁学习,需要改什么、补什么、建构什么,也包括节奏的把握、先改什么后改什么,都体现出变革领导们的智慧与思想艺术。
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有人问我,为什么华为的变革总能成功?
IBM 同样在中国做了很多咨询,几乎没有一个是真正成功的,为什么?
我说相当重要的一点,是华为把中式的变革跟西式的变革有效结合起来了。
还有一个因素是,创始人创业时年龄偏大,任总 44 岁创业时,对这个世界,包括对人、对人性的认知已经进入到成熟阶段,因此在拿捏变革的分寸、掌握火候方面显得老到和从容。
组织变革最关键的两点, 一是做次优选择,问题到处都是,但在诸多问题的解决方案中做相对最优选择。 第二是妥协,进与退的妥协。任何四面出击和四面树敌的变革,最终都是灾难性的。
所以我对今天华为以简化管理为中心的变革是持乐观态度的。因为过去华为经过多次的中式变革和西式变革,积累了一整套的方法论。
最后,讲一个发人深省的细节:主持过 IPD 变革的华为某前高管讲道,西方一家大公司的高管在参访华为研发办公室时,指着员工桌下五颜六色的垫子对同行的几位主管以很冷峻的口吻说: 总有一天,我们会败于华为的 IPD 垫子文化 ”……
其内涵很直白:流程、规则的有序性和强大的组织活力的结合,是华为让竞争对手敬畏之所在。
今天的华为还是曾经的那个华为吗?


*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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