华为200万高薪博士简介曝光:除了“利名权”,还有什么能打动今天的人才?

高绩效HR 2019/08/07 11:58

新知图谱, 华为200万高薪博士简介曝光:除了“利名权”,还有什么能打动今天的人才?

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来源: 乔诺之声

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前阵子,一张华为总裁办电子邮件截图火了。


新知图谱, 华为200万高薪博士简介曝光:除了“利名权”,还有什么能打动今天的人才?


这是华为制定的2019届顶尖员工年薪制方案,8位2019应届博士生年薪89.6万起步,最高的年薪达到了201万。


就在众多求职者羡慕这些优秀毕业生们的时候,网上有人扒出的高薪博士生简介,再一次刷了屏。




1、钟钊,博士


年薪制方案:182-201万人民币/年


方向:人工智能(CV,NAS)


学历:华中科技大学软件工程2010级本科,中国科学院大学2014级硕士生、2016级博士生,培养单位是中国科学院自动化研究所,硕博阶段攻读专业都是“模式识别与智能系统”


2、秦通,博士

年薪制方案,182-201万人民币/年


方向:机器视觉SLAM


学历:2015年获得浙江大学控制系学士学位,香港科技大学机器人研究所博士毕业。学生时代就在IEEE TRO、ICRA、IROS、ECCV等国际顶级期刊和会议发表多篇论文,获得IEEE IROS 2018最佳学生论文奖


3、李屹,博士

年薪制方案,140.5-156.5万人民币/年


方向:数学,形式化方法


学历:北京大学数学学院硕博连读生。毕业论文题目是Coordination andComposition: From Reo to Mediator


4、管高扬,博士

年薪制方案:140.5-156.5万人民币/年


方向:物联网(Internet of Things,设备与设备的联网),无线通信


学历:浙江大学本科(竺可桢学院),浙江大学博士


5、贾许亚,博士

年薪制方案:89.6-100.8万人民币/年


方向:软件定义网络

学历:东北师范大学本科,清华大学计算机系博士(直博)。在2018年度“人民网奖学金优秀技术课题奖”获奖名单中,他的课题“Intelligent path control for energy-saving in hybrid SDN networks”获得了一等奖


6、王承珂,博士


年薪制方案:89.6-100.8万人民币/年


方向:手机电池功耗控制


学历:北京大学本科,北京大学电子信息科学类专业博士,2006年全国青少年信息学联赛一等奖

7、林晗,博士


年薪制方案,89.6-100.8万人民币/年


方向:大数据、并行计算

学历:中科大本科,中科大计算机专业博士


8、何睿,博士

年薪制方案:89.6-100.8万人民币/年


方向:不详


学历:中国科学院,数学与系统科学研究院计算数学所,计算数学专业。



看了他们的学历,我们才终于知道什么叫做真正的人才; 看了华为的薪酬方案,我们才终于知道什么叫做珍视人才。


我们观察现代职场人,分为两种:一种是满腹牢骚型;一种是诚惶诚恐型。


人不自由时感到不满,怨声载道,成就了满腹牢骚型群体;人在自由时又感到惶恐,无聊不安,成就了诚惶诚恐型群体。


你要问了:那有没有一种中间地带,既不牢骚又不惶恐。答案是:你不在自由中,就在通往自由的路上。


企业员工感到不自由时,由内而外的不满情绪逐步释放,量变到一定程度就会发生“流动”现象。人流动起来了,就容易流出一些共性的东西被观察到。


如员工“跳槽”这件事,就经常被我们研究来研究去。这次,我发现,员工在企业里工作, 逃不过“三个聚焦”的核心诉求,且渐成三个“分化”的重要趋势。


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人才跳槽,三个聚焦

——永恒的“利、名、权”


对“利、名、权”的追求,是工业时代雇佣体制下的标配。


结合HR-4P框架,“三个聚焦”分别对应了其中三个P要素(如下图)。


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聚焦一: 薪酬福利


薪酬福利是员工流动的最大驱动力,没有之一。 天下熙攘,利来利往,解决的是员工生理需要和安全感的问题。


有了工资、奖金和福利,员工才能实现温饱,才能不断改善生活,有资本去马尔代夫“鱼翔浅底”,到阿尔卑斯“鹰击长空”,或者打飞的到伦敦喂鸽子、当天还能赶个来回。


聚焦二: 晋升机会


追求名是人类进化的结果,自古以来, 人们追求名的狂热度不减反增,就像痴迷高热量的食物一样。


《儒林外史》里提到,功名富贵无凭据,费尽心情,总把流光误。君可见,世人一见了功名,无一退缩甚至舍命求之。职场人关注晋升机会,实则追求名,而只有高职位或大角色才能彰显“功名”。


聚焦三: 公司平台


分配权力是企业对人才最好的激励方式,也是赋能的基本义,没有之一。


职场人关注公司平台只是个统称或表象,而真相是以权力诉求为核心,注重组织发展前景、资源和稳定性、团队管理方式和工作氛围、组织文化、职业兴趣等衍生性内容,确保这种“权力”享有的稳定性和可持续性。

大量的跳槽事实,足以证明“三个聚焦”存在的现实性,更有权威调研报告予以验证。


一份是智联招聘公布的《2018年春季白领跳槽指数调研报告》显示,薪酬仍是公司白领选择跳槽最重要的选项。

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另一份是LinkedIn(领英)与怡安翰威特合作研究公布的《2019人才流动与薪酬趋势报告》显示,在衡量工作机会时,薪酬福利、晋升空间这些事关职场人切身利益的因素重要性极高。


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事实和数据都说明,任凭风云变幻, 职场人对“三个聚焦”的专一性,坚如磐石; 就像男人其实很专一,无论多少岁,都喜欢20岁的漂亮姑娘一样。


值得一提的是,仅就“三个聚焦”而言,组织里不同层次人群的聚焦要素可能会有比例上的差异,这早已被事实证明了,并由马斯洛需求层次理论进行了充分验证(如下图)。


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然而,“三个聚焦”的核心诉求并非一成不变,随着信息时代的到来,职场人的 “三个聚焦”已经松动,出现了“分化”的迹象和趋势。




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特异变大,三个分化

-薪酬福利分化出了“职业体验”;

-晋升机会分化出了“职业发展”

-公司平台分化出了“自我运营”,由此形成了三个“分化”。


自然界的分化,是在某一正在发育的个体细胞中进行形态的、功能的特殊变化并建立起其他细胞所没有的特征,这样建立起特异性的过程。可以理解为,性质相同的事物变成性质不同的事物;统一的事物变成分裂的事物。


商业界的分化,是营销定位理论中的著名概念,其提出者艾·里斯认为, 分化是自然界发展的动力,同时也是商业发展的动力,分化是商业发展的必然趋势和重力法则。


分化一: 职业体验

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《2019人才流动与薪酬趋势报告》表明,职场人对于跳槽的态度趋于理性:流动放缓,跳槽规划时间变长;伴随着新岗位和工作职责的出现,大部分人对新工作内容和创新工作形势非常向往,跃跃欲试。


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可以发现,“转换职业兴趣或升级职业技能的可能性、尝试创新的工作方法和思路”等因素,也开始成为职场人考量一份工作机会的权重加分项。这就证明了职业体验分化出来的新趋势。


在《2019德勤全球人力资本趋势报告》调研中,84%的受访者认为“员工体验”问题非常重要,28%的受访者认为这是他们的组织在2019 年所面临的三个最紧迫的问题之一。


以上关于“员工体验”的调研,恰恰证明了由最大聚焦点——薪酬福利——分化出来的职业体验的明显趋势。

分化二: 职业发展

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同样是在《2019人才流动与薪酬趋势报告》中显示,适时的转换职业跑道对于人才自身是一次实现更高的职业发展需求的机会。

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上图中,从跳槽意向角度看,26.7% 没有离职计划、34.2% 计划在一至两年内离职、30.2% 希望在一年内离开所在公司。


这一结果印证了多数职场人虽然没有主动投递简历,但仍在酝酿长期的职场转型计划。


这就证明了职业发展分化出来的方向, 晋升机会诚可贵,职业发展价更高 :宁愿放弃更高的薪水也要选择合适的机会;晋升机会有价,职业发展机会可遇不可求,故无价。


除了数据详实的调研报告,对于激发员工的责任感, 管理大师德鲁克也给过建议: 要安排员工到有挑战和成长的职位上、设定高绩效标准、与员工分享公司信息、提供管理者的视角等。


当前,无论是雇主,还是雇员,都在积极探索个体的职业发展之道。高高的薪酬福利、体面的晋升机会固然优先重要,但符合个人志趣或有成就感的工作机会愈发凸显出来。


这就是职业发展分化出来的趋势。


分化三: 自我运营

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自我运营,本质上就是实现自我,它承接了职业体验和职业发展的层层递进,进化为自我激励、赋能和运营, 归宿就是“自我实现”


我提过“人才运营”的概念,意在说明“这是一种以员工为中心的人才运营组织,组织专注于员工的参与、体验和发展”,“重”在人才自主驱动的运营,而“轻”被动的管理;并概括了人才运营的六大特征(如下图)。


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90后就是最接近于“自我运营”的群体 ,因此就像我们看到的那样,在新经济时代他们从“公司平台”上分化出来了,担当了自我实现的中坚力量。90后认为“我就是老板”,“我”天生就是“合伙人”。



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三个“聚焦”VS 三个“分化”

先聚焦,再分化,再聚焦,持续分化——往往是事物发展的基本规律。


先有了员工的三个聚焦,后才出现了分化:先关注“钱”,再是“名”,后是“权”,层层递进,不断进化,条件变异进而出现分化,由体验到发展再到自我实现,由小变大,步步深入。

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仔细观察三个“聚焦”与三个“分化”这些概念, 有没有发现它们暗合了美国行为科学家赫茨伯格的双因素理论?


三个聚焦对应于保健因素,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等物质 “保健”要素,能消除不满意,防止产生问题 ,可以使员工不会离开公司,这反应了工业时代的经济短缺和稳定诉求,以及与之配套的雇佣体制的内在要求。


三个分化对应于激励因素,如属于工作本身或工作内容方面的成就、认同、挑战性的工作、增加的工作责任(体验),以及成长和发展的机会(发展)等 精神“激励”要素,能产生积极的激励效果 ,保证员工持续地为公司做贡献,同时有助于自我运营、自我实现,这反应了工业时代的激励诉求和信息时代的赋能需求,以及与之兼容的合伙体制的潜在要求。



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华为的“聚焦”和“分化”

华为取得如此巨大的成就,达到了今天这样的高度,有其独特的“聚焦”和“分化”哲学。


任正非早就把热力学中熵的理念引入到华为的管理之中,深层的管理理念就是熵减与耗散。万事万物的发展,遵循熵增的自然流向,从井然有序走向混乱无序,最终灭亡。


熵减是熵增的对立状态,对抗熵增实现熵减的方法之一,就是不断建立耗散结构和开放系统。

我们看华为的“微观熵减”,因为由人的天性出发,惯性就是倾向于待在舒适区,而顺着天性走下去,又是熵增的过程,最终走向怠惰享乐。所以, 华为至少提出了两件事把员工硬逼出舒适区:


1、以奋斗者为本: 通过组织的人力资源管理制度识别和激励奋斗者是华为的选择。这个做法中有两个很重要的点,一个是建立识别奋斗者的系统,一个是确立艰苦奋斗的标准。这两者为华为的人力资源体系打下了基础(如下表)。


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2、保持人力资源的开放性: 任正非越来越多地提到华为必须炸开人才金字塔塔尖,因为华为99%的执行团队成员,包括管理层,都是华为自培养的员工。外来引进的人才中,很少数人可以在华为工作超过一年,封闭程度可见一斑。这对华为是巨大的挑战,需要诉诸于开放性进行化解。

一方面,这把华为对员工的三个聚焦:

  • 薪酬福利: 全员持股的智力+资本动力模式
  • 晋升机会: 经受艰苦检验的干部选拔与培养模式
  • 公司平台: 持续打破舒适区的能力成长模式、防止自我封闭的开放体系建设、“运动式”地自我折腾与群众监督



通过组织的力量,“强行”统一分化到了:

  • 职业体验: 奋斗过程艰辛为“苦”,结果美好为“乐”,皆为华为特色之体验

  • 职业发展: 个人发展与公司发展融为一体,但我料定华为会越来越重视个人发展,前提是以奋斗为本,华为CBG业务独立出来便有这个苗头

  • 自我运营: 奋斗就是华为内部的运营语言,以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗,接受奋斗者即为“自主运营体”


另一方面,华为推崇熵减与耗散,以及由此衍生的独特组织发展与管理实践形成的华为模式,本身就是常规聚焦基础上的分化。


华为不拒绝聚焦,尊重员工的聚焦诉求,更注重不断地自我进化,进而加剧和升华了分化的趋势和价值。



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不自由让你聚焦,自由让你更分化

联结起我们对自由的感悟,恰如哲学家海德格尔的经典名言:“人不自由时感到不满,自由时感到惶恐。”


职场里的人,不自由时感到不满,往往感应于三个“聚焦”的不足,容易满腹牢骚,轻则表现轻声呓语,重则变成祥林嫂;

自由时感到惶恐,往往受制于三个“分化”的迟滞,容易无聊不安,轻则出现“人身自由”,重则实现“财务自由”。


然而, 为什么很多人不会对私人飞机动心? 因为目前不可能买得起。但为什么会对去马尔代夫动心?因为跳一跳能够着。


只要这个世界上,一直有跳一跳能够得着的东西,钱就是永远不够花的,财务永远也无法自由。心灵自由,才是真正的自由。


若无心灵自由,那就选择进化吧。站在聚焦盘上,只有进化,才能分化。不自由,便聚焦;自由,更分化。人,就是在自由与不自由切换之间,越来越接近自我实现。



延伸阅读

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5、由于绩效考核方案失效,不能识别组织内真正的有效奋斗者。

5、奖金分配强调公平而不是效率,大锅饭,没有拉开差距,没有给火车头加满油。

6、部门与公司博弈业绩目标,公司业绩目标无法下达,只有业绩目标,没有实现路径。

6、实施长期激励方案后,老员工不奋斗,新老员工分配矛盾加剧。



核心逻辑


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课程大纲



第一模块: 绩效管理: 力出一孔

> 从战略到绩效的全流程概述

1) 战略管理六阶段理论
2) 从战略到执行DSTE流程
3) 绩效管理流程:没有有效的组织绩效管理,个体越勤奋,组织偏离航道的风险越大

> 什么是华为认可的绩效

案例:机会管理

> 战略解码到组织绩效

1) 责任中心的设计定位
2) 不同考核对象,组织牵引侧重不同
3) 战略解码:输出关键战略举措和KPI指标库
4) 通过战略解码,将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
5) 战略地图样例
6) 示例:某大金融类公司平衡记分卡应用
7) 拉通部门协同示例:独特价值,KSF关键成功要素分解法
8) ENE流程协同示例:打开业务全流程,独特价值&KSF


> 组织绩效的关键要点

1) 从战略规划到组织绩效、员工绩效,上下对齐,确保战略一致性
2) 组织绩效管理-协同、平衡、独特价值
3) 组织绩效考核模板:绝对考核
4) 战略解码到组织KPI:不同考核对象的组织KPI独特价值设计
案例:确定组织绩效目标,层层分解
案例:从部门维度看组织绩效指标解码
5) 确定KPI指标的目标值
6) 注意事项1:指标定义时的人性洞察
7) 注意事项2:设置KPI的组织层级
8) 注意事项3:设置KPI的个数
9) 注意事项4:落实差异化考核
10) 注意事项5:部门相互依存,拧麻花形成合力
11) 组织绩效结果的应用

> 个人绩效的关键要点

1) 华为实践:PBC的结构和内容

2) 绩效评价过程的多方行权


第二模块: 激励管理:利出一孔

> 全面激励框架与导向

1) 价值分配不仅是“分钱”
2) 华为全面薪酬矩阵图、结构
3) 华为物质激励的结构与导向
4) 以奋斗者为本,导向冲锋

> 人力资源总体预算

1) 整体薪酬包结构
2) 以薪酬包倒逼组织价值创造
3) 从业务规划到人力预算框架
4) 从业务规划到薪酬包预算
5) 从业务规划到招聘需求
6) 从薪酬包预算到HC

> 工资管理

1) 工资管理16字方针
2) 以岗定级-职位职级表(例)
3) 以级定薪-职级工资表(例)
4) 人岗匹配:任职资格与晋升管理,评聘分开
5) 工资框架与薪酬调整(例:职级不变时的薪酬调整)
6) 易岗易薪:工资框架与易岗易薪


> 奖金管理

1) 奖金分配的共同价值观
2) 什么指标可以参与价值分配
3) 奖金包设计第一阶段:05年前
4) 奖金包设计第二阶段:05-09年
5) 奖金包设计第三阶段:10年-13年
6) 奖金包设计第四阶段:14年之后
7) 奖金包到个人的二次分配:岗位责任&贡献结果

> 长期激励

1) 虚拟受限股:各阶段概况
2) 虚拟受限股:管理要点
3) 虚拟受限股:购股资金来源
4) 虚拟受限股:退股
5) 虚拟受限股:备用金
6) 虚拟受限股:红利分配
7) TUP:推出的历史背景

> 非物质激励

1) 通过权力的分配,解决了员工工作成效的问题
2) 通过荣誉激励机制解决员工工作有意义的问题
案例:华为荣誉殿堂



主讲嘉宾


李岳洲

华为公司原营销干部部部长/产品线干部部部长/职位与任职资格管理部部长

20 年华为工作经历

管理实践&咨询经历:

20年华为工作经验,其中18年人力资源经验,先后担任华为营销干部部部长、产品线干部部部长、职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部招聘调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目,是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的专家。退休后返聘为华为公司管理顾问。

主要研究与咨询方向:

战略人力资源管理/绩效管理/激励与发展团队/薪酬标准设计/变革管理/组织团队运作/招聘管理/项目管理。

曾小军

乔诺商学院高级合伙人、咨询中心总经理

原双胞胎集团人力资源总监

管理实践&咨询经历:

具有丰富的企业实践经验,曾在中国500强企业担任人力资源总经理等职位,10多年企业管理实战经验。

业务专长包括为成长型企业和快速发展期的企业,提供战略规划与执行、流程再造与组织变革、人力资源体系建设、组织效能诊断与提升、薪酬激励体系、绩效管理等咨询服务。熟悉企业内部经营管理,善于准确把握客户需求和问题,提供针对性强的可行性解决方案。


曾服务的部 分知名企业:

曾小军先生为多元行业和不同企业性质的公司提供管理咨询服务,近期服务过的客户有:方太、美丽田园、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、清华泰豪、公牛集团、喜临门、延锋江森、牧原股份、上海新农等。


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