晋级世界最年轻500强,小米凭什么?

笔记侠 2019/07/24 00:44

新知图谱, 晋级世界最年轻500强,小米凭什么?


内容来源: 本文由 混沌大学 ID :hundun-university) 公众号首发, 小米联合创始人刘德在混沌大学的分享。笔记侠经授权转载。

讲者 | 刘德

封面设计 & 责编 | 亚飞

3904 篇深度好文 5169 字 | 10 分钟阅读

完整笔记·商业模式

本文优质度:★★ 口感:可乐

笔记君说:

  • 今天,小米集团首次登上美国《财富》杂志发布的2019年世界500强名单。

  • 成为继京东、阿里、腾讯之后第4家登榜的中国互联网企业,也是全球第7家登榜的互联网企业。

  • 小米从成立仅8年就急速登榜,成为最年轻的世界500强,为什么能有这么快的速度?

一、小米将是杂货铺还是国民公司?

因为小米买的东西很杂,所以有人说小米是杂货铺,但其实我们每一个布局都有严格的逻辑,我们更像一个国民公司。

有一年,忽然有大量媒体报道人们到日本买马桶盖、电饭煲。我们意识到,这是个信号:舆论正在帮我们教育市场。

而我们应该做的,是进去收割它,享受红利——我们应该做电饭煲。

其实,我真的对只做一家电饭煲公司不感兴趣,那充其量只是一家卖锅的公司。

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1.大数据公司布局——精准渠道

大家想一想,当只有这家公司可以做出IH压力煲的时候,它还是普通的电饭煲公司吗?它将成为有科技制高点的公司。

所以,在那个时候,我给这家公司提出的要求是:做出这个世界上难度系数最高的锅,也就是IH压力煲。

这种电饭煲升温迅速,加热均匀,焖制过程也可精准控制。

这是第一个台阶,属性的改变:从卖锅的公司,成为一家高科技公司。

第二个台阶是,当这些锅能够相互连接、和手机连接、可以远程控制,其制造者就开始成为一家互联网公司。

因为锅有了手机的早期属性——可以相连。而互联网公司比科技公司还要酷一点、值钱一点、含金量高一点。

第三个台阶,当这家公司一年卖出两千万支联网饭煲的时候,它得到的就是大量信息:用户几点开饭、吃什么米、经常吃米饭还是吃粥、每天做几顿饭、在中国哪个位置更多用我的饭煲等等。

这家公司会成为一家大数据公司,含金量更高了。

但这仍旧不是我想要的公司。

当饭煲可以联网,我就可以精准地知道你每天喜欢吃什么样的米;你的一袋米快吃完的时候,我还可以通过饭煲的APP把大米卖给你。

就是说,我们可以从田间地头直接把大米卖到你家厨房的锅里。

这个世界永远是效率高的打败效率低的。 所以,离人越近越有竞争力,路径短的打败路径长的。

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早年,粮店还存在。为什么粮店后来干不下去了?被超市颠覆了。

因为超市的效率更高。后来,粮油副食品开始在网上售卖,人们也不愿意跑商店了。

在过去一百年中,渠道是强权的:谁有渠道谁牛。未来的一百年会变成什么样,我不知道。但在未来二十年,渠道将依然是强权的,依然是王者。

不同的是,那时一定是高效率渠道打败低效率的,短通道渠道打败长的——如果你创业要做渠道方面,就要按照这个思路去做。

2.“杂货铺”在为国民企业布局

世界上的渠道分为几种呢?

传统渠道。 包括地推渠道、传统店面渠道。

互联网渠道。 分为阿里这种自由市场式电商渠道、京东这样的百货公司电商渠道,还有小米这样的品牌电商。 小米是一个专卖店,更多卖自己家东西

其实, 还存在第三种形式,也就是遥控器电商。 所有的硬件都可以联网、智能化。

当这些硬件具备手机属性的时候,就开始具有一个新属性,就是渠道: 只要你卖的量大,这些都是渠道。

净化器可以卖滤芯。电饭煲可以卖大米。

我们的净化器在本质上也是一个渠道公司:它也是大数据公司,也是互联网公司。

因为它所有产品都互联,可以最精准知道每家每户的空气质量:有一个大数据图,一下子就能看到北京那个地方空气质量差,那个地方空气质量好,比政府报的时候还准。

当你没有滤芯的时候,还可达到一键让滤芯到家。

这也是精准的渠道公司,而且,不仅于此。

一个人买了小米的净化器,回家后打开,我们就可以知道这个人家中空气比较干燥。

我们推送一条信息给他:兄弟,你家里空气比较干燥。尤其在北方的11月份以后,建议你使用加湿器。如果你需要加湿器,你可以按一个键,明天小米加湿器送你家。

这个人买了加湿器以后,每天加水使用,觉得效果非常好。

接着,他可能还会接到一个推送:兄弟,我们建议你添加纯净水。因为你家水质数据显示不太好,我建议你买一个净水器。如果你需要净水器,按一个键,明天净水器送你家。

一个推荐一个,这是一个“打都打不死”的电商:因为这个自动贩卖机是你自己花钱请到你家去的。

我们今天对耗材的布局,都是为了未来享受渠道优势和红利。所有的硬件产品相连,都是遥控器电商,都是渠道。

未来三年后,小米将会迎来巨大的渠道红利期。在此之前,我们需要布置大量的产品品类。否则,到时候渠道管子修得很粗,没有东西就该傻了。

你要把问题的本质看透,到底是在用什么逻辑干这件事情。这样才能够在别人骂你是“杂货铺”的时候顶住压力。

我们做的都是民生产品,是80%的人都用得到的刚性产品。

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产品、品类都是 刚需,我做的品质又很好,价格又会便宜,我拥有自己的渠道,那么下面的成长对我来讲只是时间问题。

只要给我三五年的时间,就会成长为有强烈国民属性的国民企业。 最伟大的一家企业就是国民企业。

二、小米生态链

如何管理90+公司

我分享一下小米的生态链管理体制。

我们有90家公司,这是一个不控股的公司群,所以它的管理就很有趣了。

最早的时候,面对生态链这个陌生领域,我们不知道该怎么干,不知道方向在哪儿。所以那个时候我们订立了几个原则。

1.决策机制: 包产到户、集体制、议会制

第一年,对投资人来说,我们用的是 包产到户制 。兄弟这个公司是你投的,你一带到底,这就是你家的。

这种模式的好处就是成长非常快,把决策权下放到第一线去,一个人负责到底,就像银行的柜员制一样。

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后来发现这种机制有问题,我们发现投资人短板可能会成为这个公司短板,所以第二年我们进行调整,叫 集体制

我们有六个核心的产品经理,也是投资人,这六个人集体决策一些事情,集体负责多个公司。

所以在小米生态链里面我们投哪家公司是由这六个产品经理决定的,而不是由我决定的。

很多人找我说,能不能投我这家公司,我说我没有这个权力。当我搭建这个机制的时候就把决策权放给了一线的产品经理,所以我只有否决权,我没有投票权。

比如说一个兄弟跟我讲,德哥,成人用品最近不错,利润也很好,适合我们进去洗一把。我说,算了,我们不做。

我给自己画了一条线,这线最下面的事情不会碰, 我会碰上面的事情,比如找方向、找资源、布局。

第三年,我们发现集体决策也有问题。我们开始引入新的机制—— 议会制

那个时候我们除了投新公司,还面临管理七八十家生态链公司,我们把这个体系看成一个小国家,这些产品经理是议员。

西方三权分立就是这样,你想做一个巨大的企业,你要摆平所有的议员,整个议会都听你的。

总体上,我们做的事情就是享受移动互联网时代带来的人口红利。

我们要求做任何决策,想任何问题永远站在80%用户的立场上去想,这非常重要,这才是享受人口红利的一个经营逻辑。

我做梦都会乐醒,这是一个巨大的人口红利时代。

2. 品牌建设: 先增速,后品牌

我们讨论几句品牌,品牌带给我们困惑也很多。我们今天抽两个纬度讲。

这些生态链公司到底什么时候做自己的品牌比较合适?

我经常跟他们说,作为生态链公司,最重要的一个纬度是高速度的增长,不要上来就做牌子,这不是最重要的。一旦进入品牌积淀和推广,成本会非常高。

我给生态链公司设了几个权重:

第一,保持高速增长,这是最重要的;

第二,要提高用户的数量和质量;

第三,持续保持技术制高点;

因为当一家公司没有技术制高点的时候会被各种因素绑架,被渠道绑架、被运营商绑架,所以一定要占据持久技术制高点,不放弃每一次技术迭代。

第四,品牌。

今天的公司对品牌的认知跟历史上完全不一样了,品牌实际上可以往后放的。

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昨天我见了做锁的团队,他们在过去的一年中也是在痛苦怎么推广自己的品牌。

当我们沉下心来一分析,锁这个领域其实是一个弱品牌认知的领域,它是强渠道的领域。

你们家家都有门锁,谁知道自己家的锁是什么牌子?这是弱品牌认知。

当一个领域是弱品牌强渠道属性,这家公司一直努力树立自己品牌,这显然不对,所以一定要把企业看透。

3.理论依据: 精准打击、特种部队

当我们想好了要怎么做,还得给自己找一些理论依据。生态链这一战,我们叫精密的战争,需要找一些理论依据来支撑。

任何一个时代,最先锋的理论一定是军事理论,而不是商业理论。

军事的输赢要命,商业的输赢要钱。

最先进的军事理论,无非是两点:第一,精准打击。第二,特种部队。

精准打击

比如,在传统的战场里,我打一个山头,肯定是一百门山炮齐发,一平米两个弹坑,总有一炮打到你。

其实传统的一些白电企业做产品就是这样,我做一百款空调,总有一款你喜欢,这就是传统企业的逻辑。

但是今天战场上是精确打击的。

就像打海湾,我清楚知道我的用户画像,一炮打倒你。单品海量做,这个好处是让所有产品价格都降低,效率提高。

特种部队

传统的战争靠人海战术。

如果小米自己做所有的生态链产品,我们可能要堆上万人才行,但是我们采用了投资的方式,投了一批在这个领域里面的特种部队,就不需要堆那么多人了。

我们背后有五角大楼、有航母群,我们告诉他哪有重要的商业机会,我们给他提供生态链背书,我们帮助他融资,我们帮助小股部队在前面斩首行动,我们用军事理论来做今天的商业。

因为军事理论是任何一个时代最先锋的东西。

我用这个例子告诉大家,你做战略性的事情,一定要想清楚按照什么逻辑做再动手,想透了再动手。

三、8年成为世界500强

怎么做到的?

小米创业前三年,第一年做了126亿,第二年314亿,第三年743亿,后来可能780亿,17年大概1000亿,基本上以这样一个速度成长。

所以经常有人问我,小米的增长是不是太快了?

因为一家公司增长太快了,不是什么好现象。像人一样,长太快会不健康。但是互联网公司的速度,跟传统公司确实有差异的。

竹林效应

传统的公司,像一棵松树,可能需要用30年、50年的时间慢慢长大,一百年长成一棵参天大树。但松树往往会在枝繁叶茂的时候轰然倒下。

今天的摩托罗拉和诺基亚的手机业务就是这样,大家都不知道问题出现在哪儿,轰然倒下,救都没得救。

而互联网公司更像竹子,雨后的春笋能一下子成长起来,如果环境成熟,三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。

但是竹子的问题在于生命周期很短,它需要不断新陈代谢。

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所以小米做生态链的模式就是要把小米打造成一个竹林一样的公司,而不是松树一样的公司。我们通过投资发现我们的竹笋,把公司变成一片竹林。

竹林公司比松树公司更稳定、安全,因为它能完成自我新陈代谢,扩张起来没边界。

我想扩张任何一个领域,只要投一家公司就起来了。这就是竹林效应。

一把手理解产品很重要

虽然说互联网公司成长速度更快,但其实传统企业也能保持很高速的增长。

我以前一直以为只有互联网公司才能有100%的增长,当我和外界做了很多交流后才发现有很多传统企业,他也能够保持百分之百的增长,并且持续保持很多年。

我印象比较深的就是,我和碧桂园的杨主席交流的时候,他分享了他做企业的感受。

碧桂园作为一个传统的房地产企业,他前16年连续100%增长。

很多一千亿以上规模的公司,他都是在某一个时段超高速增长,用这个高速的速度冲起来的。所以一家公司成长有重要的维度叫速度。

我们后来用四句话总结了杨主席的分享,我觉得非常有价值。

第一,永远要做最大的市场。

我今天必须说一句,未必都适用于大家。不同性质的公司关注市场逻辑完全不一样的,有些公司注定做一家小而美的公司。这个理论不是有普遍性的,但是是有代表性。

第二,  有取舍。

在中国,每个市场都庞大无比,有14亿人口红利,所有的领域都有机会,但不证明你都能干成。

所以要有取舍,有所为有所不为,这很重要,这才能聚焦。碧桂园从来不进一线城市的,都是做三四线城市最好的房子,这是有取舍。

第三,追求性价比。

就是要做品质高、价格低的产品。 大家会有一个误区,就是会觉得高性价比的公司low。

其实这 是非常不对的,让更多的人用更便宜的价格享受到好东西,这才符合人性,做一家公司绝对要符合人性。

最后一点很重要, 老板是行家,深刻理解产品。

企业一把手如果不懂产品,可能指挥不到点上。

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我记得杨主席说,他是泥瓦匠出身,工地上看一眼就知道成本是多少。所以老板是产品家,企业一把手深刻理解产品,这非常重要。

在中国做一家小公司是非常容易的,因为市场太大了。但是如果你要做一家大公司,就要靠运气。

所谓运气就是,是不是踩在了时代的脉搏上。所有的大公司都是时代造就的,不是这些人自己造就的,这是一个逆向选择。

所以你要看清楚这个时代,成全什么样的公司极其重要,如果想干大公司的话,不要贸然去做。

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