【听华为】谁是​人力资源管理责任者?丨一起读《华为基本法》第62期

乔诺商学院 2019/07/19 22:44

大家好,今天是木萝卜:一起读《华为基本法》第62期内容, 【连载发布】

上期我们一起讨论了华为的内部劳动力市场。

我们本期一起来读: 谁是人力资源管理责任者?

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以下为文字版:

第四章第一节第六十二条人力资源管理责任者

第六十二条主题词叫人力资源管理责任者,是在人力资源管理的目标、准则和体制之后,探讨谁来执行这个体制和准则, 谁负责实现人力资源管理的目标。 也就是说,逻辑虽然完整了,但总要有人来做吧,第六十二条就要解决谁来做的问题,让我们读一下原文,看看华为对这个问题的基本看法是什么。

(人力资源管理责任者)

第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,而且是全体管理者的职责。 各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任。 下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

总共是一段落,包含了三句话。 从整体上来讲,这段话是属于科普性质的内容,针对的问题不是华为才要面对,而是几乎每一个企业都要面对,所以这几乎是一个人力资源管理的基础知识普及, 要解决的是一个共性化比较明显的问题。

第六十二条的第一句话就开门见山地给出了问题的答案“ 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,而且是全体管理者的职责 ”,这里被省略掉的问题就是: 人力资源管理工作应该由谁来负责?

这是困扰很多人的问题,甚至很多人被这个问题困扰了,还没意识到这是一个问题。 比如我们问: 销售工作应该由谁来负责? 生产工作应该由谁来负责? 研发工作应该由谁来负责? 财务工作应该由谁来负责? 最后,人力资源工作应该由谁来负责? 这不是明摆着的事情吗,“专业的人干专业的事嘛”,销售部门搞销售,生产部门搞生产,财务部门管财务,人力资源部门管人力资源, 有什么地方不对吗?

以前我遇到一个企业老板,他就特别关心自己企业的人力资源工作,对人力资源的重要性认识非常到位,他要招一个人力资源部经理,最少可以出100万的薪水,可能有些企业里面100万不算什么高薪水,但是在他的企业里面业务负责人也没拿到100万,这个老板准备给人力资源经理开全公司最高的薪水,因为这工作太重要了!

用他的话来说,钱不是问题,多出点钱没关系,关键是找来的这个人力资源部经理要足够专业,他得解决全部的人力资源问题。 其实,这时候,就有一个没有说出来的潜在认知,那就是人力资源部作为专业部门,当然应该承担人力资源管理的全部职责。

显然,二十年前的华为也有很多人是这样认为的,否则《华为基本法》就没必要写出这个第六十二条来。 《华为基本法》是二十年前的文件,第六十二条要解决的问题,现在的华为可能已经不再需要面对了,但是现在很多的中小企业里面,正是要解决这个问题的时候。

到底可不可以在人力资源部集中优势力量,打造一个强大的专业人力资源管理部门,解决公司的全部的人力资源管理问题,达到人力资源管理的基本目的,就是得到一支好队伍和一个好机制,引用第五十五条的原话说,目的就是“是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制”。 这个目标,一个强大的人力资源部能够实现吗?

肯定有人相信是可以的,不管你信不信,反正华为是不信! 要不然第六十二条的第一句话也不会说“人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,而且是全体管理者的职责。 如果人力资源部单枪匹马能做到,为什么要扯上全体管理者呢?

好,就算华为比较权威,我们暂且听他一次,可是为什么呢? 为什么人力资源部是不能独立承担这个责任的呢? 这里说“人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作”,显然人力资源部是跑不掉的,作为专业部门肯定要承担人力资源管理的责任,只是这样还不够,这时候我们还要把全体管理者都拉进来,那这些管理者需要做什么呢? 各级管理者是如何对公司的人力资源基本目的,也就是公司的队伍和机制建设做贡献的呢?

接下来,第六十二条的第二句话这么说“各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任。

这句话提出来管理者需要对下属人员承担责任,既然你是管理者,你就得管好你责任范围里面的人,这就是对公司的队伍和机制建设做贡献了,这就是在做人力资源管理了! 在这句话里面,管理者对下属的责任包含两个方面: 工作方面和成长方面,整句话用一个逗号分为两部分,前半句谈的是对下属的工作负责,后半句谈的是对下属的成长负责。

前半句说: “各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作”,一口气用了五个动词,记录、指导、支持、激励、评价! 看起来这就是华为认为的人力资源管理了,如果这就是人力资源管理,并且都是各部门管理者要负责做好的,那人力资源部去干什么呢? 这里看起来,好像反倒是没人力资源部什么事情了!

我们稍微深入一下,看这五个动词,所指向的五种行为其实是企业里面非常普遍的行为,不管有没有做好,肯定没有哪个企业里面没有出现过这五种行为的,或许正是因为这些行为特别的常见,导致我们对这些行为的重要性认识不足,不曾那么系统地来考虑它们。

如果这就是人力资源管理,那好办,我们就循着这个思路,把这五个词语一个个展开来看一下,到底各级管理者要怎么来承担这个人力资源管理的责任,而这时候我们也顺便考虑一下,人力资源部到底要干什么?

我们先看第一个动词,记录,这个容易,就是你的下属干了什么以及他接下来要去干什么,你得记录下来,记录本身很容易,但是却很麻烦,除非你认识到这个事情的重要性,否则关于下属工作的记录就是零散的,这里记录了一点,那里记录了一点,工作记录不系统、不完整、不准确、不及时的情况下,就会出现连锁反应,比如你需要下属去做某件事情,但是没有留下完整、准确的记录,这个下属去做了一段时间,然后他觉得做完了,回来你一看,做的什么东西啊,当时我是让你做这个吗?

结果人家说: “领导,我当时觉得吧,你就是让我做这个啊”,然后你再把人家批评一顿,让下属回去重做,你看,事情没干好,人也不高兴,效率低下,士气也低下。

这是工作之前的记录,如果工作完成之后缺乏系统、及时记录呢,可能你和下属慢慢就忘记这些事情了,等到年底要评价员工的时候,因为事情太多太久,就只记得近期发生的那几件了,当然就不容易做到客观公正了,最后给出的员工评价肯定就有失公正,第五十七条的公正准则就要画叉叉了,更不要谈从过往的工作中汲取经验和教训。

所以,记录这个事情做不好,队伍就肯定带不好,管理机制也肯定建设不好。 其实,记录工作真正做起来又是非常困难的事情,这是典型的知易行难的事情。

这个难首先难在工作的定义上 ,就是你要记录下属去做什么,先得在工作逻辑上梳理清楚,他的工作责任是什么,具体工作要求是什么,评价指标是什么,好些管理者并不仅仅是怕记录工作的麻烦,还因为下属的工作定义本身就是模糊的,反正记录不清楚,索性就不记录了,之后一切管理行为就凭感觉了,那什么队伍建设、机制建设的,质量会高就奇怪了!

这时候,人力资源部就要出马了,人力资源部得为各级管理者赋能,要让管理者有意愿记录,有能力记录,有方法记录,比如告诉各级管理者如何开展工作分析,如何编制岗位说明书,如何给各个员工定义好他们的岗位职责,然后教会大家如何做绩效计划,通过周期性的绩效计划规范完整地记录好全体员工的工作,等等。

这时候,你发现记录工作的第一责任人与获益方是业务部门,人力资源部为这件事情提供方法、工具、规范、准则。

记录之后的第二个动词是“指导”,这和第三个动词“支持”面对的场景是一样的,就是下属去做某项工作的时候,遇到了困难,这时作为上级就有必要去干预一下,这种干预就是去“指导”或者“支持”下属了。

要实施“指导”和“支持”这样的行为是有前提的,前提说起来很可笑,就是管理者得知道下属已经遇到或者将要遇到困难了,否则你怎么会去“指导”或者“支持”人家呢? 要怎样才会知道啊?

下属搞不定了来找上级,是吧,偏偏是很多时候下属都不来找领导,起码不及时来找领导,都希望自己搞定,一旦搞出乱子来了能掩盖的就掩盖过去,实在没办法来找领导的时候可能已经是个没法收拾的烂摊子了,就是那时候可能损失已经造成了,客户已经愤怒了,工期已经拖延了等等。 各级管理者开展人力资源管理工作就要解决好这样的问题,要让下属敢于及时反馈,能够及时反馈。

或者有些时候,下属也不是主观上不愿意汇报自己遇到的困难,可能他自己也没意识到这样会出问题。 如果这么说的话,要想及时地“指导”和“支持”下属就没这么简单了,管理者记录下属的工作就不能只是开始的工作计划和完成后的结果,还要记录大量的工作过程信息,并且要阅读、分析这些过程记录,要么管理者怎么有能力判断下属是不是该接受“指导”或者“支持”了呢。

当管理者从下属的反馈态度和公司的反馈信息系统建设两方面着手,能够获得足够的决策信息时, 管理者就能把握准确的“指导”或者“支持”时机了。 而如何改善员工的反馈态度,如何改善公司的反馈信息系统,这就是人力资源部要考虑怎样为各级管理者赋能了。

所谓“指导”一般来说就是管理者找到这个下属,跟他讲这件事情要这么这么办,对吧,偏偏很多管理者在“指导”完了之后,这个员工就崩溃了! 为什么呢? 因为管理者和下属之间的沟通是很多企业都非常头痛的问题,就是企业内部的沟通非常痛苦,特别是下属犯了错误的时候,要跟下属做“纠正性反馈沟通”的时候,有时真是好难“指导”啊,搞不好就搞出矛盾来了!

好些时候不沟通,不指导还好,你一沟通一指导不仅没改善业绩,连下属都跑掉了! 这时候,管理者要想做好“指导”工作就要提高沟通能力,这是管理者的责任,而人力资源部要为管理者赋能,帮助管理者提高沟通能力,我们在这里一句话说的简单哈,事实上很多管理者要花好多年的时间才能提高沟通能力,人力资源管理真是很不容易的事情。 当然这件事情上的主次责任还是很明显的,各级管理者是“指导”的第一责任人,人力资源部是支持者。

给出了“指导”之后,下属明白这个困难应该怎么处理,但时常会遇到能力不足的情况,这时候仅仅是“指导”还不够,管理者还得给他恰当的“支持”。

说到“支持”,那手段和方式就多了,可以是管理者亲自去帮忙做一下,可以是给下属一个学习与提高的机会,可以是给他更高一级的权限,可以给他某些独特的资源等等,这时候管理者要尽量为自己准备多种武器弹药,以便下属需要的时候能够给他们有效的支持,而此时,人力资源部就要给各级管理者制造足够多的武器弹药,以便各级管理者能够有能力去对下属进行“支持”。

作为管理者,记录下属的工作,并在他遇到困难的时候给予“指导”和“支持”,按理说工作就会做好。 然而,这只是能够做好工作在逻辑上实现了贯通,实际情况下每一个下属都不是机器,他们是带有情绪的活生生的人,所以经常会出现的问题就是明明这个事情能干好的,但是某个下属就是不愿意干,他个体主观上缺乏足够的工作动力。

对于管理团队来说,这是注定要遇到的问题。 有企业里的朋友曾经说,所谓的管理啊就是管人的情绪,这是多年管理团队的肺腑之言呐! 所以,只要是带队伍的人,就要不断激励自己的下属,要让他们充满激情和力量去工作,也就是这里的第四个动词“激励”所要求的行为。 激励的第一责任人是各级管理者,人力资源部在这个时候当然也不能闲着,它就要努力为各级管理者提供激励的办法、技巧、方案,还要设计出一些荣誉、奖品、仪式之类的具体方式,让各级管理者在开展内部激励的时候有足够的能力与办法。

当下属被充分激励之后,他们就有动力去完成工作了,接下来各级管理者还需要对他们进行评价,这就是第五十七条提到的公正评价,要在工作绩效和工作中体现出来的能力这两方面给予下属公正合理的评价,这个评价今后会作为激励和机会分配的基础。 所以评价也是非常重要的人力资源管理环节,人力资源部当然要全力保障评价体系的公正、合理与规范。

我们汇总起来看,各级管理者记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作是一个非常复杂的过程,这对公司业绩达成有重大的影响,是人力资源管理工作的重要内容。

通过对这五个行为的剖析,各级管理者与人力资源部的主次关系就体现出来了。 如果说“记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作”是人力资源管理的重要内容的话,那么显然这五项工作的核心责任者是各级管理者,人力资源部是支持者,它要为各级管理者赋能,提供相应的工作理念、方法、工具与规则。

接下来,在讨论了各级管理者对下属在工作方面的责任之后,第六十二条第二句话的后半句继续探讨各级管理者在下属成长方面要承担的责任,这后半句话说“负有帮助下属人员成长的责任”。

意思是各级管理者仅仅对下属的“工作”承担责任是不够的,完整的人力资源管理责任还包括下属的“成长”,否则就没法得到一支好的队伍。

为了进一步强调这个责任,第六十二条在第三句话里面进一步展开了,这么说: “下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

很明显,这句话是对第二句话的后半句内容进行了延伸。 就是我们要求各级管理者帮助下属成长不是说说而已的,我们将要考核你的下属人员才干发挥的情况,以及你对下属优秀人才的举荐情况,这将成为你自己升官发财的决定性因素。 光业绩好是不够的,任正非曾经说“出成绩的地方,也要出人才,把经验传播出去。 公司一定要具有人才可替代性,不能产生人才稀缺性。

在华为的各级管理者任职资格体系里面,都明确提出了对下属的培养要求,也就是说如果你的任职资格评价材料里面不能说明你培养了那些下属,让哪几个人从什么层级提高到了什么层级,那么你自己的任职资格就没法提升,任职资格提升不了那么岗位啊、工资啊、股权啊这些就不能提升,这在华为是非常严肃的事情。

因为设立这样的机制,才有可能“建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍”。

这样我们看出来,所谓人力资源管理工作,在华为看来关键内容就是各级管理者在工作层面对下属进行“记录、指导、支持、激励与合理评价”,同时在成长层面对下属进行培养和举荐,显然这些事情的责任不可能是人力资源部能够独立承担的,这些事情的关键责任人是各级管理者,当然不是说人力资源部就没有责任,这些事情做好需要人力资源部与各级管理者共同承担责任,他们都是人力资源管理的责任者。

这一条的重大价值在于引导大家超越人力资源专业部门的角度,超越“选育用留”的人力资源管理思路,从各级管理者的角度,从业务实现的角度,帮助大家理解人力资源工作应该如何开展。

最后,我们把第六十二条连起来再读一遍:

(人力资源管理责任者)

第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,而且是全体管理者的职责。 各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任。 下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

好,第六十二条我们就读到这里,下一期节目再见!

*本文仅代表作者观点,不代表乔诺之声立场

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