专访无印良品前执行董事冈田清 | 制造零售业的着力点在哪里?

超市周刊 2019/07/19 13:12

作者:王跃霞

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超市周刊第1170篇原创

核心提示

在市场由增量扩张转为存量博弈的现阶段,生意非常难做。冈田清认为SPA是一条出路,它不仅能减少商品的多个流通环节,在源头把控商品成本和品控;更重要的一点是,能够将收集到的客户需求,最大限度地反映在商品制造上,实现从门店到生产的信息一体化。

如今风靡在中国中产阶级圈极简又有格调的生活追求,很大一部分要归功于无印良品的启蒙。

在那个盛行过度装饰的消费市场,主打“性冷淡”风的无印良品在眼花缭乱的购物环境中开辟出一条回归自然的羊肠小径。

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无印良品前执行董事冈田清(左)、龙商网&超市周刊总编辑高建成(右)

如今,这条小径早已被无印良品的痴迷者与源源不断的新进者修建成一条宽阔的高速公路。路又宽又平,难免会引来后入者的跟随。

无印良品可能也没有想到,市场份额被蚕食,比预期来得更早一些。面对中国急剧变化的零售市场,无印良品一直在更新自身对中国消费群体的认知,可惜的是,思想最终还是比现实慢了一步。

站在风口浪尖上的无印良品,频被诟病的中国市场定价还未找到一个清晰的解决方案,致命的食品安全问题就接踵而来。

曾经印刻于消费者心中“高价而优品”的品牌形象在一部分粉丝心里被开始稀释,用价格、品质、格调打造出来的中产阶级精致生活理念也不再独属于无印良品。

业界唱衰之声此起彼伏,首次利润下滑、5年降价11次成为大家持悲观态度的两把利器。

在高歌猛进了十多年后,无印良品确实在中国开始遭遇成长阵痛,但是否“颓势难挽”还要另当别论。

不久前,龙商网&超市周刊独家专访了无印良品前执行董事冈田清,他谈起无印良品时,对其制造零售业的实践依旧心存敬仰。

龙商网&超市周刊向无印良品前执行董事冈田清提到 “学徒们“网易严选、小米优品、名创优品在蚕食流量市场时,冈田清认为,它们的销售额更多受益于资本的助推,目前在产品能力上还无法追赶上无印良品。

毕竟,产品背后犹存的产品精神与团队文化,具有可持续生产力。

而且,将它推向高光时刻的产品锻造逻辑,仍值得我们研究与学习。

01

你很难想象,在无印良品的店铺里,公司刚成立时开发的一些产品仍在售卖,且销量不低。一款水洗衬衫经过了时尚圈39年的大浪淘沙,仍然经久不衰。

这件水洗衬衫,采用最原始的制作原料与工艺,省去了熨烫、染色和包装的工序,成品显得有点皱。第一批量产时,负责人只做了1000件试水,结果上架后短期内售空,以约每年50万件的销量卖了39年。

水洗衬衫的背后,体现出无印良品独创的品牌格调历久弥新。

冈田清慢慢翻开了无印良品的历史。

1980年,一个具有鲜明性格特点的品牌在西友百货诞生了。无印良品格调的确立,离不开一位重要的人物——瑅清二。除了企业家,他还有一重身份:诗人,也曾多此获奖。这位笔名为“辻井乔“的企业家在理性商业逻辑的另一面,也富有感性与艺术气息。

这也是他将无印良品定义为一款反潮流品牌的个性诠释,在充满感性细胞的培养皿中,一款返璞归真、崇尚自然却又不失格调的品牌定了性,也注定了无印良品未来的商业成长路径。

在经济市场中,存在一个普遍的现象:80%的销售可能由20%的顾客产生,这一法则被称为“二八定律。”在上世纪80年代,消费市场沉浸在花色装饰的世界里时,无印良品亲近自然的格调与少数消费者不谋而合,这批消费者成为无印良品黏度极高的忠实顾客。

无印良品就这样吹起了“回归自然”的第一股风, 也得以在市场“老手”面前实现弯道超车,迅速跻身到头部梯队。

02

冈田清介绍说,无印良品最初在日本面世时,自身定位为一间杂货铺,口号打的是“有理由的便宜”,店铺多开在地铁沿线等人群密集的位置。

这源于其开发的一款蘑菇罐头。在日本销售的蘑菇,通常会经过筛选,形状完好、大小相似的蘑菇才能获得销售资格,残缺不全的蘑菇只能“落选”,这一筛选过程用到的人力、浪费掉的蘑菇也会被附加到产品价值里。

“无印良品在调研消费者需求时发现,有人提出疑问:人们在料理时反正也会把蘑菇切碎,裂开的蘑菇与完好的蘑菇在口味和品质上毫无差别。于是,无印良品开发出切片蘑菇,品质相同、品相不好的蘑菇得到了充分利用,价格低于市面上蘑菇的均价。为了告知消费者便宜的理由,无印良品在产品标签上会标注便宜的理由。”冈田清说。

这款产品最终以“卖爆“的成果证明了无印良品产品开发理念的独到之处,这让当时产品企划部部长冈田清记忆犹新。在无印良品产品的开发进程中,冈田清是重要负责人,是无印良品从0到1跃升的推动者与见证者。

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无印良品开发的首批商品

“有理由的便宜”吹响了胜利的号角,遵循这一理念的其它产品陆续上市。20世纪80年代,随着社会的进步,越来越多的女性走出家庭开始工作,时间在女性面前开始紧张起来,于是无印良品开发了一款料理罐,可以即时食用;当时日本的鲑鱼罐头只用最好的部位——鱼腹,鱼头鱼尾只能被扔掉,无印良品反其道而行之,将一整条鱼放入罐头中,价格也降了下来。着名的无印良品设计师田中一光为其配了一条广告语:鲑鱼的全身都是鲑鱼。这款鲑鱼罐头也成为又一款明星产品。

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当时无印良品鲑鱼罐头海报

冈田清提到,无印良品省去了漂白工艺后呈现出自然褐色的笔记本,他已经用了300多本。

1983年,无印良品的品牌认知度已达到了一个较高的位置。在这3年的时间里,它用独树一帜的产品与整个市场过度包装、极度浪费的消费特性作对抗,这支呼吁关怀地球的力量逐渐壮大,但这并不意味着它对消费者个性的抹杀。

在无印良品的多数产品里,装饰与商品本体进行分开售卖。它将自行车拆分成多个零部件,由消费者按照个人意愿自行搭配;婴儿围巾的本体不作任何装饰和颜色,另作装饰品拆分上架;被子的被芯与被套也如此……在倡导极简生活的同时也充分迎合了消费者个性化的追求。

值得注意的是,无印良品喊出的“便宜”并不是对低价的追求,而是一个在优品保障下的相对值。

冈田清提到一个例子:曾有一段时间,原色产品销量反映出消费者对颜色的需求度比较高。为了解决这一痛点,冈田清寻找到羊驼颜色较为丰富的国家,在当地生产加工再运回日本售卖,这件针织衫的价格在4000日元左右,仍然有很多人买单。

为了开发产品,冈田清走遍40个国家充分调研,开发出了30种产品,在世界的多个国家都有专业团队驻扎,指导当地工厂生产,这是无印良品的另一个核心竞争力。

03

冈田清认为:将产品设计、制造、销售这一流程整合起来,实现从制造端到零售端的一体化,这一模式被称为SPA(Specialty retailer of Private label Apparel),也就是制造零售业模式,这一模式运作下的产品,就是公司的自有品牌。

最早提出这一模式的是美国服装巨头公司GAP,在做旗下品牌Levi's时意识到了自有品牌的重要性,称为自有品牌的首个推动者。目前,优衣库的母公司FAST RETAILING、无印良品的母公司良品计划、OZOC的母公司World Group等以服装行业为主的多家企业都采用了SPA模式。

在市场由增量扩张转为存量博弈的现阶段,生意非常难做。冈田清认为SPA是一条出路,它不仅能减少商品的多个流通环节,在源头把控商品成本和品控;更重要的一点是,能够将收集到的客户需求,最大限度地反映在商品制造上,实现从门店到生产的信息一体化。

自有品牌目前在中国也开始崭露头角,但许多从业者认为,企业营收与投资要达到一个量级才能触碰自有品牌。“没钱也可以做,小规模企业可以与其它零售企业合作,因为SPA不需要自己有工厂,只要与生产厂家协商好产品目标就可以。至于产品开发深度,可以根据实际情况进行变通,可以在现有产品的基础上更改包装与规格,不必像无印良品一样从头开始。”冈田清表示。

冈田清提到,实现SPA化的关键有三点:缩短业务周期,确立以周为单位的MD周期,倒逼决策速度的提高;明确商品的销售时期,严格按照计划行事;针对各个门店的特性“因地制宜”。

这里面存在一个潜在的风险:你所生产的东西就变成了你的库存,无法清退或转卖。这要求企业必须精准把控消费需求,严格遵循产品开发流程,否则会形成一个恶性循环。

无印良品也在这上面栽过跟头。2001年,无印良品遭到了利润的首次滑坡,当年8月,无印良品出现了38亿日元(人民币2.3亿元)的赤字。冈田清坦言,主要原因为内部出现了大企业病,办事效率低下,还有开不完的会。

这造成了一个严重的问题——库存过剩,不良库存堆积如山。当时由于错估了外部形势,迅速扩张的战略导致库存如滚雪球一样越滚越大。彼时,前社长引咎辞职,临危受命无印良品社长的松井忠三毅然决定将库存运到焚烧厂焚烧,才拽住了下行的颓势。

第二年,无印良品的利润实现了漂亮的“V”字增长。

除了清库存,松井忠山还开始对内部组织进行大刀阔斧的改革。此前在瑅清二自由主义的影响下,无印良品以独特的路径稳健地走过了20年,在企业逐渐壮大的路上,这也成为内部管理的一大障碍。松井忠山明白,凭借经验主义下判断的思想必须要肃清了。

松井忠山确立了责任到人的规章,改革了产品的研发机制,提出“规划5%、执行95%”的口号。在对门店员工的管理上,冈田清学习了日本知名服装企业岛村(SHIMAMURA)的管理模式,将手册式管理的系统带回了无印良品。

冈田清介绍说,在无印良品管理手册共有13本册子,门店营运的所有细节都被归纳在册,并不断补充修订。这解决了经常聘用小时工的日本企业的痛点,临时工可以通过手册自行学习。为了防止手册僵化,无印良品设置了奖励制度:一线员工每提一条实用性建议,即奖励30万日元。效果非常可观,现在,每本册子已由当初的100多页增加到3000多页。

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无印良品管理系统

降成本一直是无印良品在坚持做的事。冈田清介绍,团队曾设定了一个目标:每年减2个点的成本。为此,无印良品成立了30%委员会,目标是把公司的运营成本降到30%以下。在无印良品的业绩报表上,有一项销售成本率(销售占成本的百分比)指标,数字越高,成本越低。报表显示,1991年的26.2%在2006年时已经增长到44.6%。

降成本是每家企业的必修课,也是实现良性循环的根源所在。

如今,家乐福“委身“苏宁,外资企业在中国市场日渐式微。冈田清表示,无印良品始终保持着一种危机感,日本零售市场的竞争比中国激烈好几倍,无印良品始终在考虑一件事:如何让消费者来店里?这也是中国零售企业应该思考的问题。

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