优秀CEO的3个特质

笔记侠 2019/07/16 00:47

新知图谱, 优秀CEO的3个特质


内容来源: 本文内容来自 42章经 (ID:myfortytwo),笔记侠经授权发布。

作者简介: 袁野, 晨兴资本合 伙人,曾投资过快手、脉脉、雪球、Musical.ly、Keep等公司。

作者 | 袁野

封面设计 & 责编 | 马畅

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精选笔记·思维方式

本文优质度:★★ ★+ 口感:草莓蛋糕

笔记君邀您,阅读前先思考:

  • 复合型CEO人才有哪些特点?

  • CEO如何学习,才能带动公司发展?

讲学习方法,首先要定义“学习

“定义 是一种方法。讨论问题,先要把这个问题定义出来,再求解。

比如,你定义公司今年最大的挑战是“增长 ,那什么是 “增长” ?你怎么得出最大的挑战是增长的?又怎样量化定义增长?

一、 学习是由2个动作

构成的闭环

每个人对“学习 的定义都不同。学习可能被定义为看书、模仿、借鉴等等,但学习其实就是2个动作——“学 和“习

刚刚有创始人分享,在他们提到的定义中,“学习 更多的是“学 。先“学 着,哪怕这些知识现在用不上,将来一定有用武之地。

事实上, “学”和“习” 是一个闭环,这一点非常重要。

“学” 偏重理论,而 “习” 偏重实践。

“习”是一个巩固的过程,我们在创业的过程中,一定要有实践,把习得的东西运用在自己的业务探索中,内化为自己的理解。

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学习分几个层次:

首先学习是外部和内部、输入和输出同时进行的过程,需要知行合一。

其次,学习是一种长线能力,也是一个享受的过程;最后,学习的定义同样适用于动物、人、机器。

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机器和人脑是一样的,接收到的信息会进入处理模块,快速处理后,要么 pass( 忘掉 ),要么进入长记忆。

最后大家比的并不是单一模块,也不是记忆力多好、能背多少单词或古诗,而是working memory( 工作记忆 )——即能在多短的时间内,实时处理计算多少并发的复杂问题。

你跟有些人交流,他能在很短的时间内听明白你讲的是什么,或者能把很多跨行业知识以非常简单的方式讲清楚。

有些人进入到新模式之后,较长时间仍难以适应这种转换,而有的人很快就能活学活用,甚至还在公司里快速复制。

那我们每个人都要看一下,自己的感知记忆( sensory memory )、工作记忆( working memory )、长期记忆( long-term memory )这三块,哪块强、哪块弱?

我们多数人最擅长的其实是第一块——感知记忆。

快速筛选、快速过滤,这种快速反馈很容易让人形成满足感,觉得自己吸收了很多好的,过滤了很多不好的。

但是真正的核心不在这一块,而是在工作记忆和长期记忆。只有把这两部分能力变得超级强,一个创业者才能够不断应对变化。

二、创业者在学习中的

最有利位置

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什么样的人处在学习最有利的位置?

第一,有对学习开放的内在意愿。 他自己愿意去学,而且很享受学习的过程和结果。

第二,有足够多元的信息输入。 这非常重要,很重要的一点就是你们每个人的交际圈。

有的创业者,交际圈非常单一,他有很多常年的伙伴、朋友,但这群人都非常相似。

相似的人只会让你自我加强,让你把自己看到的实际上非常小的一个世界认为是整个大世界。

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如果你们打开微信,对好友进行分类,然后列出最好的五十个朋友,看看在这些人中,有多少是最近两年、一年、一个月认识的?

大多数人的这五十个好朋友都是很久以前认识的。

创业者一定要主动构建多元的信息输入源,因为你是在开拓,而不是在维护,关系也应该跟着开拓。

第三个就是实时处理复杂事件的能力。 如果这个能力强,那当有大量信息输入的时候,你不会崩溃,也不会因为太累而进入低效模式。

很多创始人在公司初期往往是产品经理、技术大牛或金牌销售,但随着公司成长,能同时高效处理多元的问题,对成长为一个优秀的CEO来说是非常重要的能力。

第四,有足够的经验做新旧对比。 很多人讲,老兵有经验很重要,但是很多老兵积累的是失败经验;而很多新手之前也有成功经验,还有对未知的勇气。

第五,有新知识的应用实践检验。 不是每个人都有机会去学到东西然后实践。

比如consulting( 咨询 )行业的人,相较于创业者就不在有利的位置。他们缺乏很好的实践闭环,难以再回过来校验迭代自己的内化知识。

最后一个,第六,是要有足够的长期知识储存能力。 这能决定你的高度。

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再来看这个学习留存金字塔,非常有趣。

我们观察了很多创业者,每次开会时,几乎所有以单向交流为主的创业者,学习能力往往相对偏弱。

第二层是参与型:聊得很激动,有互动,并试图从交流中探讨后续的执行方案。

然而更高的一个维度其实是——Learning by Doing。

观察很多公司开董事会,包括我们和创业者的一些交流会议,后续能真正落实、跟进会议决策的团队非常少。

他们多数只是停留在信息同步、探讨问题、达成共识或决议的层面。

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创业者其实处于Learning by Doing的有利位置。

创业者符合刚刚列举的那些条件,天然就有足够的好奇心、足够的信息输入、经常面对的环境动态变化等等。

多数人创业之初都是靠单一的技能起来的,我们经常投资有出众单一技能的人,尽管他Day 1而不是复合型CEO人才。

但如果要带领公司成长,必须要去学习成为复合型CEO人才。

创业者处在所有职业种类中最佳的学习位置,其自身的学习能力决定了公司长跑中的高度和持久度。

三、创业公司的所有机会

都来自于非共识

刚刚大家的交流中,提到很多关于学习的问题,接下来我分享一些自己好的学习方法。

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我们 就尝试以下三个问题进行交流。

问题1:如何提出合理的相关性问题?

提问很重要,定义问题是解决问题的开端,而很多人都不愿意提问题。

如果你遇到那种可以提出具体且独特的好问题的人,无论在团队内部还是外部,建议都跟他多交流。

因为提出具体且独特的好问题,体现出的是一种看待和求解问题的独特角度与思考。

社会的进步都是来源于科学家自己定义问题、解决问题。

比如,拍立得就来源于一个问题:为什么拍了照片之后要冲洗好几天才能拿到纸板照片?为什么不能一拍就有呢?

如果你接触不到能提出好问题的人,尽量去寻找,接触到了,就去识别为什么他们有这样的能力、这种能力如何能够复制给身边的人?

如果一家公司里这样的人比较多,那公司长期发展的优势会非常大。

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有创始人提到:为什么要限定“合理 ?为什么要限定“相关性

可以先从鼓励内部提出问题的氛围开始做起,在学习中自然能定义出什么是公司的“好 问题。这也是包容性非常强的想法。

问题2:创业公司的不同阶段,是否适用不同的学习方法?

首先,作为CEO,你得有承认“未知 的态度,不能说自己什么都知道。其次,你要鼓励公司内部有问“笨问题 ”的氛围。

当然,很多人会担心这影响公司的凝聚力,但是事实上,一流人才并不在意这些。若是只凝聚了一群二流三流的人才,便解决不了你的问题。

可能有人听了会说:创业公司招不到一流人才。

这取决于你如何定义一流人才以及如何赋予时间维度。

一流人才会存活并成长起来,他可能在外面是二三流人才,但在你的体系内会被驯化为一流人才,这是你的能力所决定的。

很多公司会拿阶段当借口,认为创业公司可以心安理得地不去争取很多事情,可以说是时机不成熟,应该以后再思考、再建设。

但事实上,如果你变成了更出色的公司,你会发现自己更加忙碌,更没时间做这些事情。

包括我这两年跟很多快速成长的公司的创始人交流,他们就出现了这样的情况:

体量起来了,之前规划的事情却来不及执行,积累的To-Do List越来越长。

创始人要提前留出一定的时间,至少10%-20%,来讨论这些短期不相关的东西。

因为当公司达到一定的体量的时候,你是被推着走的;员工越来越多,你的工作量只会越来越大,这样的习惯越早养成越好。

题3:输入来源的问题

书、微信、视频、交谈都是常用的输入源。大家分享了很多优化输入源的方法,我做一个简单总结如下:

最轻量化、最实用的一个方法就是记下碎片的想法,然后定期,比如每周复盘,也就是 daily or weekly notes。

积攒到一定的量之后,我们可以看看自己一段时间内产生了多少个好想法、在什么样的状态下触发的这些想法、当时的心情怎样。

然后总结出自己什么时候出来的想法好、什么时候能够连续不断产出好想法、什么时候思考或是决策的质量比较高。

同时,我们还可以记着自己做重要决策的时候,参考了谁的意见,事后给他反馈( reward ),什么是最关键的决定因子,来优化决策路径形成闭环。

这些过程能让我们越来越了解自己,尽可能做到扬长避短。

除此之外,有些创始人或核心决策层会写分享给下属看,类似于股东信,分享公司的状态如何、在思考什么问题、在面临什么样的困难。

这一方面是组织文化的建设,一方面是通过“写下来”和“讲出来”来抽象化问题和思考。

也有创始人在做定期的全员分享会,这其实跟阶段没有关系,而是一个非常好的建立信任的模式。

还有创始人提到的比如学习小组、读书会等等方法都是非常好且容易实践的。

对于100人以上的规模较大的公司,有些创始人会把核心的管理团队拉出去,比如去郊外的酒店住两天或戈壁徒步。

大家 这样 朝夕相处,你会在工作之外更全面地认识这帮战友的性格和能力。

但是,无论用哪种方法,都有一个很重要的原则,我们需要构建多元的信息输入源。

如果把每个人当作一个产品来看,信息源可以区分产品。例如,微博里的信息和朋友圈的信息不同,淘宝里的信息跟京东里的信息也不同。

你能否有不同的输入源,决定你的认知是否能与众不同。

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如果你跟别人读一样的书、看一样的视频、聊一样的人,怎么可能比别人更高质量地思考与决策?

那怎么去接触不一样的书、不一样的视频、不一样的人?

你要定义你所在的领域,然后找到跟你领域 相似并跟你领域跨界但能对你有帮助的领域,与他们交流。

在看输入源的时候,你和别人PK的并不是学到了多少共识,而是你有多少不一样的认知。

你讲共识,客户记不住,投资人也记不住。

而且,共识永远学不完,创业公司所有的机会都来自于非共识,或者都来自由你定义的未来的共识。

四、优秀CEO的特点

讨论了那么多有关学习的问题,不是为了把学习当成目的,而是想让大家养成习惯,成为一个更优秀的CEO。

根据对在座的以及很多其他CEO的观察,我们总结出一些优秀CEO的特点:

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1.吸收异质的能力

也就是学习机制的设计能力。指的是,主动在身边设计一些与自己不一样的人,有意地找到对抗自己的人。

优秀的CEO在这一点上往往做得非常出色。

大多数人都是顺其自然,觉得有人提出不同意见虽然挺好的,但不会主动去设计,或者有些人干脆就排斥异见者。

那些敢于提出不同观点的人不但能在你的公司存活下来,还有一个机制会保护他们,同时这个机制还能吸收老员工参与这种讨论。

这是很难的,得平衡新老员工,所以你应该尽早去设立这种机制,让大家感觉到讨论文化的天然性。

我们可以看公司里有没有 自己很敬佩、但是跟自己意见不合的人,因为这些人就是你的镜子,看到你没有看到的那一面。

2.跨领域的迁移学习能力

很多创业者倾向于与同行交流,对跨领域跨行业人才的交流优先级排得很低,但优秀CEO的选择 往往不同。

不仅是好奇心更广泛强烈,他们还能从跨领域的经验中吸收学习。

比如做增长,外卖的增长、教育的增长、知识付费的增长都是怎么做的?背后的逻辑是什么?类型之间有没有什么共通性?怎么把共通性运用到其它行业的增长上?

跨领域的迁移能力让你有更多的体系去评价一个商业模式、评价自己的公司,无论你是做 SaaS、to C,都可以用别人的尺子量一下自己处在什么位置。

3.对学习过程和结果追求极致的态度

优秀的CEO都对极致有超级追求,不仅关注结果,也享受过程,对未知的求解无止境,对求解方法的高效化追求也无止境。

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很多人满足于找到不错的解决问题的方法,但只有极少数人对很多问题都保持好奇心,并且想用超级方案解决这些问题。

以上只是一个简单的讨论,希望每位创始人每一天都在更好地实践并迭代学习的方法,构建学习型的组织。

期待大家能够一起成长为更优秀的创始人!

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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