【听华为】​人力资源管理体制丨一起读《华为基本法》第60期

乔诺商学院 2019/07/14 22:47

大家好,今天是木萝卜:一起读《华为基本法》第60期内容, 【连载发布】

上期我们一起讨论了华为定义的公开。

我们本期一起来读: 华为的人力资源管理体制。

以下为文字版:

第四章第一节第六十条人力资源管理体制

我们正在读的是《华为基本法》第四章《基本人力资源政策》的第一节,这一章总共分为四个小节,第一节的标题是《人力资源管理准则》,是想要给华为的人力资源管理确定一个基调,奠定一个底层逻辑, 之后所采用的纷繁复杂、眼花缭乱的人力资源工具 ,以及那些瞻之在前,忽焉在后的人力资源举措,都是基于这个第一节的基本出发点。

在前面,我们已经读完了这一节的前五条内容,也就是从第五十五条到第五十九条,虽然是五条内容,但是只讲了两个主题,一个是人力资源管理的基本目的,一个是人力资源管理的基本准则,目的很简单, 就是要一支队伍,一个机制 ,而基本准则也不复杂,六个字“公正、公平、公开”,只不过这个三公准则用了四条内容的篇幅来阐述,从第五十六条一直谈到了第五十九条,之所以这么大的篇幅来谈,是因为这作为人力资源管理的最底层逻辑,实在是太重要了。

而在整个第一节里面,除了前面五条所谈的人力资源管理基本目的和基本准则两大模块之外,接下来第一节里面还有第三个模块, 这第三模块就是我们接下来要读的内容,叫“人力资源管理体制”。

这样我们就明白第四章第一节里面的核心逻辑体系就是由人力资源管理的基本目的、基本准则和管理体制三个大模块组成的,这三个模块组合在一起,大致就能确定华为人力资源管理的基点了。

接下来就让我们进入到人力资源管理体制的内容中来,先看下第六十条,从原文开始哈:

(人力资源管理体制)

第六十条 我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际。

这是很简单的一条内容,两句话都非常简单,第一句说“我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作”。

很明显,就是华为可不承诺管你一辈子的,你干得不好我们就不跟你续签合同了。前一段时间闹得沸沸扬扬的华为清退事件,有员工在论坛上爆料说华为开始清退34岁以上的老员工,尽管华为官方说并不存在这样的政策,只是个别情况,关键是这时候任正非出来讲的不是安抚大家说,你们放心,华为会雇佣你们的,而说了一句这样的话,说:“30多岁年青力壮,不努力,光想躺在床上数钱,可能吗?”

意思很明显: 你要是不好好干,我们就开掉你。 尽管华为说没有发布清退34岁以上员工的政策,但是社会上的人都宁愿选择相信有这么回事,大家的概念里,华为就该这么干,这才符合华为的风格。

对华为来说,人力资源体制选择不搞“终生雇佣”,应该是理所当然的事情啊,如果要“终生雇佣”那才叫奇怪呢,对吧?什么是终身雇佣制啊?就是铁饭碗啊,比如我们国家的公务员就基本上是终身雇佣制,你一旦进了体制内,只要不犯什么错误就一直干到退休。

每年国考的场面都那么火爆,大量的优秀毕业生报考公务员,恕我直言,有多少人是带着为国家做贡献的心态来的,有多少人是抱着今后如果不那么努力也不至于失业,不奋斗也可以过日子的心态来的。我们身边,但凡铁饭碗的单位,整体上员工都不怎么太努力,铁饭碗会养懒人,终身雇佣制会伤害企业竞争力,所以连国企都逐步在打破铁饭碗,放弃“终身雇佣制度”。

这么个破制度,放弃就放弃,不搞就不搞,干嘛要到《华为基本法》里面来占地方呢?如果稍微停顿一下,你有没有真的考虑过, 华为放弃终身雇佣制,到底放弃了什么? 终身雇佣制真的就是一个有百害而无一利的机制吗,华为不搞终身雇佣就没有任何压力吗?在华为说不搞终身雇佣制的时候,他们有考虑过终身雇佣制也可能有什么优点吗?假设你也考虑随华为一起放弃终身雇佣制,放弃之前你曾经系统完整地考虑过这个问题吗?

为了更好地理解华为人力资源管理体制,我们有必要稍微展开讨论一下终身雇佣制。

我们先把目光投向20世纪的60年代到80年代,那是日本腾飞的黄金年代,在那个时代日本的汽车、钢铁、造船、手表、相机、家电、仪器等等,大量的产业领先美国,日本企业只要看中了某个市场,美国企业就感到灾难来临了。 日本企业快速崛起,并且大有超越美国的势头,让美国人感到非常的不理解。

你看,二战的时候日本是战败国,经受了原子弹的打击,多年的战争支出导致国家负债累累,加上失去了全部战前所拥有的海外殖民地和世界市场,日本国民经济陷于崩溃,民众生活苦不堪言。

然而,就是这样一个几乎被置于死地的岛国,到1968年,竟一跃成为名列资本主义世界第二的经济强国,还把大量的美国优秀企业搞得灰头土脸!

日本是如何做到的呢?最可笑的地方就是这里了!日本的崛起是在美国的大力扶持之下实现的,而美国扶持日本的一个非常重要的手段就是把美国的管理科学输送到日本去,美国给日本送去了很多的管理学家,比如特别著名的戴明,戴明在美国没出名,到日本出名了,有了后来大名鼎鼎的“戴明质量奖”,是美国人介绍日本人学习美国的管理,没想到的就是, 日本这个学生很快就把美国师傅打败了 ,大量的日本企业在市场上战胜美国企业,这使得美国的企业界、学术界都觉得非常不可思议,觉得日本自然资源不如美国,科技水平不如美国,产业基础不如美国,人才不如美国,管理也是学习的美国,怎么就搞出来比美国更厉害的企业呢?

所以,一时间研究日本企业管理就成为了热门话题,那时候出了一系非常著名的管理著作,包括《Z理论》啊,《日本企业管理艺术》啊,等等,到现在这都是非常优秀的管理著作。这些美国的管理学家聚焦研究日本企业的时候,他们都发现,在战略、流程、组织这些比较硬一点的方面,日本企业与美国企业相比并没有什么特殊之处,而差别在软的方面,在企业文化方面。 其实也是从这之后,企业文化才成为一个被大家追捧的管理子学科,在这之前企业文化是不被重视的。

企业文化的差别是什么呢?比如美国的管理学家发现,日本员工经常自发地做事情,举个例子,有人观察到在丰田的汽车生产线上,下班之前,员工会把没有完工的汽车擦得干干净净,关键是丰田公司没有要求员工在汽车完工前擦干净汽车,完全是员工自发地这样干, 美国人就特别不理解,就问这些日本员工为什么要这样干 ,日本员工说我热爱这家公司,公司就是我的家,我无法忍受自己家的汽车一晚上都处于没擦干净的状态,我得擦干净再下班!

美国的管理学家在日本遇到很多这样的事情,他们发现日本员工不可思议的积极主动性是他们工作高水平、高效率的原因,同时他们也有点蒙, 因为用之前的管理理论解释不了这样的行为啊!怎么办呢? 他们就觉得原来的管理科学看来还不够全面,对人在企业中的行为影响因素还考虑不周到,要重视“企业文化”的问题。

如果考虑企业文化的话,日本的企业文化与美国的企业文化差别在哪里呢?他们发现一个非常大的差别,就是日本企业更加注重长期,而美国企业注重短期。

长期的视角下,日本的企业最看重员工的品质是忠诚,相比之下能力不是第一位的,只要你忠诚,能力可以提升。 记得稻盛和夫也说过不要太聪明的人 ,他觉得自己也不聪明,成绩一直不太好,读的鹿儿岛大学也不是什么太好的大学,毕业只能在一个用他自己的话讲叫“破败不堪的公司”工作。

后来工厂濒临倒闭发不出工资,跟稻盛和夫一起去的4个优秀大学生全辞职了,稻盛和夫却留下了。他忠于公司,吃住都在实验室,甚至不考虑个人收入和前途,一门心思埋头苦干,最后难以想象的事情发生了: 既无知识和技巧,又缺乏经验和设备的稻盛和夫,却搞出了世界领先的发明,给快要倒闭的工厂带来了生机。

你看,日本人讲的就是如果你忠诚,如果你着眼长期,如果你全身心投入,你就会获得成功。而那几个因为公司不景气而跳槽的优秀大学生,就没有取得稻盛和夫这样的成就。

这种认知在日本企业界是一般性观点,所以,大多数日本公司都希望员工忠心耿耿,能力不足是不要紧的,努力了就好,而对等的情况下,公司一般都不会主动开除员工,你如果只是业绩差一点,也没关系,我们会给你时间让你成长。你知道稻盛和夫甚至有一次跟他的员工讲:“ 如果我背叛你的话,你就拿刀捅我吧 ”,然后那个员工拉着他的手痛哭流泪,你说这样的情况下,这个员工会多么努力,同时企业还好意思开除人家吗?

被尊为经营之神的松下幸之助就提出来,他说:“松下员工在达到预定的退休年龄之前,不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”。这就是最早表达出来的“终身雇佣制”。终身雇佣制奠定了企业与员工之间的长期关系基础,这样一来,企业可以确保员工的持续成长,而员工也可以得到固定的保障。

松下开创的经营模式被无数日本企业仿效,终身雇佣制度也为二战之后的日本经济腾飞作出了巨大贡献, 成为美日模式的重大差异点 。威廉·大内在《Z理论》的书里面就说,终身雇佣制是日本企业的第一大特点,是日本企业超越美国企业的重要原因。

对于这一点,美国两位管理学家,斯坦福大学的理查德·帕斯卡尔和哈佛大学的安东尼·阿索斯,他们在《日本企业管理艺术》这本书里面就有阐述哈,他们俩在这本书里面还做了一个巨大的贡献,就是提出了后来麦肯锡公司四处传扬的管理7S模型,理查德·帕斯卡尔后来也获得了“麦肯锡奖”。他们在书里面对终身雇佣制做了非常深入的剖析,我念两段内容给大家听一下哈:

雇员从被录用到退休都受到企业极大的重视。而美国企业像浪费其他资源一样正浪费着人力资源。 我们看到,日本企业的上下级关系所产生的令人羡慕的高效率,已经顺利地解决了许多令人棘手的问题。简而言之,通过对比,我们看到‘企业中人的因素’这一点在我们的意识中的肤浅,并看到了我们文化中的劣势” (摘录《日本企业管理艺术》166页)

你看, 美国人自我批评的时候也是很严肃的 ,直接批判美国的文化劣势了。再读一段哈,刚才的是两位管理学家的观察,而这一段是他们的理论分析,更富有深度,这么说:

“就业不仅涉及到劳动与资本相交换的合同,同时也涉及到劳资心理上的契约,许多西方大企业,从来只重视前者而忽视后者。如果公司同职工之间关系的基础只是一张契约,那么大多数人在企业里只会给多少钱干多少事。只有把每个职工的利益同公司的发展联系在一起,职工才能充分发挥出他们的重要作用”(摘录《日本企业管理艺术》156页)

这里我们看到,美国管理学家对日本企业的研究发现:终生雇佣制使得企业与员工之间的心理契约十分牢固, 使双方成为命运共同体! 你看终身雇佣制并不简单地等同于我们常说的那个铁饭碗,没有活力,反而是有这么多优点,华为竟然这么坚决地放弃,这又何必呢?

不搞终身雇佣制,你如何建设企业和员工之间的长期关系呢,怎样做到员工与企业的长远利益一致呢,怎样避免拿多少钱干多少事的交易心理呢?如果员工认为公司就是一个无情无义的挣钱机器,他还会有归属感吗,还会有主人翁精神吗?

他会不会认为,公司不过就是把自己的青春压榨干净,剩下残渣的时候就会抛弃自己! 你可以不搞终身雇佣制,但是你必须面对这些问题, 在没有终生雇佣的情况下,人力资源管理注定在这些方面需要付出更大的努力。

终身雇佣制有这么多优点,你都要放弃,一定是它有弊端,妨碍了华为发展,而且对华为来说,一定是弊大于利,所以才有必要放弃终身雇佣制。这个弊端是什么呢,妨碍了华为什么东西呢?

其实通过前面第五十六到五十九条华为人力资源管理基本准则的内容,我们就知道华为的人力资源政策就是要在内部引入充分的竞争, 而华为保障这个竞争是公平的,评价是公正的,过程是公开的。

是竞争就会有淘汰,可是终身雇佣制不能有淘汰,那么采用终身雇佣制就会和前面的“三公准则”相冲突,就会降低员工内部竞争的动力, 就没办法推动内部的“熵减”,所以华为不敢给员工发一个铁饭碗 ,因为这样的体制将使得华为人力资源管理在内部逻辑上出现矛盾。

不搞终身雇佣制是在华为人力资源管理基本准则之下的一个逻辑选择,你不能自相矛盾。但是,通过前面对终身雇佣制的梳理,我们也明白华为提出不搞终身雇佣制,不是一个轻松的选择,不搞终身雇佣会要面临很多的问题。

所以,第六十条的第一句话的后半句就立刻上来打了个补丁,这句话说“我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作。”显然,这后半句在安抚大家的情绪,希望大家不用太担心,我们是支持你终身在华为工作的,前提是你好好干!

实际上,华为成立30年,至今18万在岗员工,工号也就排到40万多一点,因为很多人是换过工号的,所以好些人都不止一个工号,比如2001年前的员工有三个工号,2001年到2009年之间进入华为的员工有两个工号,而且还有一些工号的号段是做了预留的,这么一算,实际上华为三十年来离职员工只有16万人,客观地说是人员流动非常小的,很多员工整个职业生涯都在华为工作,你看华为现在的高层管理团队,绝大部分都是在华为很多年的,所以华为有很多事实上的终身雇佣案例。 虽然华为不搞终身雇佣制,但是很多人终身在华为工作,你不用太过于担心。

既然不搞终身雇佣制,那要怎么做呢?第六十条的第二句话继续说“我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际”。

所谓自由雇佣制,和终身雇佣制恰恰相反,这是典型的美国式雇用关系的一项基本原则,是指雇用关系一般是没有确定期限的,任何一方都可以在任何时候以任何理由,甚至没有理由终止雇用关系,且并不因此而承担法律责任。

这种情况下确实就比较灵活了,企业具有非常高的主动性,你不好好干我就开除你,对吧, 特别是对于华为“熵减”机制有很好的支持 。自由雇佣制对华为而言最大的价值就是给“三公准则”找了一个出口,所有内部竞争失败的人都有可能被公司放弃,虽然绝大多数员工都会获得续签,但是你如果不努力,就会被辞退,那么每个人头上就悬挂起达摩克利斯之剑了,不光是老板头上有达摩克利斯之剑,每个人头上都有,这就是《华为基本法》第一条说的“通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”

然而,自由雇佣制存在的问题就是很容易被企业滥用,员工的权利常常被伤害,可能老板随便一句话就把员工开除了,所以很多国家都开始干涉自由雇佣制度,成为有限制的自由雇佣制度。

比如我们国家在2008年1月1日开始实施《中华人民共和国劳动合同法》,你看,这是在《劳动法》之后,专门颁布了一个《劳动合同法》,很明显就是在干预自由雇佣制度,比如《劳动合同法》第二十条就有这样的规定,我给大家念一下哈:

第二十条  劳动合同的期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。

劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上,当事人双方同意续延劳动合同的,如果劳动者提出订立无固定期限的劳动合同,应当订立无固定期限的劳动合同。

出来这么个法律,只要你工作超过10年就可以签订无固定期限的合同,那不就是终身雇佣了吗?这怎么办呢?那华为所追求的自由雇佣不就实现不了了吗,这样华为的人力资源体系就失去了逻辑基点, 这是大事情啊,这对华为的整体机制是釜底抽薪的影响 ,如果大批量员工都是无固定期限合同,那么内部竞争就会失效,“三公准则”就失去了立足之地,这真的是会搞垮华为的!

其实这个问题不是华为一家企业面临的,但是只有华为在正面面对。相比之下,大部分企业是即支持自由雇佣,又接纳终身雇佣,也没有配套机制,最后受了两种机制的苦,又没得到两种机制的好。

所以, 这个《劳动合同法》一出来,华为就非常紧张。 2007年的时候,在《劳动合同法》实施之前,华为就开始梳理内部员工,当时8万多员工,有7000多人是要签无固定期限合同的,怎么办呢?

任正非带头, 7000多人都主动向公司提出辞职 ,任正非自己也提交了辞职报告哈,然后华为公司按照N+1的方案,N就是你的工作年限,一年补一个月的工资,再另加一个月的工资,按这个规则给每个辞职的人补了一笔钱,然后7000员工重新与公司签订劳动合同,换工号,所以很多人有不止一个工号就是这样来的,这样华为就买断了员工前面的合同,连续工作期限就清零了。

后来这就成为了常规制度, 因为员工合同是每4年一个周期,两个周期就8年,3个周期就要签无固定期限合同了,所以如果你8年的周期满了,华为就要求你自己在系统里提交辞职申请,公司相应地补偿你N+1个月的工资,N就是工作年限哈,这是劳动法规定的补偿标准。

大多数人辞职之后,再和公司重新签订一份劳动合同,少部分绩效评价差的人可能会不续签,就算是淘汰了,这样获得续签的员工又从零开始算工龄,那么意味着你永远达不到《劳动合同法》第二十条规定的“连续工作满十年”的这个条件,因为切换的中间会让你休息两个礼拜,失业两个礼拜,很多员工也乐得名正言顺地放个假,这样华为公司就可以避免“终身雇佣”,实现“自由雇佣”了。

你觉得这样有点损吧,好像有点耍阴招的感觉哈,但是,不管怎么样公司给你按照一年一个月再加一个月的N+1方案补偿你了呀,对吧?这是一笔很大的钱啊!这比钱其实就是买了公司的自由雇佣体制啊!

当然,这么多人,也有不少人不愿意提交辞职申请,这时候一般就有人力资源相关的人来给你做工作了,实在是没办法就用“自由雇佣”机制辞退你好了,反正这时候还没达到10年的期限,主动权还在公司手里。

也有人提出来说,这是事实上的违法。但是华为首先在手续上都是合规的呀,不管是不是我劝你提交离职,离职申请实实在在是你自己提交的,而且如果你回来工作的话,还有大量的激励政策在等着你呢,你要是老抓着这个小辫子不放,也不利于在公司未来发展啊。所以,这个制度就执行了很多年。

不管怎么说,这么个办法也还是有点别扭,对吧!通过这个事情,我们也看出来华为对自由雇佣制度的重视程度,哪怕游走在法律的边缘,哪怕付出如此大的补偿代价,也要努力去维护自由雇佣制, 这是让内部处于激活状态的关键体制,所以要全力维护。 其实,我们也不知道国家主管机构会容忍这种行为多久,因为这让《劳动合同法》事实上失效了,另一方面华为赔偿了一大笔钱,也算是遵从了《劳动合同法》。

当然,这个事情也不完全是一个法律问题,记得前面美国的管理学家也提出来了,这“同时也涉及到劳资心理上的契约”,就是员工们内心得认同你这种自由雇佣机制才行,否则就没有向心力了,所以,第六十条第二句说的是“我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际”,所谓“不脱离中国实际”就是要考虑到中国文化的大环境下,员工心理上的接受程度,“自由雇佣制”的目的在于激活企业内部活力,只要内部有活力,员工队伍稳定还是蛮重要的,所以大部分员工都会续约,不会在内部大面积造成职业安全恐慌,而对业绩差的员工又有很好的威慑力。

特别是对那些年龄比较大,在华为工作时间比较长的员工,华为并不会无情地辞退你,华为规定年满45岁可退休,在华为工作满15年,退休时按照一定级别批准保留他的公司股票,所以还是多少有点人情味的。

更加重要的是,华为不是简单地放弃终身雇佣制,而是为这个自由雇佣体制做了大量的配套工作,既有员工关怀层面的,例如高质量的伙食啊,各种员工福利啊,也有利益分配层面的,比如高薪酬水平啊,98%以上的股权都给员工啊,还包括政策机制层面,就比如前面的三公准则和相关配套政策,还有思想统一、企业文化建设这些方面的, 我们现在读的《华为基本法》就算是其中一项工作了 ;通过这些综合配套举措,让员工理解自由雇佣制不是针对谁的,而是华为发展必须依赖的核心体制,在自由雇佣机制下达成了一个高水平的员工与企业的心理契约。

总而言之,华为人力资源管理体制选择自由雇佣制是原则问题,同时又尽力在自由雇佣的体制下,在三公准则为基础的内部竞争环境下,让华为员工能够与公司组建成命运共同体,有职业安全感,能够立足长远,形成强大的凝聚力,同时又有职业危机感,能够不懈地奋斗。这看起来是有点矛盾哈,但恰恰是平衡好这些矛盾才体现出华为的智慧来。

最后让我们把原文再连起来读一遍,从主题词开始:

(人力资源管理体制)

第六十条 我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际。

好,第六十条我们就读到这里,下一期节目再见!

*本文仅代表作者观点,不代表乔诺之声立场

企业构建核心竞争力需要3个力:

1. 战略力: 真正看准市场,选择好市场,然后摆好阵型,分解成关键可执行、可落地的计划,然后去落地。

2. 产品力: 产品就是金刚钻,行业领导者必须拥有全世界最具竞争力的产品,必须拥有持续制造顶级产品的研发管理体系。

3. 动员力: 或者叫组织活力,如果我们比别人强,我们不能懈怠,要继续拉开差距;如果我们比别人差,我们要做Fast Second-mover,组织一定要足够勤奋。

基于此逻辑,乔诺商学院与众多 华为变革亲历者 (平均20年经验前实战高管团队)独创了【企业家训战班 】系列学习:

新知图谱, 【听华为】​人力资源管理体制丨一起读《华为基本法》第60期

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