华为“四大名著”

乔诺商学院 2019/07/14 22:51

新知图谱, 华为“四大名著”

▪ 来源:蓝血研究、乔诺之声 (ID: geonol)

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几年前,华为有好事者将领导讲话及内部文章整理 成四本书,并戏称为“华为四大名著”。


今天看来,这4本书跟乔诺商学院一贯坚持的企业打造核心竞争力需要具备的“三个力”所涉及的方面也非常吻合。


《告研发员工书》——关于研发,这关乎“产品力”;

《火车头传》、《原生家庭论》、《字字珠玑案例集》——关于人才和价值分配、价值评价,这关乎“动员力”;

这里面少了一味“战略力”,留待后日总结吧。


时至今日,这“四大名著”在华为内部还被经常引用,因为所涉及内容关乎每一位员工,推荐每一位身在职场的人阅读体会。


新知图谱, 华为“四大名著”

《火车头传》

——从一个骨干的表现探讨价值评价和价值分配


根据公司的战略要求“把指挥所建在听得见炮火的地方”实现业务前移。某部从08年开始把业务前移。几年过去了,首批输送到一线的同事们陆续回国,新的同事陆续踏上征途。


总部骨干员工A在08年是尚属于基层骨干,由于基层主管的持续外派,给这些骨干提供了良好的发展空间。五年职级升了3级,达到18B,管理一支10人左右的团队。


原定A作为外派梯队接替从发达地区回国的主管。但由于公司外派政策的变化,首次外派不允许直接派往发达地区,因此,他的外派地点发生了变化。于是问题出现了:


A以家庭成员健康缘故,不愿外派“次艰苦地区部”,经主管、管理团队反复沟通,仍然坚持不去。 最后管理团队经过讨论,予以降职降薪处理。转岗做业务专家。


该问题的出现让管理团队陷入深思:为什么我们重点培养的骨干,识别的火车头,连续几年加满油,却会发生这样的情况?“养兵千日,用兵一时”啊,在“用兵”的关键时候怎么掉链子了?


我们在干部选拔和使用上出了什么问题?在价值评价上又陷入了什么误区?到底什么样的干部是我们需要的?是符合公司价值观也符合部门发展的要求?


首先, 对照干部标准和对干部的要求,从核心价值观认识上来看,员工A在核心价值观的认同上出现了一些问题。 以客户为中心,以奋斗者为本,坚持长期艰苦奋斗文化并没有得到其真正的认同。 在工作安排上,发达地区就可以去,次发达地区就有家庭健康问题了,令人匪夷所思。


同时,仅考虑个人意愿,不考虑组织和一线业务对专业管理干部的急迫需求,更不用说吃苦在先、冲锋在前了。


其次, 这次事件使管理团队对“干部要看品德、不能唯才是举”有了更深的认识。


在干部选拔的时候,要进行多维度的考察,绩效能力是基础,但是品德是底线。A在业务上虽然有其一技之长也取得较好的绩效,但是却忽略了对其是否认同华为核心价值观的考量。直到出事,才倍感惊讶和反思。也给管理团队提出了警示,未来在考察干部上是不能仅仅依据其能力和业绩来评价,忽略了对品德的考察。干部就是要身先士卒,吃苦在先,要处处起到表率作用。


第三,在价值评价方面,我们反思之前几年对他的评价,感觉连续的高绩效评价,连续的“加满油”,也让部门和他本人产生了错觉,松懈了“思想上艰苦奋斗”的弦;


过度的表扬,也导致该员工自信心膨胀,错误的认为这一切(连续的高价值评价和价值分配)都是他个人努力的结果,是理所当然的。


连续的高绩效评价是否真的科学和公正? 员工在顺境中是否应该对其提出更高的要求,避免思想麻痹和原地踏步,固步自封? 这些都是我们要继续进一步思考的。


这个事件从另一个角度给管理团队也敲响了警钟,选拔干部是一个系统工程,不能光看绩效。在组织赋能和期望值管理的时候,强调艰苦奋斗,要求应该先具备在艰苦地方的奋斗经验,并以此为牵引;有时候让员工摔一跤也是一件好事,从个人看,吃一堑长一智,个人受到些挫败、打击对人生也是一种磨练和提升。


对类似的员工,还是要治病救人,在教育和辅导的同时,让他深刻认识到组织的价值导向,发挥自身业务特长,从专家做起,争取早日具备一个合格的管理者应有的价值观和素质要求。


新知图谱, 华为“四大名著”

《告研发员工书》

徐直军


公司研发是成功中的要素,不是唯一的要素。公司的成功是各种综合因素构成的,研发人员也不是天之骄子,不能要求别的部门对你过度的服务。


公司研发人员的收入,支撑在食堂享受较好的膳食是没问题的,但 总有部分员工通过各种渠道在抱怨公司各基地食堂的菜价太高。 且有部分干部也在为民请愿。


我们希望改变这种现状,员工已经是大人了,应该可以自己生活,可以不选择购买公司的行政服务;为民请命的干部不成熟,可以抽调去帮厨三个月,以去实践他的建议,直到实现再回到研发岗位。


我们研发人员不要做葛朗台式的人物 ,一个连自己每天的基本生活都不愿花钱保障的人,对别人服务百般挑剔的人,怎么会有人喜欢。


由于华为虚幻的光环,社会上有些女孩子盲目的喜欢我们的研发人员,她们真的了解吗?试问,与连自己的伙食费都舍不得花的人在一起生活,你会幸福吗?那种对别人的服务百般挑剔的人,你受得了吗?不会挑剔你吗?不把你折磨死才怪呢。


一个对生活斤斤计较的人,怎么能确保高效工作呢?葛朗台式的人在公司是没有发展前途的。


我们正确的做法是努力工作,增加收入,改善生活。同时也要理解为你服务的人,也要生活下去,不是你一人生活好,而不顾及别人。我们的研发人员要学会感恩,感谢为你服务的人。

干部也不要随便把矛盾转移出去,学会管理员工的心理预期。你去帮厨的这三个月,暂不降低你工资,做不好再考虑。


任正非为此作出批示如下:


此文写得何等好啊!希望研发及海外代表处的员工学习一下。你们都是成人了,要学会自立、自理。 我们是以客户为中心,怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度,谁发明的。 员工他要不满意,你怎么办呢?


现在满意,过两年标准又提高了,又不满意了,你又怎么办?满意的钱从什么地方来,他的信用卡交给你了吗?!


正确的做法是,我们多辛苦一些,让客户满意,有了以后的合同,就有了钱,我们就能活下去。员工应多贡献,以提高收入,改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态,没有工作能力,习惯将矛盾转给公司,这些干部不成熟,应调整他们的岗位。


海外伙食委员会不是民意机构,而是责任机构,要自己负起责任来的,而不是负起指责来。国内后勤部门要依照市场规律管理,放开价格,管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方,确实不舒服要找心理咨询机构,或者天涯网。


新知图谱, 华为“四大名著”

《原生家庭论》

孙亚芳


老板的文章中这一句话,在奋斗中受伤的员工,我说这句话会引起一些人的误解。


我为什么这么说,我们毕竟不是在战场,战场上子弹不长眼睛,冲锋时是会受伤的。但我们绝大多数人工作的环境是没有子弹的,基本条件是不错的。我们在公司做了四万一千人的调查,也就是百分之四十多的人我们都做了调查。调查结果真正因工作而累伤的,情况很少。


从一个健康人到身体器官生病或心理上的疾病,是要很长时间的,几年到几十年吧。医生说,生病是由于对健康的无知或无视,我非常同意。

中国的医生说,90%疾病的来源是情智病,受到心理健康的影响。 心理学家认为心理疾病是源于在儿童时期的生长环境,尤其是父母 的影响。

我们四万一千人做过身心健康的培训(从压力到活力),大量的数据证明,长期压力高和处于亚健康的人,绝大多数是原生家庭的影响。我们是从心理成熟度、个人生活习惯、人际交往、工作、身体状况和原生家庭这六个维度来看产生压力和亚健康的影响。

可喜的是,不论你压力多高,只要坚持锻炼两个月,改善与人交往,培养兴趣,压力明显调整下来。所以,研发总结了三个一:坚持一项锻炼,交一个朋友,培养一个兴趣,十分有效。


新知图谱, 华为“四大名著”

《字字珠玑案例集》


公司领导的健康寄语和倡议情真意切、苦口婆心、字字珠玑,传递着呵护健康、关爱生命的正能量,读后您有何感悟呢?如果您感受到了字里行间所寄予的殷殷关怀之情、领悟了文字之中蕴藏的深刻寓意与内涵,那么,您一定会从内心响应倡议并努力践行,这将使你受益终身。


也可能您觉得公司领导的寄语与倡议是“杞人忧天”,认为自己年轻体壮,还可以任意挥洒自己的健康,健康是中老年时候关注的事情,死亡还遥远的很呢!那么,请您看看接下来的几个案例,4个都不到30岁的鲜活生命,我们亲爱的同事就在我们的身边永远倒下了,您还会这么想吗?


案例一:中国区GTS员工D急性脑溢血死亡案例


【案例描述】:中国区GTS员工D,男,死亡时年龄29岁。


2010年5月1日早上6点30分开始,D和同事在世博会新闻中心进行通讯保障工作。当晚23点17分许,D发完值守总结短信后,准备返回住所休息。当他蹲下收拾物品后站起时,突然出现头晕、站立不稳、右半边脸麻木等症,并歪倒在地。现场人员赶忙扶起他,他告知在他包里有高血压药,现场人员找到药喂其服用,他开始呕吐、意识不清。现场人员紧急拨打120急救电话。23点35分许,120急救车赶到现场进行抢救,发现他的血压明显升高并有中风迹象。23点50分许,他被送入浦东仁济医院。24点经3名专家初步检查后诊断为“脑溢血”,后经多方抢救无效,员工D于2010年5月3日晚上9点不幸身故。


D很肥胖,体重100多公斤,有高血压病家族史。2008年体检发现血压高、血脂高,就医后给予药物治疗,但D断断续续服药,病情未得到有效控制。2009年、2010年未参加公司年度体检。平时很少运动,经常熬夜到凌晨。


D从2010年4月1日开始专职投入电信世博新闻中心互联网项目,该项目于4月20日基本完成调试。4月27日新闻中心正式启用,D进行现场保障值守,时间为8:00-23:00,4月28日休息,4月29日D再次现场保障值守,4月30日休息。据同事反映,现场值守时间长,比较辛苦,值守一天后虽然安排休息一天,但D没有很好地用于休息。


【案例点评】:无疑D是一名优秀的员工,对工作认真尽责,但却对自己的身体健康掉以轻心,以致付出了生命的代价,怎不叫人扼腕叹息!


案例二:西安代表处员工W猝死案例


【案例描述】:西安代表处员工W,男,死亡时年龄29岁。


从2010年7月份开始,W经常出现活动时胸骨后疼痛、胸闷、气短等症状,自我感觉是劳累所致,未就诊。后因症状加剧,于2010年9月11日到西安高新医院就诊。经过心电图、动态心电图、心脏超声及多项化验检查,初步诊断为“冠心病、高血脂”,医生建议做冠状动脉造影以进一步明确诊断,W拒绝了。医生给予营养心肌和对症治疗后,症状减轻,于2010年9月15日出院。出院时医生嘱咐注意休息,不要进行剧烈运动。W未予重视。2010年9月17日早上7点半左右,W在住宅附近公园晨跑时突然晕倒、失去意识,当即被附近的人员发现并拨打110报警,高新派出所及西安医学院人员到达现场,经查看员工已经死亡,死亡原因可能为“心源性猝死”。员工W不肥胖、没有烟酒嗜好、没有高血压病史。


【案例点评】:回顾文中W的发病过程,我们感到非常遗憾,员工如果发现身体不适时及时就医,就医过程中规范诊断和治疗,严格遵从医生的建议,是否就逃过了这一次“劫难”呢?


案例三:巴西代表处员工Y心源性猝死案例


【案例描述】:南美南地区部员工Y,男,死亡时年龄25岁。


巴西当地时间2012年11月7日晚上9点15分左右,员工Y在圣保罗Quintas住宅小区打篮球时突然晕倒,头部先着地,后仰面平躺在地,无口吐白沫、无抽搐等。在场人员不敢采取任何救治措施,但一直呼叫医疗急救电话,并在5分钟后开始联系所在小区的医生。小区医生20分钟左右到达现场,做了简单的检查后,判断Y已经死亡。救护车和警察约在1个小时后才到达现场,再次确认Y已经死亡。11月8日临晨4点,法医到现场勘查,并将遗体运到法医鉴定所,后经法医解剖鉴定,死因为“突发心肌梗塞”。


据事后了解,2012年11月3日(周六),他乘坐十几个小时的大巴去巴西另一个城市见其女友,并于11月4日(周日)乘坐十几个小时的大巴于11月5日(周一)早上回到圣保罗,然后简单收拾了一下就去上班了。Y身形高大,比较肥胖,没有吸烟的习惯,也很少喝酒,比较喜欢喝碳酸饮料。来公司一年多,经常和同事们一起打篮球,在打篮球过程中拼抢比较激烈。11月7日在打篮球过程中曾出现过身体不适,并没有引起重视,在场边休息了一会儿后又继续打球。此前曾发现血压偏高,平时并没有在意。


【案例点评】:25岁,正是生命力旺盛的年纪,有着不错的生活习惯,不抽烟、不酗酒、经常打篮球,如何这么轻易的离开?心肌梗塞也可以发生在年轻人身上么?


案例四:杭州代表处员工P急性重症肝炎并肝衰竭死亡案例


【案例描述】:杭州代表处员工P,男,死亡时年龄27岁。


2012年9月18日,P从杭州代表处开完会回到台州(工作地)后,感觉身体有些不舒服,自己以为感冒了,于是服用抗感冒药白加黑治疗。20日病情加剧,开始发热,遂就近到台州中医院就诊,医生也认为是“感冒”,未做任何化验检查,给予静脉输液和抗炎治疗。21日开始明显感觉脸色黄(黄疸)、嗜睡、乏力、食欲不佳,仍未引起重视。22日、23日周末休息,没有继续治疗,病情进一步加重。24日上午去当地电信上班,工作交流尚能应对,但思维缓慢,与平时不太一样,并有嗜睡,全身无力等表现。下午2点半以后不知去向,电话无人接听。晚上9点多返回电信办公室,客户和同事发现其表达不清晰、思维混乱、脸色萎黄,感觉已病得很重。


同事遂将其就近送往台州中医院。经过验血,CT等检查,发现肝脏损害很严重,医生判断是“重症肝炎”,表示情况很不乐观,且该院治疗此病不专业,建议转院。紧急转至台州市立医院,进行尿,血等检验,医生初步诊断结果为“重症肝炎并急性肝功能衰竭”,表示此病死亡概率为80%,该医院设备不行,建议转院。晚上转至临海台州医院,经过进一步的化验、会诊后,医生认为情况非常严重,建议转浙江医科大学第一附属医院进行救治。25号上午转至该院,入住重症监护室。经过系统检查,医生明确诊断员工为“重症肝炎并急性肝功能衰竭”,随时有生命危险。后经过多方救治无效,于9月28日上午不幸身故,享年27岁。


【案例点评】:回顾员工P的生病治疗过程,我们感到非常痛心,也非常惋惜。短短10天,一个鲜活的生命就这么陨落了。如果平时多了解一点健康的常识、如果在遭受疾病袭击后多一点风险意识、如果主管和同事能够及早关注到……,也许,死亡就会被遏制住。


— END —


华为的成功,本质上其实是“三个力”:


1. 战略力: 真正看准市场,选择好市场,然后摆好阵型,分解成关键可执行、可落地的计划,然后去落地。


2. 产品力: 产品就是金刚钻,行业领导者必须拥有全世界最具竞争力的产品,必须拥有持续制造顶级产品的研发管理体系。


3. 动员力: 或者叫组织活力,如果我们比别人强,我们不能懈怠,要继续拉开差距;如果我们比别人差,我们要做Fast Second-mover,组织一定要足够勤奋。


基于此逻辑,乔诺商学院与众多 华为变革亲历者 (平均20年经验前实战高管团队)独创了【企业家训战班 】系列学习:


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