知识型员工管理,关键在于:重塑关系,赢得人心

兰若长安 2019/07/11 00:54

前不久,有个高科技外企(老板是美籍华人)的HR总 监打来电话,诉说她目前在知识型员工管理方面面临的挑战,探讨解决办法。他们是一家软件公司,员工主体都是来自清华、北大等国内外知名高校的博士、硕士研 究生。随着公司业务的快速发展,行业也逐渐变得成熟(该公司算是行业的先行者)并有利可图。

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于是,一批竞争对手开始涌现,公司的核心技术骨干开始流失,有 些直接流向了竞争对手,而骨干的流失也造成了现有技术人员的人心波动,队伍的不稳定迹象日益明显。老板很着急,要她迅速想办法解决这个问题。留住公司骨 干,并激励他们真正能够“出工又出力”。

当我深入地了解了这位朋友公司的管理现状之后,我发现,他们的问题就是由他们自己的管理方式造成的。他们并没有真 正了解自己需要依赖和管理的员工到底是一群什么样的人,到底有什么样的特点、什么样的诉求,还在一厢情愿地使用着很多“工业化时代”管理工人的办法来管理 他们的知识型员工。

因此,谈话结束后,我建议她,不要舍本逐末地把精力放在想“招数”来对付员工,而是应该静下心来,认真了解自己的员工,进而重新塑造公 司和员工之间的关系,真正赢得他们的心。只有这样,才能真正解决她面临的问题。

事 实上,朋友公司面临的问题只是一个典型的代表而已。随着整个生产活动“社会化分工”的深入和加剧,“专业化”越来越成为企业管理者不得不面对的一个客观存 在。就员工所从事的“专业”工作来说,管理者和员工之间的专业信息的不对称已经越来越明显,员工对工作本身的把握、控制和影响,在很多地方、很多时候已经 超出了管理者所能掌控的范围。从这个意义上讲,很多从事专业性的员工都可以算作“知识型员工”了。怎么对这些比自己掌握更多专业知识和技能的“知识型员 工”进行管理,就成为摆在每一位管理者,特别是人力资源管理者面前的一个现实而且迫切的管理命题了。未来企业的竞争力和可持续发展,在很大程度上将取决于企业对知识型员工的管理水平和效果。

没有了解,就没有管理,要想管理好知识型员工,首先就要对他们有深刻的认识和了解。所以,我们先来对知识型员工的核心特点做一个剖析。

洞悉知识员工的核心特点

要了解知识型员工的核心特点,首先需要了解什么是知识型员工。

在我看来,通俗地说,知识型员工就是那些把进行价值创造的资产和工具装在自己脑袋里的人,他们本身就是价值创造的资产和工具的拥有者。因此,“专业至上、独立自主”,就成为知识型员工最核心、最本质的特点。“我的工作我做主”、“我的未来我做主”就是这一核心特点派生出来的典型心态。

而从这一核心特点出发,我们又会发现知识型员工身上特有的对我们的管理思维、管理模式产生关键影响的两个突出的行为表现:

1.     他们对自身的专业成长和对职业的忠诚要远大于对企业的忠诚。

正因为对于知识员工来说,“知识”和“专业能力”本身就是他们安身立命的根本。所以,他们把个人在专业上/职业上的发展看的比企业本身的发展更重要。一旦企业不能为他们的专业成长或职业发展提供帮助,出于对自己未来的就业能力和生存能力的担忧,他们就会考虑另外选择一家能够让自己的专业获得成长的企业。

我精心培养的一个员工(从一名初出茅庐的新兵,直到最后成长为一名称职的项目经理,用她自己的话说,“我是您一手‘带大’的啊”),就是一个典型的案例。在是否要跳槽的选择中,她也反复思考,在知恩图报和个人发展之间摇摆、犹疑,并写下了《忠于企业?忠于职业?》的文章,把她的焦虑和思考讲给我听。

2.     专业上的权威更让他们钦佩,而专业上的成就更能激励他们的行为。

很多时候,由于员工比管理者在专业领域内更有生产力和创造力,而且,在很多专业问题的判断上比管理者更有能力。因此,他们不喜欢,甚至还会蔑视行政权力的干预(更不用说强制了),而是更多地希望能够自主地掌握工作进程,更多地进行自我管理。

而 且,特别值得一提的是:真正有效的管理都要注意不能脱离企业所身处其中的大的社会和时代背景。比如,在当下的中国,快速发展的经济为很多中小型企业的创办 提供的广阔的条件和机会;媒体上连篇累牍的创业致富的故事又不断撩拨着那些觉得自己已经“有两把刷子”的员工的心;

而独生子女政策下诞生的不少“不差钱” 的天之骄子们,因为天生习惯了“以自我为中心”,再加上常常有四个甚至八个老人(包括爷爷奶奶、姥姥姥爷)做他们的财务后盾,使他们有实力也有胆气去放手 一搏,尝尝创业的滋味儿。所有这一切,更加鼓舞了知识员工们那颗“驿动的心”,也促进了知识员工的流动性的提高。

那么,面对这一切,我们的企业又该做些什么?又能做些什么呢?在我看来,关键是在充分理解和深刻认识知识型员工的核心特点后,着力做好两项工作:重塑企业-员工关系;赢得员工的“心”。

重塑企业和员工之间的关系

重塑企业和员工的关系,需要我们的企业所有者和各级管理者想清楚两个问题:

第一,对于知识型员工来说,企业到底是什么?

第二,面对知识型员工,我们的管理者应该如何对自己进行有效的定位?应该如何重新认识管理者的权力、角色、职责和有效的管理方法?

1.     对于知识型员工来说,企业到底是什么?

由于知识型员工是自身工具和资产的所有者,他们实际上掌握着自己的去留和命运。他们并不再依赖一个单一的具体组织生存发展,“此处不留爷,自有留爷处”常常成为一些技术“大牛”的口头禅。很 多时候,企业对员工的需要大过了员工对企业的需要。

因此,企业不能再以“居高临下”的姿态来看待自己和员工的关系。而应该把员工看成自己共存共荣、共同发 展的合作伙伴。企业,也不应该再把自己当作为员工提供衣食保障的庇护所,而应该把自己定位成一个平台,一个供员工成长、发展、与企业实现互利共赢的平台。

因 为有了这个平台,员工可以获得更好的发挥自己聪明才智的机会和资源支持,能够克服个人单打独斗的弊端和风险,获得企业和同事的支持、帮助,实现个人能力的 成长与提高。因为企业成为了自己创造和成长的平台,而且,企业把自己当成一同成长和进步的合作伙伴,所以,知识型员工才会心甘情愿、尽心竭力地和自己的伙 伴——自己所服务的企业一同创造业绩。

2.     面对知识型员工,管理者如何对自己进行在定位?

不得不承认,我们很多的管理者(包括开头所述的那家外企高科技公司)在实际走上管理岗位之前,并没有接受相应的管理训练,常常是因为业务能力突出,才被提拔到了管理的岗位上去。而更为要命的是,我们现在所接受的管理知识和管理训练,大多来自于工业化时代形成的对于纯操作型的工人的管理经验。“命令-控制”式的管理还在大部分企业占据着主流的地位。

然而,知识型员工的出现,使得原来很多“行之有效”的传统管理模式不再起作用,甚至适得其反。由于知识参与了价值创造,并且日益取得了更加重要的地位,“知识”在管理中的话语权逐渐提高。

因此,我们的管理者必须清醒地认识到:作为管理者的你,不再是那个传统上被定义的,唯一进行“计划、组织、领导、控制”的人了。你必须要学会调动员工的积极性和参与热情,让他们和你一起完成“计划、组织、领导、控制”的过程,充分发挥和使用他们的聪明才智,来共同完成组织的目标。

而且,你还必须清醒地意识到:作为管理者,你对知识型员工让渡权力,不是因为你的施舍或者大度,而是你的工作需要使然。你只有这样去看问题,并这样去进行管理实践,你和你的员工之间才能真正建立起伙伴关系,并真正有效地借助他们的知识和智慧来帮助你完成自己肩负的职责、使命和目标。

赢得员工的“心”

关 于如何管理知识员工,讨论的文章很多,大家也给出了很多招数、技巧和方法。比如,为了防止知识员工流失导致的传承问题,管理界提出了“知识管理”的工具和 方法。我们不否认这个工具和方法的作用。

但是,作为管理者,我们仍然不得不更加深入地思考这样一些问题:真正让知识型人才拥有与众不同的创造力的那些隐性 知识、经验知识和内在素质到底在多大程度上可以显性化,并转化为组织知识被其他人学习与继承?现代社会的发展对知识、经验的更新要求日新月异,即使知识被 显性化和继承了,它们多快会被淘汰?再想想看,如果冯小刚走了,华谊兄弟的王中军光靠引进知识管理系统还能再现辉煌吗?

事实上,所有的这些思考都会帮助我们得出这样一个结论:如果不能赢得这个人,特别是赢得他的“心”,所有的招数、技巧和管理工具的作用都会大打折扣,甚至转眼成空。也正因如此,在面对知识员工管理的时候,我们还需要花更多的时间和精力去构建企业和员工之间的心理契约、情感契约,去赢得他们的“心”。

那么,我们如何赢得知识员工的心呢?关键是两条:帮助他们成长;让他们感受到成长和工作的幸福。

1.     帮助员工成长。

帮助知识型员工成长包括两方面的内容:一个是专业上的成长,这是由知识员工的核心特点决定的,因为专业技能是他们安身立命的根本;另外一个就是帮助他们在职业生涯的发展上成长,让他们尽快地从一个桀骜不驯、恃才傲物的自然人成长为一个懂自律、乐分享、善合作的团队人、企业人、社会人,帮助他们为自己赢得更好的职业发展的生态环境和生存空间。在这方面,很多优秀企业给我们树立了良好的榜样。

比如,在深圳华大基因研究院,有一支号称“特种兵团”的年轻而富有活力和向心力的知识员工群体。他们大部分人20出头,有的甚至还是本科生,但他们的研究成果令人侧目。他们的领头人,24岁的李英睿已经在国际知名的权威杂志《自然》和《科学》上发表了5篇论文。而团队中来自华南理工大学的4名本科生也在《自然》杂志发表了两篇论文。以至于《自然》杂志在今年的3月号中专门发表社论(《科学家需要博士文凭吗》)来探讨华大现象。

那么,华大是怎样促进它的知识员工成长的呢?

今年第22期的《中国企业家》给出了答案:“华大有一整套培养这些年轻人的教育体系,包括每年100多场国内外科学家的讲座,与国际上多所大学联合培养博士等。最令这些年轻人激动的,是能够参与重大的科研项目,他们可以边干边学。他们好奇,有想象力,冲劲十足。”

当 然,知识员工的成长与成功,仅仅有专业知识还不够,他们还需要学会合作、学会团队工作,学会把自己变成一个职业人、企业人,才能真正实现自己的价值和发挥 自己的才能。所以,真正优秀的企业,在帮助知识员工成长时,不仅仅关注他们的专业成长,也关心他们的职业成长(特别是职业能力和职业素养的成长)。

比如, 在阿里巴巴董事局主席马云看来:“员工们的专业能力总有一天会具备,但如果没有人关心他们的心灵成长,他们有一天可能会走掉,会在工作的高压下迷茫。”因此,阿 里巴巴从一开始就有针对性的组织培训和相关活动,关注员工的心理,关注他们的情绪变化,帮助那些刚刚走出象牙塔的大学生在工作中学习,完成从学生到员工的 顺利过渡。而且公司还会针对员工的发展变化有针对性地为他们的成长、成才提供帮助。

比如,由于公司业务飞速发展,急需大量管理人员,于是一些技术尖子便被 迅速提升到管理岗位,但由于这些技术出身的管理者管理风格单一,处理事情简单化,智商很高但情商不够,缺少跨部门合作和沟通能力,在职业发展中遇到了巨大 挑战。

于是,针对这种情况,阿里巴巴去年专门有针对性地开设了三个培训班——EQ为零班、自我中心班、简单粗暴班,帮助这些知识员工顺利成长为知识团队的管理者。

2.     给予员工工作和成长的幸福感。

一个真正有能力的人才为什么会来到一家企业?为什么愿意在这家企业发展?

中国教父级的企业家柳传志给出的答案是:发展空间;物质回报;工作软环境;企业声望。而在这四条中,他认为最重要的就是第三条:软环境。他还特别结合自己创办和管理联想的经验强调说:“对于我们现在这些企业来说,别的先不提,激励和让大家在这里工作,上下级团结一致、员工心情愉快,没有办公室政治,我想是留住人非常重的一方面。……光有物质激励肯定是不够的。但是有了第三条,就能够弥补中小企业激励方面的困难和暂时的不足。”

无独有偶,阿里巴巴董事局主席马云也认为,吸引知识员工的三要素就是:一是良好的工作环境(人际关系),二是钱(今天是工资,明天是资金,后天是每个人手中的股票),三是个人成长。同样地,他也把“良好的工作环境”放在了第一位。

那么,对于知识员工,这种良好的工作环境意味着什么?它的实质内涵又是什么呢?

麦肯锡曾经对知识员工的流失原因做过一次调查,结果表明:“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列前三位。可见,被尊重、被认可、有成就感是知识员工最为看重的东西。而所有这些的获得,首先需要他们拥有良好的工作环境。

但 是,我们的现状却常常与此相反。在对很多企业进行的员工满意度、敬业度、忠诚度的调查中,我们发现:缺乏对员工的认可和激励,是中国企业中各级管理者最大 的软肋。很多员工在过去的一周、三个月甚至半年中都没有得到过领导的表扬和认可。

不仅如此,很多企业甚至还对知识员工采用了冷冰冰的指纹考勤、工作场所的 探头监控,像前文提到的那家美资企业甚至还引入了检测和评估员工工作表现数据的智能统计与分析工具。所有的这些管理举措和管理实践,不仅没有传递出对员工 的关心和认可,反而传递出了对员工的不信任和不尊重。试想,在这样的环境中,员工又怎么会感受到“愉快”?又怎么能够从工作中享受到乐趣?又怎么会和你一 心一意的共进退呢?

结语

著名的管理思想家彼得•德鲁克先生曾经在《21世纪的管理挑战》一书中断言:新经济的挑战就是如何提高知识员工的生产力。而比尔•盖茨也曾深有感触地说,如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。

可以毫不夸张地说,在知识经济时代,公司的商业模式(即,公司的价值创造链条,它这也是公司盈利的秘密)能否取得成功,将更多地依赖关键性知识员工和他们的智慧,因为他们才是让这种挣钱的秘密变成现实的人!

美国管理学者佩里•帕斯卡雷拉(Perry Pascarella)曾在他的《新成功者》一书中指出:“企业并不是真正缺乏具有敬业精神愿意长期为公司做出贡献的员工,只是他们被组织和管理者束缚了。”那么,作为企业家的你,作为管理者的你,愿意去用心研究知识员工的核心特点和蕴含在这些特点背后的管理规律吗?

当然,作 为企业家,作为管理者,你可以尽情地按照你的性格和意愿来选择你对知识型员工的管理方式,但是我们需要牢记的是:我们可以根据我们的爱好做出管理的选择, 但决定最终结果的不是你的选择,而是事物的内在规律。而未来成功的企业,一定是那些找到并遵循了知识员工管理规律的企业。

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