华为是如何成为「学霸收割机」的?

EETOP 2019/07/07 12:56

新知图谱, 华为是如何成为「学霸收割机」的?

封面题图|任正非

本文经微信公众号「冯仑风马牛」(ID:fengluntalk)授权发布

又是一年毕业季。有数据显示, 华为已经连续数年成为清华、北大等知名高校毕业生的「最大雇主」, 并以绝对优势将腾讯、阿里、微软等名企甩在后面。

除了国内名校,牛津、剑桥等著名大学毕业生也对华为情有独钟,仅 2016 年,华为财经系就招聘了 340 名名校留学生。

梳理历史,不难发现, 人才早被华为当作第一资源。 任正非对此曾指出:「华为没有可以依存的自然资源,一切工业产品都是人创造的,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。」

也正因为如此,关键时刻,华为才能有振奋人心的备胎计划出现, 一夜转正的背后是技术独立的风骨,也是人才储备的胜利。

01

1967 年,重庆武斗最厉害的时候,惦念父母的任正非扒火车往家赶,他提前一站下车,走了十几里路,趁着夜色悄悄走进屋里,这样小心,是因为,当时他的父亲任摩逊也是被讨伐的「牛鬼蛇神」。

34 年后,当任正非写《我的父亲母亲》时,仍然清晰地记得父亲被辱打时的样子,以及弟弟妹妹们趴在玻璃窗后瑟瑟发抖的场景。尽管如此,临走时, 任摩逊仍然嘱托任正非「记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流」, 「学而优 则仕是几千年证明了的真理。」

受此影响,任正非从一开始就认可知识就是资本。对于有才之人,华为从不吝啬。早在 1990 年代,华为就以高工资闻名,面试者都知道华为给钱多。

华为前副总裁张建国第一次走进华为深圳南油 A 区的办公楼是在 1990 年,因为他是研究生学历,任正非基本没问什么就让他来上班,并给开出 300 元的月工资,而当时内地的平均工资是 100 多。

到如今,每当年终奖发放的日子,新闻报道里总有华为的身影。2017 年年底,荣耀员工就曾在华为内部网站心声社区爆料,13 级就可以拿 23 级的奖金,也就是百万级别。

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《天下无贼》| 人才永远是稀缺资源

尽管待遇好,华为在吸引人才方面也曾有过沉痛的教训。 在华为内外交困的 2000 年,招来的 300 多名名校毕业生,几乎「跑」了个精光。

但这并不影响任正非对人才的重视。华为创之初,任正非就和父亲一起商量出了「工者有其股」的制度,这有无私的成分,但也有势在必行的必要。

在任正非看来,当时的华为无背景、无资源、 资本、缺管理,要想和世界巨头和国企抢市场、抢人才,唯一的出路就是大家一起做老板,共同打天下。「只有不断主动稀释自己的股票,才能激励更多的人加入华为的事业中一起奋斗。」

任正非是华为创始人,但只占 1.4% 的股份,其余 98.6% 为员工持有。 在华为 18 万员工中,有 8 万多名员工持有公司股份,并且没有任何外部资本股东,这种规模和纯粹在全球范围内都少见。

对员工的重视被写进了《华为基本法》里,这部 1998 年 3 月颁布的章程写道,「认真负责的员工是华为的财富」,后任正非将其修改为:「认真负责并管理有效的员工是华为的财富」。

02

不患寡而患不均,在华为,分钱是一门艺术。

任正非曾多次说,我在华为二十多年,最重要的事情就是分钱。

在 1996-1997 年人力资源变革时期,华为内部因谁该拿最高的工资连续开会吵了 3 个月,但几乎一无所获。后来借鉴香港 CRG、美国 Hay 等公司的绩效和薪酬管理制度,并因地制宜的使用,才逐步确立工资和业绩、任职资格能力挂钩的薪酬管理制度。

华为员工的工资主要由工资、奖金、福利以及股权构成。这四大体系下每一个又有自己的一套评选机制。其中,股权每年评一次。华为的考核表通常有上百页,根据职位需求、难度和影响度三个因素将员工划分为不同的等级,这些都和工资直接挂钩。

公司上下都要接受评级,任正非也不能例外。 2000 年,曾任华为副总裁的李一男因和华为老臣郑宝用不和,进行内部创业。任正非觉得是自己没有 妥善协调郑宝用和李一男的关系,致使二人矛盾恶化,作为主管领导,责任最大。彼时,他给自己评级打了 C 级 ,后在孙亚芳等其他高管的劝说下,才调高为 B。

但对年轻的毕业生来说,薪酬并不是唯一的标准。 他们更在意自己的成长和上升渠道。

华为显然也深谙此道,2016 年 9 月,华为校招的收官之战在清华举行,主讲人孟晚舟一袭黑色长裙,为清华的学子讲述了华为的人才观——

组织灵活:实行 班长的战争 机制,让听得见炮声的人呼唤炮火。

实行轮岗制度:培养跨界人才。1997 年,华为开始搭建培训体系,2005 年,华为大学正式注册成立。

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2016 年 9 月,孟晚舟在清华做校招演讲

实际上,华为上下很少讲「培养干部」,任正非倡导的是「赛马哲学」——将军是打出来的,「谁培养了毛泽东?谁培养了邓小平?」

打仗也不是盲目的。在华为,所有的目标都有方向可寻,想要快速进步,就到非洲去,到艰苦的地方去,想要做「将军」,就要到上甘岭去,到主航道去。

军事化管理的背后是华为的危机意识。

1992 年,华为营收突破人民币 1 亿元,任正非却毫无喜悦,他在该年的年终大会上只说了一句:「我们活下来了。」

华为高级顾问也是经济学博士吴春波曾问任正非,华为的核心战略是什么?「活下去」任正非答道。2018 年华为的总营收首次突破 1000 亿美元,全球突破千亿美元的公司只有 9 个。这个答案依然没有变。

而要活下去并且活得好改革就势在必行。 任正非承认自己在管理上是一个改良主义者,他明白对于有着近 20 万员工的华为来说,让大象跳舞并非易事。

因此华为每年都拿出业务收入的固定比例进行变革,也就有了任正非所说的,「二十多年来我们拿了几十亿美元去做变革。」

管理体系的完善既为员工搭建了上升渠道,也使华为逐步地从依赖个人能力转向依赖组织能力。

03

如果有什么是非做不可的,那它一定和理想有关。

关于工作的选择标准,任正非曾说,「金钱固然重要,但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求; 尤其是当人们不再一贫如洗的时候,愿景、使命感、成就感才能更好地激发人。」华为的全球通信站点已经达到 数百万个,这让公司的愿景「丰富人们的沟通和生活」不再空洞。

而关于华为人的使命感,也有一个广为流传的故事。

2011 年 3 月 11 日,日本发生大地震。次日,受地震影响,福岛核电站泄露,在大家都慌忙逃离核污染的时候,华为的员工没有离开,孟晚舟也从美国紧急赶到日本组织工作,她是飞机上仅有的两名乘客之一。

7 年后,孟晚舟收到了一封来自日本普通市民的感谢信。后者在信中写道,「2011 年东日本大地震时,其他公司都在撤退、逃离。只有华为,在危险还没有消除的情况下,毅然进入灾区,抓紧抢修被地震损坏的通信设施。」

在华为心声社区,一个普通的员工说道,每当听到客户说「你怎么还在,我以为你走了」。 就有一种淡淡的自豪感,「因为我被信任」。

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华为员工在灾区现场调试设备

除此之外,很多名校毕业生也将华为视为自己理想实现的平台。

2014 年,Zack 从香港科技大学毕业并拿到无线通信理论研究的博士学位,他本着「做一些贴近实际应用,能将理想变为现实的东西」加入华为。两年后,他进入 5G 标准代表团队,在他看来,参加 5G 标准化,对一个年轻的通信人来说,是一个前所未有的机遇。

这样的机遇和华为对技术研发的重视分不开。

早在 1991 年,当时的华为还是个倒卖交换机设备的「二贩子」公司,公司的发展总是受限于被供应商掐脖子式的供货。为了改变这种状态,任正非决定破釜沉舟,决定集中全部的资金和人力,研发华为品牌的新型用户程控交换机。

华为最终有了自己的产品,但过程也是艰险的,年底产品终于研制成功时,华为账面上已经没有什么资金,再发不出货,公司就要破产了。

「世界通讯业三分天下,华为必居其一。」1994 年,任正非在一次讲话就提出了这个远大理想。

理想是一步步走出来的,近几年华为每年在研发上投入的资金都超过了 100 亿美元。据华为刚刚发布的知识版权白皮书显示, 华为 已成为全球最大的专利持有企业之一。截至 2018 年底,华为累计获得授权专利 8.78 万项 ,其中 1.11 万项核心专利是在美国注册的,这意味着华为可以向美国索取专利费用。

有技术底气的华为也确实这样做了,6 月中旬,华为要求美国最大运营商 Verizon 支付超过 230 项专利的许可费用,总金额超 10 亿美元。

另一方面,任正非对研发的重视也体现在他对诺贝尔奖的向往和情结上。当公司加班时,他也喜欢端着他的大搪瓷杯来跟员工聊天。「你们将来不得了,能得诺贝尔奖」。

他为数不多的几次流泪,其中一次就和参观贝尔实验室有关。「10 多年前,我听说贝尔实验室一天发明一项专利, 现在每天平均三项,实在太了不起了,我对贝尔实验室的感情胜过爱情。

优秀的人总是相互吸引, 华为的人才储备吸引更多的人来到这里。

除此之外,拓荒国内外市场则为年轻人实现星辰与大海的征途成为可能,从寒冷的北极到酷热的非洲,到处都有华为员工的身影。

20 世纪末,华为曾采取疯狂招聘策略,仅 1998 至 1999 年一年的时间就招聘了 7000 人,公司员工也达到了 12000 人。在答新员工问的时候,有人问任正非彼时最大的愿望是什么?

「最大愿望就是希望你们年青人快快长大、成熟。 公司花这么大的代价不断地 培养你们,就是希望你们能挑起天下兴亡的责任来。

参考资料:

1.《下一个倒下的是不是华为》 田涛 吴春波

2.《在枪林弹雨中成长》华为系列故事

3.《任正非讲话稿1994~2018》

4. 《华为内部解读:任正非最厉害的秘密》正和岛

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