王爱民:人力资源管理与数字化业务系统的关系思考

智能制造随笔 2019/06/30 23:38
       企业在进行数字化转型过程当中,必然需要考虑各种制造要素资源的有效配置,包括建立各种各样的数字化业务系统来辅助进行资源的优化配置。但在制造要素资源当中,比如我们经常提到的人、机、料、法、环、测等,我们一般也是将人放在第一位来说的,但是现在相关的数字化技术,不管是MES的管控,还是APS的资源控制,其实都是更多的是在针对机床设备、物料等方面的智能管控。而对于人这种最灵活、最柔性的资源来说,感觉考虑的比较少。

(1)人在决策回路应该是发挥人的能动性的重要方式

我们在智能制造当中一直在强调如何实现智能化,包括通过大数据的分析,引入人工智能技术等等,但是纵观发展历史,凡推崇无人工厂这种理念的,感觉最后的结局都不是很妙。这里面的原因很多,但是人在制造系统当中所发挥的作用,应该强化而不是降低,感觉这才是应有之义。

尤其在当前人工智能或者相关的智能化技术,还需要进一步发展的情况下,提升制造系统的智能化水平,很大程度上还是要依赖人的。这就需要在制造管控系统当中,如何将人能够有效的嵌入进去,形成高效协调运行的业务回路,笔者认为这是数字化业务系统建设当中需要重点考虑的内容,包括如何构建数字化业务协同及数据传递的回路,以及提供支持智能决策的人、机、物、系统融合场景。

(2)基于数字化业务系统的人员绩效评价及生产效率的提升

人员绩效评价是人力资源管理当中的一个重要内容,基于数字化业务系统,不仅可以快速的人员绩效评价数据对人员进行评价,也有利于通过分析,提升全员劳动效率,这应该也是企业始终追求的。

这就需要对制造管控系统进行精细的生产统计数据采集,通过数据的细致分析,分析不同人员的工作效率,绘制变化趋势曲线。比如,可以按照不同的时间段来进行比较分析,可以针对不同的人来进行比较分析,从中发现问题,并进行解决。比如,针对优秀的操作员工,以此为模板建立SOP并进行推广,提升全员劳动生产率。实际上借助于数字化业务系统的运行,对人员绩效考核的定量化,对于不合适的人员,可以尽快的进行转岗或者调离。

(3)数字化转型推进与人力资源配置

数字化转型或者数字化业务系统的推进,都是离不开人的,这里面包括几个方面展开。

一是,数字化业务系统实施推进团队参与人员的组织搭配。记不得是谁说过一句话,意思就是群体性参与的事情或系统实施,成功的机会只有一次。企业推进数字化转型和落实数字化业务系统,都是涉及到很多人的,如果不能够在第一次达到效果或者起到示范作用,后面再进行推进,其实比当初的困难还要大。精干的队伍组织,具有重要的作用。

二是,数字化业务系统当中需要多角色多人员的协同操作,才能够有效的实现业务目标。虽然说起来,其中每一个业务环节可能都是必不可少的。但一般来说,还是有一些关键的业务环节,是需要重点对待的。这些关键业务环节所安排的人员,应该是企业的精兵强将,尤其在第一次实施的时候,更应该强调这些人的作用,不仅是应用数字化业务系统,而是可以对数字化业务系统提出持续的改进建议。

(4)数字化业务系统中业务环节的经验知识沉淀

人力资源之所以宝贵,更多的是体现在其所具有的知识技能与经验。如果说上面提到的SOP这种业务操作规范,更多的是一种形式上的固化。对于数字化业务系统的推进实施来说,其更有价值的是存在于人员头脑中的分析模型,企业应该想办法,将制造运行业务操作环节的知识经验尽可能的去沉淀,以外挂的分析工具或者加入到数字化业务系统当中的分析模块,来提升业务执行的效率和水平,这也是工业APP的重要用武之地。通过这种方式,企业对人力资源管理来说,一方面可以不再惧怕人才流动乃至流失,另一方面,随着企业的经营运行,业务的运行操作水平也随之进行持续的提升。

(5)基于角色权限的数字化业务系统的人员配置

数字化业务系统一般来说都具有管理的性质,是需要相关人员协同工作才能够有效开展的。一般都具有一个基本的系统管理模块,其中重要的内容就是进行决策权限的合理划分。

数字化业务系统的这种紧密关联性,也要求在运行的过程当中,相关的人员必须到位以及具备相应功能模块的操作能力。这个就要求人力资源管理过程当中,什么样的人员应该在什么样的岗位?而这种岗位应该以数字化业务系统当中的角色,具有直接的关联关系。另外一个方面,为了保证数字化业务系统的有效运行,应该对相应的角色岗位进行备份设置,比如采用AB角的方式等。

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作者信息: 王爱民,北京理工大学数字化制造研究所所长,长期从事MES、APS等技术研究、系统开发与实施应用。

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