杨少杰:决定IPD成败的因素是什么?

组织形态管理 2019/05/25 10:00

新知图谱, 杨少杰:决定IPD成败的因素是什么?

谈到IPD,就会和IBM、华为建立联系,这两家公司的成功IPD可谓功不可没,但是其他企业引入IPD后又如何呢?恐怕不尽如人意者居多,IPD为何失败?这个问题很有研究价值,搞了这么长时间的IPD,应该找到成败的原因了。

IPD成败取决于什么?

所有IPD的成败都取决于是否发现了IPD背后的管理逻辑。

任何组织运行都建立在某种逻辑上,无论你是否能够感知,这种逻辑都会存在,否则早已无序,不管什么样的企业,处于什么样的阶段都会遵守这种逻辑运行。如果没有掌握管理逻辑,解决问题只能依托经验与习惯。

理解组织的管理逻辑,光靠经验是不够的,否则早就把成功移植到了自己的企业中,这时需要的是管理科学,这也是为何在以前的文章中反复强调经验管理时代已经结束,以德鲁克为代表的经验管理流派使命也即将终结,没有管理科学任何新实践都会付出巨额代价。

华为的IPD就是这样的一个过程,耗时之长,成本之高,堪比IBM自己当年在实践中摸索过程,显然这说明IBM、华为也未能彻底掌握IPD背后这套科学逻辑,只能通过不断实践、在问题中获取解决方案,而这种方式同样在其他企业中复制,直接导致失败样本数量巨大。

所有IPD的失败均来自于经验主义,根本没有理解背后的管理逻辑,由于没有理解IPD背后的逻辑,二手设计已经作用不大,更何况很多企业是由三四手的设计,看似一套套的方法,无一不是经验总结。

IPD在传统企业中必败无疑

IPD 最佳实践来自于IBM在上个世纪末经历的那场变革,因此可以判断IPD绝不是给传统企业准备的,任何传统企业中的IPD都将以失败告终,这一点不需要再论证。

在IBM咨询引入之前,华为也属于一家典型的传统企业,采用的是一种分工与协作式的产品开发模式,该模式是将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系,没有明确的产品开发项目经理,或者最多指定一个协调人,由于项目成员沟通不顺畅,所以产品开发周期长,市场反应速度慢,内部消耗大。

而IPD是一种集成化、系统化的产品开发模式,与传统模式截然相反。IBM为华为建立了许多跨部门的业务团队,如PMT、ITMT等,其中PDT是最典型,团队成员分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门,他们在LPDT的带领下共同完成由IPMT下达的产品开发目标。可见,IPD是不同功能的有效集成。

IPD 与传统产品开发模式的区别背后是不同的管理逻辑,反映在了不同的组织形态与管理模式上。

不仅IPD,丰田的精益研发也是这个道理,两者背后的管理逻辑完全一致。

IPD成功的基本要素

IPD 的管理逻辑详见《进化:组织形态管理》一书,这是一本管理科学著作。

IPD 要想成功,需要三个基本要素:矩阵型结构、全流程业务管理、角色管理系统,称之为新组织设计“三引擎模型”,这三个要素建立在一套全新的管理逻辑下,IBM、华为的IPD背后都有“三引擎模型”的身影。

为何是矩阵型结构?因为矩阵型结构是在企业中第一次出现了横向管理线条,让跨部门协同成为了可能,这让IPD有了生存的土壤,传统职能型结构无论如何优化,都不可能达到预期效果。不需要仔细观察都能看出,IPD必须由矩阵型结构支撑。

为何是全流程业务管理(FPM)?全流程业务管理是一种集成化、系统化的业务管理方式,与IPD相比适应范围更广泛,聚焦一个完整业务流程的效率,实现了所有职能单元、业务单元的有效集成,这是企业核心管理系统之一,IPD仅仅是全流程业务管理中的一个必要组成部分。“端到端”就是全流程,没有全流程业务管理就不会有IPD。

为何是角色管理系统?角色管理系统让责、权、利直接与人匹配,角色=人+工作,当工作改变时,人必须相应改变,这让角色变得更加灵活,不仅释放了人的价值创造能力,而且让人可以在业务流程上自由活动,极大的拉近了角色与客户的距离,提高了企业反应速度与市场应变能力,IPD的制度就是以角色管理为基础构建。

以前并没有特别关注IPD,是因为企业内部协同问题还不明显,但是这几年来,跨部门协同问题已经成为了企业转型的最大障碍之一,所有的内部消耗都产生于此,中国企业转型必须能把所有功能(职能)集成在一起,否则根本过不了这一关,全流程业务管理将成为未来企业变革的核心内容,这与IBM、华为当年的变革如出一辙。

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