员工,要培养,还是用废了就换掉?

笔记侠 2019/05/22 00:50

新知图谱, 员工,要培养,还是用废了就换掉?


内容来源: 2019年3月28日,在三人行第十届中国人力资源学习日北京站大会上,杨建宏做了以“互联网+人力资源管理的工作重点”为主题的精彩分享。 笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅发布。

讲者简介: 杨建宏,哒哒英语首席人才官,原滴滴出行人力行政副总裁。

笔记达人 | 飘过

封面设计 & 责编 | 浮灯

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全网首发• 完整笔记•组织管理

本文优质度:★★ 口感:槐花蜜

笔记君邀您,阅读前先思考:

  • HR如何赢得CEO信任?

  • HR之间的分水岭在哪儿?

  • HR应该拥有什么样的愿景?

我今天分享的主题是互联网+人力资源管理。

从2006年进入到互联网行业,历经了很多高速发展的公司,从阿里巴巴、支付宝、去哪儿网、滴滴出行,再到现在的青少年在线英语教育公司-DaDa。

我在人力资源领域工作了15年,自嘲走过的路及淌过的坑比较多,希望这些经验能够帮到大家。

一、HR的日常困惑

我把HR同学们常常遇到的困惑简单总结一下: 第一,使用什么模型?

HR同学经常会问我:杨老师,我们应该使用三支柱还是六模块呢?

大家都见过三支柱这个模型,很多公司以做到三支柱为骄傲:COE (专家中心) 实现专业化,SSC (共享服务中心) 实现平台化,提高运营效率, HRBP (人力资源业务伙伴) 深入业务,成为Business Partner。

往往在我们用这个模型之后,会发现一个很大的问题:

HRBP (人力资源业务伙伴) 从业务出发发现很多问题,COE (专家中心) 也非常敬业地给了一个全面缜密的方案。

但是COE同学并不像HRBP这么深入民间了解业务,所以当HRBP拿着这个方案照猫画虎地交给业务部门时,业务部门却觉得:你们咋不说人话呢?

所以HRBP又被踹了回去,接着找COE修订方案,这一来二去矛盾就产生了。

HRBP觉得COE挺专业,但是不接地气。而COE觉得我做了这么好的方案,HRBP还说明白落不下去,真是太不争气了。

通过这个例子我们可以看出:用什么模型不是最重要的,重要的是理解业务痛点,解决问题。

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这需要回归到HR价值本身:你要解决组织中的什么问题?你的方法是为目标服务的。

请别迷信模型本身, 如果HR团队自身的专业性没有达到一定程度,还是先把专业做好;如果是人的问题,就先不要搞培训,先去招聘正确的人才,等人选好了再做培训,否则就是瞎耽误工夫,浪费公司的资源。

第二个,HR是驱动业务还是被业务驱动?

这取决于你所在的组织的发展阶段和HR团队自身的专业度和能力。

如果HR对业务非常了解,对数据非常敏感,又能够得到业务团队的信任,那你当然可以去驱动业务往前走。

但如果你还做不到以上这几点,就请先踏踏实实做好服务。

第三,为什么HR做了好多的项目,业务部门却不买账呢?

HR别自嗨,别天天人才盘点,搞培训,为了做而做,还是要解决组织能力存在的问题,千万别倒过来,这些工具和方法都是为了解决问题而存在的。

所谓“借事修人”,是借着这些事情来修炼团队和自己,但别为了修炼你自己,搞一堆事情让业务部门崩溃。

优秀的人是招来的,不是培养出来的。 如果这个人不对,你就是在错的人身上浪费功夫。

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如果你招的不是人才,那就不叫人才管理,叫人员管理。HR的价值是在于管理及运营好人才。

HR每天都很忙,但你得学会锁定一些高价值的事儿,你需要分工、授权,确定高价值事情的先后顺序。

如果公司这个时候人才跟不上,就先别先急着做文化建设那些高维度的事,得先把人才队伍建强悍。

第四,HR应该强势一点还是温顺一点?

我们应该是做强势的大灰狼还是温顺的小绵羊?我觉得没有一个统一标准,这是一个人才和组织的匹配问题。

阿里的HR一般都比较强势,因为有它适宜的土壤——公司的文化和机制,包括对于业务的要求,支持这样的“强势HR”,但也有很多组织不允许这样,HR当然也难以“强势”起来。

最后一个问题,如何让老板和CEO支持人力资源的工作?

我们老是被各个部门投诉,真的是焦头烂额。如何获得老板和CEO的信任呢?

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当然还是需要解决组织中的问题和痛点,你本着治病救人的态度,就会赢得伙伴的信任,而不是说为了建立信任而建立信任。

信任需要一点点建立,而你需要通过做事情让别人看到你的能量和能力,以及你的品性和初心。

二、HR的分水岭

如果你是一个HR,想要成长为一个HRD (人力资源主管) ,或者你已经是一个HRD,想成长为VP (副总监) 和CHO (人力资源总监) ,有三个话题必须想清楚:你为什么要做?你要做成什么样?你短期要实现一个什么样的目标?

我觉得这是HR在平庸和优秀之间的一个分水岭。

首先,不知道大家有没有想过,HR身 上应该拥有什么样的使命、愿景和目标?

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使命是利他的,愿景是利己的,目标是我们阶段性需要拿到的结果。

HR就是要跟CEO和管理团队,共同打造能够实现战略目标的组织能力。如果组织能力不存在,战略就根本落不了地。

还有和我们的人才体系,所谓的人才体系,是指那些能够帮助组织,实现战略落地的关键人才,不是组织中所有的人。

战略目标需要HR跟管理者共同达成,这是我们的使命,也是我们的利他。

HR的愿景是为组织赋能,让我们成为业务最强大的支撑,成为员工可信赖的伙伴。

如果你不能成为业务最强大的支撑,那和行政岗有什么不一样?为组织赋能是我们最重要的责任,也是我们要实现的愿景。

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我们最重要的目标是什么呢?就是去激活组织和人才,提升整个团队的管理水平和效率。

如果一个组织的管理水平很低下,无法赢得外部的竞争,就会被市场淘汰。

这个组织是不是有向心力的?是天天被驱使的还是自驱的?是柔性的还是僵硬的?是我们每个HR需要思考的。

其次,我们需要打造雇主品牌和员工体验。

如果你的公司有很好的雇主品牌,就能够吸引更多优秀人才进来,反之则非常难。这也是为什么我们在一家没有名气的创业公司做HR的时候,会捉襟见肘,非常痛苦。

对外我们关注雇主品牌,对内则需要关注员工体验。

如果你的员工在公司非常开心,他能够做有价值、有成长的事儿,同时能够得到认可,那他在你这儿工作的时间也就更长,能够为组织做的贡献也就更多。

所以做HR需要回到原点,把这三件事情先想想清楚,然后再上路。

三、HR的管理心法

那么,用什么样的工具方法来达成我们的认知呢?

其实HR的工作有很多,如果你要拆分的话,我相信可能能有一百件事,甚至一千件事需要你去做。

我觉得这几件事需要先想清楚。

一是战略的澄清和执行,也就是需要在目标上达成共识。

HR跟战略一定有关系,如果你对公司的战略不清楚,对公司的总体目标不清楚,那就是瞎做,为了做而做,因为你其实并不清楚应该用什么样的方式,让大家往一个方向走。

二是人才运营管理,要选拔好人才。

三是组织文化的建设,要塑造良好的工作氛围。

四是培育土壤,形成奖惩机制。

五是抓住管理者。

HR不可能抓我们所有的员工,你的抓手就是公司的管理者,要去抓头狼。

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赋能型的人力资源工作重点应该锁定在这五个方面的工作,大家会觉得这好像跟HR的专业没太大关系,更像一个业务的角度。

其实HR首先要把自己换位成业务,去想想他们希望HR帮什么忙,把这想清楚了,再转换到HR专业这一面,用我们的专业去实现,更能事半功倍。

1. 澄清战略

在战略澄清方面,我觉得最主要就是要对目标达成共识。

公司的战略是由CEO、董事长、或者高管来负责制定,至于为什么是这样的目标,我们并不清楚,可能员工也不是十分清楚。

HR在这里面就要起到一个非常重要的作用:即达成对目标的共识,澄清战略。

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这需要把CEO和高管脑中的战略梳理及理解清楚,然后跟管理者及员工沟通,自上而下地达成共识。

有时候高管可能认为业务上的事跟HR没关系,很多的会议也不带我们去。

作为HRD需要影响老板,告诉他们重要的会议需要带你去,因为如果你不清楚公司的战略、思路以及业务发展情况,你就没有办法做一个对业务和团队有帮助的好HR。

如果你的老板一直不让你参加业务会议,你就离开他去别的公司吧,不要再跟他干了。

我可以很负责任地跟大家讲,如果你不能一起去开业务会,只是给他做一些执行层面上的事儿,你就只能停留在术的层面上,无法成长为一个懂业务的真正有价值的HRD,这是一个很现实的问题。

你需要告诉CEO,虽然你不能代替业务团队去做业务,但你必须理解业务,才有机会通过HR的角度来转化组织发展工作,同时把各个部门链接在一起,共识目标、理解目标、达成目标。

为什么阿里HR每年要搞共创会,而且要搞十几场,共创会其实就是对公司的战略、愿景、使命、价值观这些东西达成共识。

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所以HR工作很重要一点,就是理解业务、理解战略,同时要促成所有人对目标达成共识。

当然还有一些关键动作,比如你要给一级、二级管理者把目标都关联好。同时要知道,事前的确认比事后的惩罚要管用。

你会发现CEO和高管有时也未必把战略目标都想得那么清楚,或者他认为他想清楚了,其实并没沟通清楚。

所以HR需要在这个工作上多花功夫。

你把这第一步做好了,50%的效果就有了,各个部门很清楚自己该做什么,还需要HR天天催吗?当然不需要了。

2. 人才管理

接下来就要把人选好,我从三方面跟大家伙做一个分享。

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首先,你的招聘画像要准确一点。

要招什么样的人,需要业务部门好好想清楚,不能形容得特别宽泛或者模糊,这样你很容易反复做无用功。

员工来了你还要关注他的能力、绩效、驱动力,后续的事情都会非常多非常烦。

其次,面试要严格。

大家都有招聘的压力,但是如果你手松,就是给自己挖坑,欠的债早晚还得还。

所以哪怕你有特别大的招聘压力,也别在招聘上放水。

我觉得我们唯一能做的就是跟老板好好谈谈,为什么就得从500招成1500?这多出来的1000人是不是能解决本质问题?是什么能让整个业务发生质变?是招更多的人还是其他应该做的事情?

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如果没有靠谱的路径和很好的管理,就不能海量招人,否则等于自杀。

所以你需要跟老板和业务部门说清楚,不是他们说多少人就多少人,得和管理者一起好好盘算下,正算反算都算明白到底要多少人。

业务的数据有时候会非常激进,你需要让他稍微冷静一下。

反过来,如果他们太过于保守,也需要给团队补一下激情,因为你理解业务,就可以做很多前置化的管理和建议。

还有一个就是识别高潜力人才,这些是帮你实现战略目标和关键任务的人才,找到他们,给他们提供学和练的机会,让他们去绽放。

人招错了,培训、做绩效、改进都是在消耗组织的能量。

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后面的很多措施都是为了补前面的错,真正优秀人才不需要培训,他们会自己学,还能够自我激励,反之就需要你去激励他,培训他,增加很多的管理成本。

那么,高潜人才是通过内部晋升还是外部空降比较好呢?

我们的头部力量,比如稀缺的高管人才,是短期培养不了的,最好办法是从行业里找最优秀的人来填补。

你的中层管理者——腰部力量,不能全部空降,这会把整个公司文化稀释掉,也会让老员工的忠诚度下降。

中层可以一半来自外部引进,一半从基层管理干部培养和选拔,让新老员工都有平等的机会。

这需要HR提供选拔机制、培养机制,能够把优秀的人才识别出来提供更多发展机会。

3. 组织文化

现在越来越多的公司开始重视文化,文化变成得很神圣,但文化往往又很虚,没法落地。

文化还是要自上而下,来自于发源地,即创始人和高管团队的初心,所以一定要让他们把公司的使命、愿景、价值观,也就是上路的初心清晰地总结出来。

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这个真的不是HR从这个公司抄一抄,那个公司学一学就能搞出来的。

文化一旦梳理、总结出来,就应该自上而下、言传身教、知行合一。

如果管理者不践行、不以身作则,公司想要的文化就很难建立起来,所以文化工作管理者首当其中起到表率,文化建设不能只是HR一个部门的事。

比如诚信问题,如果有贪腐,你能不能把这个人开除掉,甚至送进监狱?这就是公司的价值观,杀伐决绝。

比如员工的成长和体验,他在这个平台上能不能找到自己的价值?能不能看到自己的成长和成就?这也是文化。

你是视人为人,还是视人为工具?你是培养人,还是把人用废掉就换掉?这就是员工心目中的公司文化。

业绩是假,能力是真,我们最终需要的是借假修真。

我们在做业务,做销售,做HR,做培训,做各种东西,那都是工作本身,但你最终通过这件事,修炼的是你的能力、你的智慧、你的成长。

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业绩是假象,真正修炼的是团队的组织能力。

4. 培育土壤

一个人的成长,一方面是因为他的基因,另一方面就是培养他的土壤。

如果你的土壤不行,哪怕是很好的基因,在你这里也不可能长成一棵大树。

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HR需要建立一个清晰的、奖惩分明的激励机制,对得起好的人,对不起不好的人,如果一个公司没有区分好与坏的机制,才是最要命、最有杀伤力的。

你不要怕fire人,如果你不敢fire人,你的员工就都变成了一个样子,干好干坏都是这样。

永远都要做好分类管理,阿里就是用271,后来又改成了361,源自GE的活力曲线。

公司对人一定要做区分,好的人要高激励,差的人要请他走,两头不做好,中间的人就会越来越多,最后大家都变成一个样。

在创新方面,则要重奖不罚,因为创新的失败率非常高。

所以如果你的公司需要创新,那在整个奖惩机制上需要更宽松,允许有试错的文化。

5. 管理心法

还有一点也非常关键,叫培育好管理者。

前面四个事,第一个跟战略有关,你想清楚了可以事半功倍,达成50%的效果。

中间的人才管理,跟HR的专业度相关。

最后需要培养好管理者,因为你的很多工作需要通过管理层去落地。

再好的机制,如果管理者不接受,也传递不下去的,所以我们需要在管理者的维度上发力。

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看过程

在做业务的过程中,管理者经常会强调:我要看结果。

看结果没有问题,问题是,你有没有看这个结果是用正确的方式还是错误的方式达成的?是以客户满意的方式还是以损伤客户的方式做的?

所以在整个业务过程中,既要看过程,也要看结果,只有结果没有过程,那叫天上掉馅饼。

但是如果过程好了,就是不出结果,那么这个过程也一定有问题,错误地做了很多无用功,导致结果不好。

所以过程和结果都要好,才能够确保整个业绩结果是好的。

看团队

再往下看什么?是看团队。

团队的状态好、能力好,结果一定会好。

但有的时候短期业绩很好,但是团队的状态开始下滑,士气不好了,这更应该引起管理者和HR的高度关注。

我以前开车的时候被公交车撞了一下,从此我内心有阴影,不想开车了,慢慢我开车的能力也在退化,直到现在我开车的意愿和能力全部退化了。

意愿决定你的能力能够发挥出几分,所以好的HR,一定要经常去团队闻味道,看看团队氛围和士气怎样,这些都是衡量意愿度的很好指标。

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为什么阿里说政委有个很重要的功能叫“闻味道”,去团队里看看小伙伴们的眼睛有光吗?

如果都死羊眼了,肯定是管理者平时没有好好关注大家状态,没有做好思想工作,没有去激发员工,也没说清楚目标。

如果员工都跟打了鸡血一样,状态都很好,我觉得能力是可以慢慢长出来的。

如果士气没有了,员工的能力不会长,也不愿意长。

所以往深层次看,就是看团队。

看个人

再往后,看的是管理者个人。

这个管理者为什么能带出好团队,做到好业绩?这跟管理者个人有关。

好的管理者必须不断地去完成自我修炼,因为他身上的使命感和责任感由不得他懈怠。

HR需要不断去看业务的过程和结果,去闻团队的味道,再看管理者的修为够不够,如果管理者的修为不够,你要帮助他,直到帮不了了就换掉他,这是HR的使命和责任。

用阿里的话说这叫“闻味道,揪头发,照照镜子”。

闻味道就是去团队看看,一个管理者的味道就是一个团队的空气,包括招人也要闻味道,是不是我们团队要的那种人?

揪头发就是锻炼一个管理者向上思考、全面思考和系统思考的能力,逼着你从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

照镜子是以对方为镜,看看对方的缺点你有没有,相互给对方照镜子,真诚地去完善自我。

所以最终管理者是建立自我,但是要追求无我。

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管理者是成就他人、成就团队的,不是成就自己的。

但最终一定通过业绩越来越好,团队越来越好,来完成自我的修炼、修为,所以叫做建立自我,追求无我。但最大的赢家是谁?是这个管理者。

所以我们要告诉管理者,你是要在这个舞台上完成自我修炼,而是不是为了证明自己,所以你要帮助团队,利他,最后才能利己,这才是因果。

总结一下,HR要有所为和有所不为。

有所为是指, 第一,你永远都要寻找那种最优秀的且自我驱动的人,不断升级团队。

这个升级中,一方面需要你提供土壤,让他去成长,提供相应的项目让他去锻炼。

另一方面,你要不断地从外界去找更优秀的人进来,团队建设是不断迭代没有止境的。

第二,建立一个可靠的治理机制。

在组织能力方面,杨三角一个是意愿,一是能力,一个是治理。治理就是让组织健康地自运转。

健康的组织是自运转的,HR和管理者应该共同去打造这样的一个机制,让公司能够健康地自运转,让公司成为一个活体组织,而不是老人为地去干预她。

这是我们的目标,你知道方向在哪,你上路了,就不会太远,早晚会走到。但如果你都没想过这件事情,你就永远不会朝这个方向走。

所有的人都一定要成为组织的人,千万不要成为某个管理者的人。

如果这个人不是对这个团队、这个平台有忠诚度,而是对于他的老大有忠诚度,这个组织就会被一个人、一个团队给绑架了。

所以我们HR要做的是建立良好的机制,让公司成为法治而非人治。

第三,提供平台、资源、服务去赋能团队、激活人才、滋养大家。

HR就是这样的角色,让所有人都得到滋养,自然我们也就得到了滋养。我们得到是心力、脑力的成长,这是更高维的修炼。

我特别强调一点,HR别自嗨,HR的专业是为业务服务的,不是搞疯业务的,你给他的东西尽量简单简单再简单,如果能一页表写完就不要变成三页表。

同时也别瞎忙,离开谁都能正常运转的组织才是好的组织。哪怕有一天CEO去登山、去上课、去闭关,公司都能非常好地运转才是好的公司。

最后,不越俎代庖。

CHO是CEO的back up (备份) ,CEO也是最好的CHO,这是我们内心给自己设定的界限,你不要越俎代庖。

你有能力去干这件事,但是你还是要训练他们去干,让他们有能力有意愿去干,而不是我们去干。

但如果有一天需要你的时候,你也可以上阵打仗,这才是一个好的CHO、政委。

好,今天的分享就到这里,谢谢大家!

文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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