【听华为】华为的生产战略丨一起读《华为基本法》第35期

乔诺商学院 2019/05/18 22:50


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大家好,今天是木萝卜:一起读《华为基本法》第35期内容, 【连载发布】


上期我们一起讨论了华为的资源共享。


我们本期一起来读: 华为的生产方式之生产战略。


以下为文字版:


第二章《基本经营政策》第四节《生产方式》


接下来我们要进入《华为基本法》第二章《基本经营政策》的第四节,这一节的题目是“生产方式”。


我们往前看一下,第二章的第一节题目是“经营重心”,是从相对整体性的层面探讨了“基本经营政策”,之后第二章的第二、三、四、五节就分别从某一个相对比较重要的维度来展开,在第二章的第二节里面展开的主题是“研究与开发”,第二章的第三节里面展开的主题是“市场营销”,我们也说过研发和营销是华为基本经营模式的两大核心,是华为保持高速发展的两大引擎,而在这两个问题都讨论完之后呢, 还有一些重要的问题需要在“基本经营政策”里面讨论,比如我们现在要读的“生产”主题。


如果一定要排个重要性,说研发和营销是比生产更重要的问题,我其实内心也能接受,最少从华为成功经营角度来看,华为在“研发”和“营销”方面投入的精力的确比“生产”要多一点。所以,现在企业界风靡的华为学习基本上都以研发、营销、战略管理、人力资源等方面为主, 从“生产”的角度来学习华为是非常少的。


如果我们就此推论,说看来“生产”这么低级的问题,确实可以不用太在意,那就不合适了。不讲大道理,就回到华为的行业属性上来,到现在我们基本上还是把华为归类到“制造业”,既然是“制造业”,你总得有个“生产制造”的过程吧!即使说华为是一个科技公司,和苹果这样的公司有一个巨大的区别,就是苹果完全不生产,而华为的产品却很大一部分是自己生产的,虽然也有代工厂,但是华为自己拥有一个非常庞大的生产制造系统,工厂连绵好几公里长。


比如现在谈得沸沸扬扬的华为搬迁到东莞的松山湖去,占地1900多亩,其中一个非常大的板块就是生产系统,华为在松山湖建设了南方工厂基地,现在这毫无争议地是世界最顶尖的工厂之一。而且生产系统不是最近才搬过来,是十年前就搬过来了,2007年这里注册了一个业务实体,从名称上就能看出差别来,叫“华为机器有限公司”,就是生产为核心业务的。


反过来说, 面对这么大的销售规模,这么多的设备生产制造,要是生产老是掉链子,这个业务怎么做得下去啊! 你知道,华为一般通讯设备的发货承诺是国内订单2周到货,国际订单45天到货,可是一般情况下,是客户签了协议之后才让工厂生产啊,这个国内2周、国际45天的时间还要算上物流时间,所以留给生产的时间是非常有限的。


生产对于华为来说,做好了就像什么事情都没发生一样,一切正常运转;但是如果没做好,就将是整个业务体系的灾难,前面的研发、营销做得再了不起,生产出了问题,还不是最后要交白卷的。


所以,华为的生产体系到现在来看,不是随便当为一个依附性体系对待的。


据说郭台铭看了华为2012实验室设计的无人工厂之后大为吃惊,为什么要说这个事情呢,你知道郭台铭曾经在富士康内部提出要求,说要把华为这样逆势增长的企业作为今后的重点客户,他说“华为要战胜思科,必须要与富士康合作”。


曾经在一次公开的采访当中,郭台铭讲了一段这样的原话,他说:“像华为、小米很多公司,他们难做的东西(这个难是困难的难哈),我们都是帮他不但是制造,还会协助他来开发难的部分。他们只要认为,他们要往高端走了,往更高的科技走,他们自然就会找富士康。”


怎么样?富士康牛吧!太霸气了!给他点个赞!可是,如果你是任正非,你听了是什么感觉啊?你会把生产只作为一般的配套系统对待吗?肯定是要追求世界最顶尖的生产系统嘛!


就在《华为基本法》发布的第二年,任正非就曾经这样说:“ 生产制造是产品线的一个重要环节,它与研发、设计、中试同样的重要。而我们在这方面是十分薄弱的。 将来国家在国际竞争中的主体是企业,而企业的竞争本质是技术先进、服务优秀、质量可靠。而我们相对来讲还是比较弱的,尤其是后者。”


这一段话,很明显地表达了任正非对生产系统的重视程度,因为他原话说:“与研发、设计、中试同样的重要”。虽然对外宣传少,而事实上华为在生产体系里面的投入也是非常大的。郭台铭吃惊华为的无人工厂,是他意识到华为在生产领域的水平如此之高了!


其实,和富士康这一类的代工厂相比,华为的工厂还有一个更大的优势,就是一体化的产业链优势。有一个华为工厂的员工吐槽,说自己面对的不公平,他说自己比一般的代工厂的人日子过得苦,原因是如果华为的设备生产过程中出了问题,比如产量不达标,他们就要受处罚。


但是很多时候产量不达标是因为研发的问题导致生产受阻碍,他们是因为考虑到研发的错误不能大批量复制下去才停产去找研发做修正的,而这个沟通过程有可能面临种种委屈,同时耽误的工时自己还要补回来,他说如果是富士康的工厂,会去找苹果沟通研发问题吗,会管这么多闲事吗,他们不就照着这个有问题的设计生产就好了吗,不就算完成任务了吗,至于苹果的产品要不要出问题,不关我工厂的事啊!可是华为的工厂就不行,你就得去操这个心。


我们作为一个旁观者就很容易发现 ,正是华为的生产体系要操这些莫名其妙的心,要管这些从研发到中试都漏掉的问题,正是这样才觉得华为的生产体系比一般的工厂要厉害,要更加了不起啊!


你看,生产负荷大,生产时间短,生产质量要求高,生产技术和管理先进,与研发和营销相比, 华为的生产一点也不容易 ,现在也毋庸置疑地是世界最先进的生产系统了,只是华为的闪光点太多、太大,这个光芒四射的生产体系没有被足够多的人注意到。


当然,华为这个顶尖的生产系统也不是一天发展成的,并且这个生产系统的建设和发展思路就在《华为基本法》的第二章第四节里面确定下来了,之后二十多年就是实践了这里的生产管理思想。这个第二章的第四节《生产方式》里面呢包含了两条内容,第三十四条生产战略和第三十五条生产布局。


第二章第四节第三十四条生产战略


那么,接下来,就让我们一条条展开,从文本中来体会华为在生产领域的管理思想,先看第三十四条,让我们读一下原文,从主题词开始:

(生产战略)

第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法,坚持永无止境的改进,不断提高质量,降低成本,缩短交货期和增强制造柔性,使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。


从这一条的主题词,我们就看得出来《华为基本法》对生产的基本态度,这个叫“生产战略”,也就是说这是公司的一个子战略,不是什么附属性的工作。第三十四条总共用了两句话来解释这个子战略,首先说: “我们的生产战略是在超大销售规模的基础上建立敏捷生产体系”。


这个生产战略要说还是蛮简单的,真正的落脚点就是六个字——“敏捷生产体系”,只不过是要求在“超大销售规模的基础上”来建立这个“敏捷生产体系”。实际上呢,这里面是有矛盾的,这个矛盾要从“敏捷生产”的说起。


其实现在我们已经觉得这个“敏捷生产”不是太时髦的词语了,现在比较流行的都叫什么“工业4.0”、“智能制造”之类的,而在《华为基本法》起草的阶段,“敏捷生产”就特别时髦,代表当时最先进的生产制造管理模式。


这是由美国国防部支持的一项研究计划,从1991年开始,召集了当时美国最优秀的企业,包括通用汽车公司、波音公司、IBM、德州仪器公司、摩托罗拉等等,很多都是1997年任正非去美国考察的企业,是当时华为的偶像企业哈,这些最优秀的美国企业和美国国防部一起做了一项研究,直接的目标是让美国的国防工业更加强大,更广阔的一点的背景就是要让美国制造业别老是受日本人、德国人的欺负,最后这个研究历时三年,在1994年发布了《21世界制造战略》,就提出了一种全新的生产方式——“敏捷制造”。应该说,现在的“工业4.0”“智能制造”什么的,都跑不掉“敏捷制造”的影子,都是在“敏捷制造”的基础上进一步的发展。


所谓的“敏捷制造”,是用来颠覆传统制造的。传统的大批量生产企业,非常重要的竞争优势是规模生产,依靠大批量的生产同一个产品,降低每个产品所分摊的制造费用和人工费用,于是就降低了产品成本,伟大的福特所发明的生产线,不就是这么个原理吗?


这个模式的成功,同时也要求前端销售要实现大批量的销售,让我们生产的东西都卖出去。华为呢恰好就能实现“超大规模的销售”,我们前面讲的《华为基本法》第二章第三节《市场营销》就能证明这一点,所以华为的“超大规模的销售”看起来和传统的“规模生产”要更匹配一点吧?


事实上呢,华为的“超大规模的销售”和一般企业的“大规模销售”还有点区别。我们还记得上一节《市场营销》里面讲,华为有“按照对象建立的销售系统”,里面是大量的“销售工程师”,那么这些懂技术的销售工程师,去面对一个一个独立客户的时候,自然就会为每一个客户量身定做最恰当的解决方案,也就会导致每个客户的产品细节都有可能不同程度地调整,这个结果就导致了“超大规模的销售”所形成的订单, 是“超大规模”的非标准产品!


你想服务好每一个顾客,你动不动就要“以客户为中心”,这就是你要承担的后果啊!这种情况下,和那种几个产品卖全世界客户的业务模式相比,生产所承担的压力就不可思议的大。


这时候,敏捷制造的价值就凸显出来了!敏捷生产的核心思想是柔性生产,更灵敏、更快捷的反应能力,通过采用先进制造技术和具有高度柔性的设备进行生产,这些具有高柔性、可重组的设备可用于多种产品,而且变换容易, 所以它可以使生产成本与批量无关,做到完全按订单生产,充分把握市场中的每一个获利时机,提高企业对市场变化的快速反应能力,快速满足顾客的要求。


这显然是和前面华为表达的整个经营理念高度一致的,也只有这样的生产体系,才能满足华为“以客户为中心”的“超大规模销售”的后期交付,否则, 这些“超大规模”的个性化客户承诺与差异化订单,立刻就会让企业破产。


这样, 我们就明白这是战略层面的问题了, 第三十四条说:“我们的生产战略是在超大销售规模的基础上建立敏捷生产体系”,这是华为梦得以实现的基本保障。


确定了这样的生产战略之后,第三十四条第二句话,这一条总共也就两句话哈,这里就继续说:“因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法,坚持永无止境的改进,不断提高质量,降低成本,缩短交货期和增强制造柔性,使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。”


虽然是一句话,但这是一句比较长的话,这句话实际上就是在生产战略之下谈了两个方面的内容 ,一个方面是生产战略实现的方式,一个是要达到的目标 ,只不过这两个方面又各涉及到两个子项。


先说生产战略的实现方式,其实从表述方式来看也有点没新意:“因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法,坚持永无止境的改进”。这种类似的话语,甚至更加漂亮的话语,在中国的制造企业中应该是出现过无数遍的,你要是还敢在生产管理的主题上说这样的套话、空话估计都是要受批评的。


不同的地方就是《华为基本法》把这个陈词滥调讲了一遍之后,竟然就坚持这样做了!而且一做就二十多年!


所谓“因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法”,就是既坚持学习世界最先进的生产经验,又不是僵化地搬过来,还要与自己的情况相适应,怎么做到呢?


我们能观察到的第一个办法是请顾问,就是把世界上最厉害的生产管理专家请到华为来,让他们在这里实践,在这里帮我们把生产领域的世界最佳实践因地制宜地引入进来。


比如日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在华为公司工作了十几年,又比如德国的工程研究院团队在华为公司也待了十几年,这些顶尖的德国、日本生产专家给华为带来了世界上最优秀的生产管理技术。


除了请顾问,华为还大量购买世界顶尖的生产设备,生产软件,比如来自美国原装进口的MPM双轨印刷机,印刷的精度仅为25um(25微米,1微米是千分之一毫米啊,25微米就是0.025毫米),精准程度居于业界一流。


在请顾问,采购设备之外,华为还到德国、日本这些生产制造特别领先的国家去设立生产研究实验室,直接利用本地的优秀生产领域的人才为华为服务。


通过观察华为的这些行为,我们发现, “因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法”是实打实的做到了的!


接下来,这句话就继续说:“坚持永无止境的改进”,意思就是华为虽然的瞄准世界最先进的制造技术和管理方法,但是不要求一口就吃成胖子,只要能不断进步就可以了,这里说的就是 “永无止境的——改进” ,不需要你动不动就搞一个革命性的飞跃,你只要每一天都进步一点点就好。


任正非曾经说过这样的话:“在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步,一小步一小步地改进、一小步一小步地进步。”


为什么他会这样想呢,用任正非自己话来解释是这样说的 :“尽管我们要管理创新、制度创新,以不断提升公司整体核心竞争力与岗位工作效率,但对一个正常的公司来说,常变革,内外秩序就很难得以安定地保障和延续。”


所以,在生产战略的实现方式上,从外部角度来看就是要学习、采用世界上先进的制造技术和管理方法,而从内部角度来看,就是要每天比自己做得更好一点,“坚持永无止境的改进”。


在这两个维度的生产战略实现方式之后,这里就继续提出来生产战略所要达到的目标,首先提到了四个维度的目标,原话这么说:“不断提高质量,降低成本,缩短交货期和增强制造柔性”,这是生产管理最重要的四个维度:质量、成本、交货期和制造柔性。质量和成本这个是容易理解,不管你是不是做得到, 你总不会怀疑质量和成本是生产管理最重要的目标,华为也是不遗余力地做好质量和成本。


从2013年开始,国家质检总局开始设立“中国质量奖”,作为中国质量领域的最高荣誉,两年评一次,到2016年第二届评奖的时候,华为就是制造业一等奖里面的第一名,我们相信如果不是有追求,是肯定不会成为第一的。


交货期也是华为生产管理十分关注的目标,在推行了集成供应链(ISC)管理之后,华为国内业务的交货期从2个月提升到2周,而在柔性制造方面,华为原来是一个月做一次生产计划,这是典型的批量模式,而现在是一天做一次生产计划,原来的柔性生产周期是一天,现在的柔性生产周期是一小时,这些目标就汇聚出了一个强大的华为生产体系。


最后,第三十四条提出来一个总的生产战略目标,就是: “使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。”


既没有豪情万丈地说要超越世界最顶级的生产管理水平,又是一个艰难的总目标,做到和世界级大公司一样好。在《华为基本法》发布了二十年之后,我们欣喜地看到,华为当时设立的这些目标不择不扣地达成了。


而我们与其羡慕攀登上了高峰的华为,不如看看他艰难的攀登历程,此时还有更重要的就是在这个攀登历程之前,先立下的“鸿鹄之志”,有一个“使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。”的生产战略目标。


好了,第三十四条我们就读到这里,最后把原文连起来读一遍:

(生产战略)

第三十四条

我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法,坚持永无止境的改进,不断提高质量,降低成本,缩短交货期和增强制造柔性,使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。

好,第三十四条我们就读到这里,下一期节目再见!


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一起读《华为基本法》下期聊聊——

华为的生产布局

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