华为的硬气从何而来?

苏宁金融研究院 2019/05/18 13:04

知识图谱,华为的硬气从何而来?

17日一大早起来,看到华为海思的声明非常震撼。“保密柜里的备胎芯片全转正”,成为对于美国商务部将华为列为实体名单最大的反击。

有人说这是年度最好的公关稿,没有之一。也有人质疑华为说这话的底气。作为曾经的华为人,百感交集。当年的一幕幕又浮现出来,今天所发生的一切似乎在意料之外,却又是预想之中。

居安思危:华为的红旗还能打多久

在华为感触最大的就是公司居的安思危意识。入职培训的时候,会有专门的危机意识培养环节,将公司历次的危机、教训和转型抛出来,让新员工去学习,讨论和感悟,有点商学院案例教学的感觉。

我记得我那一期讨论的案例是关于“大公司”病的,当时华为做大以后,有高管热衷于利用公司资源四处出差开会,谈业务,导致商务成本大幅攀升,效果却非常有限。在一次大会上,任总(任正非)将报销的海量飞机票,做成工艺品,颁给他们。可以想象领到“奖品”的那些高管们的心理阴影面积。后面,通过对文山会海的优化,再到电话会议的推广——能电话解决的就避免出差,以及差旅审批系统的优化,商务成本得到了有效的控制。

再后来,有机会读到任总的文章《华为的红旗还能打多久》 和 《华为的冬天》, 真正能够感受到公司掌舵人的危机意识。文中,作为华为总裁的任正非讲的是“华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的”,讲的是在冬天到来前找到棉衣,“谁有棉衣,谁就活下来了”。

在华为有两个部门非常有意思:蓝军参谋部和2012实验室。

在军事演习中,己方部队一般扮演红军。而蓝军作为红军的磨刀石,在演习中往往会利用潜在对手的装备和战法,给红军制造麻烦,达到发现问题,锻炼部队的目的。军人出身的任总,将红蓝对抗锻炼队伍的思维带到了商界。我一直很好奇蓝军参谋部在模拟谁的进攻?

大片《2012》中世界末日,中国造的大船拯救世界的故事,一定给很多人留下了深刻的印象。任总在看完电影后,提出华为要想在未来生存发展就得构造自己的“诺亚方舟”。然后华为组织建制里多了一个“2012实验室”。2012实验室的信息并不多,但是从公开的信息看,更偏向于基础研究,大概也在准备着这么一天吧。

居安思危,持续积累,如今华为发出这样的声音一点也不意外。

产品商人:永远只领先半步

追求完美,追求最先进的科技是很多高科技企业的目标。华为却教育我们做“产品商人”,永远只领先半步,因为领先一步就可能成为烈士。做产品要像商人一样考虑成本,精打细算。这条经验背后也是当年的一个教训:

早在2000年左右,华为无线部门就花费了非常大的成本,研发出了3G通信的全套系统。但是,当时市场完全是2G的天下,市场对于3G既没有概念,更没有需求。很多冲在前面的3G公司纷纷倒闭,华为无线产品线靠着其他产品线的利润苦苦支撑,据说,当年的奖金都是向其他产品线借来的钱。这样的状态,持续了几年,才开始有中东的土豪国家来使用3G,日子似乎好过一点。到了2009年,工信部开始正式发布3G牌照的时候,华为无线成为了最赚钱的部门。

“产品商人”思维,永远只领先半步,这条经验似乎非常显而易见。但是,在实践中,很多好产品没有看到明天。

在共享单车竞争中,小蓝单车的骑行体验给大众留下了深刻的印象。小蓝甚至推出了可挂档的单车,以适合不同坡度的骑行需求。但是当时的消费者还停留在是否有车骑的阶段,并不会为小蓝的优良骑行体验支付额外的溢价。在收入不具优势,而成本因为体验需要飙高的情况下,小蓝的资金链先断了。(小蓝后来被滴滴收购,这是后话)

所以,永远只领先半步,领先一步可能成为烈士。

持续学习:让听到炮声的人呼唤炮火

在发展的过程中,华为也保持着旺盛的学习欲望,任何先进的经验,都是华为的学习方向。

1998年,华为斥资40亿向IBM拜师学艺,提出了“先僵化,再固化,再优化”的口号。先在IBM顾问的帮助下,像小学生一样,把IBM的各类管理系统和流程,拿过来无条件照做;再不断地固化,形成全员的意识;最后,根据华为的情况进行优化。

在后面的五年内,向IBM学习的IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目逐步落地,也使得华为完成了向世界级的企业转型。

这种学习和反思一刻也没有中断,每年,任总都会有一篇重磅文章或者讲话,涉及到对公司经营、管理方法的反思。

如2016年,提出“让听到炮声的人呼唤炮火”。

这个提法源于美军特种部队的一个战术。在传统的战术中,发现机会或者目标,往往需要逐级报告,待后方司令部反应过来,发起攻击的时候,往往已经错失良机。而美军特种部队,往往是给予一个若干人的战斗小组足够的授权,他们可以在发现目标以后,直接调动后方各类资源(战机/炮火/导弹)对目标进行饱和覆盖。

同样,经过组织变革,在华为一线,也是一个个由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的战斗小组,一旦发现销售机会,可以呼唤到后方的炮火增援。“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”。

快速复盘,反思和学习能力,虚心学习先进经验,使得华为能够迅速适应市场和环境的变化,高效增长。

创造价值:积累铸就辉煌

任何企业存在的意义就是为这个世界创造价值。很多消费者了解华为可能是因为酷炫到可以“拍月球”的P30手机。但华为为中国,为这个世界带来的价值却远远不止这些:

  • 打破外资垄断,便利国人

九十年代,电话费是比较贵的,因为早期所有的电话交换设备来自进口。阿尔卡特中国办事处门口排满了各地邮电局的采购人员,外商的设备不仅贵,而且不能保证及时供货。华为程控交换机CC08的出现打破了这种垄断,使得国人打电话成为非常简单和便宜的事情。同样的事情发生在互联网时代,移动互联网时代,2G/3G/4G甚至5G,流量费用的持续下行,华为功不可没。

P30系列国内比国外便宜2000元的报价,使得习惯于从国外“代购”的国人着实暖心了一把。欢迎全世界的人民来中国带货。

  • 代表中国制造,服务世界

根据2018年报,华为营业收入接近7000亿人民币,接近六成来自海外。作为一个世界级企业,代表中国制造,服务世界。

然而,华为的出海之路也不是一帆风顺的,第一张海外合同签订于1999年的俄罗斯,仅38美元。彼时,作为中国品牌的华为,并不为世界所认可。之后,华为走的是农村包围城市的道路,独联体、非洲、拉美、中东,那些外商不敢或不愿进入的地区都出现了华为人的身影。华为的通信设备使得那些落后的地区,真正地实现了与文明世界的互联,改变着当地的生活。

经过深耕细作,华为品牌被更多的国家和地区所接受,华为的设备与服务也逐步的进入更多发达国家,为当地人提供着优质的服务。

代表中国服务世界是一种什么样的感受?

伊拉克代表处的一位同事跟我讲过这样一个故事:伊战结束以后,他第一批进入伊拉克,爬到高处架设基站,虽然在当地武装的保护下,却随时有被狙击的风险,内心是怕怕的。但是,当他看到因为基站的成功架设,当地居民恢复了和海外亲友的通信,喜极而泣的那一刻,所有的恐惧都释然了。

如此,自1987年成立以来,过去的32年内,华为一直在创造价值,打破垄断,便利国人,服务世界。

华为凭什么这么牛?也许答案就在1987年,那群年轻人不知天高地厚的那个创业决定里;也许答案就在为了打破外国公司在电信领域的垄断,日夜加班的办公室里;也许答案就在亚非拉艰苦地区,热火朝天的电信基站测试现场;也许答案就在与西方公司争取5G标准话语权的谈判桌上;也许答案就在蓝军参谋部和1200实验室里;也许答案就在保险柜里随时准备启用的备胎芯片上;也许答案就在P30系列手机的发布会上;也许答案就在你我心里!

华为加油!中国雄起!

本文由“苏宁财富资讯”原创,作者为苏宁金融研究院高级研究员陈嘉宁,壹图网供图。