创新 | 就这4个字,让西松屋30年独占日本“母婴连锁霸主”!

母婴开店指导 2019/05/18 00:52

文 | 《中童观察》记者 不能再睡了

西松屋开了981家店,平均每家店都在500平方及以上。

2018年营收约86.4亿元(1373.09亿日元),平均每家店一年做880万,是日本最大的母婴零售连锁。

西松屋是一个“逆天”的存在

这样的数字,放在人口数量众多的国内,都是一个难以企及的高度,更何况是在人口数量稀有的日本。

日本的母婴市场环境可以说是全世界“最恶劣”的。

西松屋第一家店开于1956年,而1973年,日本母婴市场遭遇新生儿从210万高峰跌至92万的“滑坡”,更雪上加霜的是,之后还陆续遭遇了2008年金融危机、2011年东京9级大地震与福岛核泄漏、2014年消费税上涨、2016年福岛7.4级地震等重大外部事件。

在这样的环境下,西松屋依然保持着“逆天式”增长。

西松屋是怎么做到的?

笔者把西松屋的做法归结为四个字:开源节流。

尽最大可能开“源”

开店最核心的就是,客源。

哪里人流量最大,西松屋就在哪里开店。 西松屋主要在街边交通便利之处,如停车场、地铁线、公路旁边等区域,以及在消费者居住地能触及的30分钟通勤圈以内的黄金区域开店。

在这些地方开店,虽然房租成本很高,但是营收也高啊。

于是,在人流量最大的地方快速开店扩张,不仅形成了垄断效果,还让西松屋的品牌深入人心。

后来,新生儿数量的直降,直接影响到了客源,西松屋即使到最黄金地段开店,也无济于事。 于是西松屋对人本身进行开源——西松屋打破常规,开发适合广泛年龄段用户的产品。

此举,使西松屋减小了对婴幼儿的单一依赖,增长消费使用周期,覆盖更多人群。说白了,就是从其他渠道抢生意,将原来百货、超市的生意再切割一块儿。

节流保量

前期粗犷式扩张,“出口”大,但“进口”也大,总量保持增长;后期,当“进口”开始变小,或者减缓的时候,“出口”再大,体量很快就会消减。

“节流”势在必行。

开店最大的支出就是房租和人本,以及产品成本。

于是,西松屋就在这两点上想法子。

第一,实行超级店长制度,减少运营成本。

超级店长制度即一个店长管理区域多个店铺,考核要求以区域总业绩为单位,而非单一店铺本身。在普通工作员工人效上,西松屋则推行总部集中耗时作业制度,使得店铺工作标准化、简单化。标准化、简单化的店铺工作,使得西松屋可利用兼职员工,优化店铺正职员工人效,适应日本较难的雇佣环境,从而达到优化运营成本的目的。

第二,除了规模化采购之外,建设自有品牌,减少产品成本。

由于店多,西松屋很轻松地在供应链上占据优势,议价能力较强,于是西松屋拉开全球规模化采购的“阵仗”,整合世界供应链资源,以降低采购品牌成本,据统计,2001-2018年间西松屋采购成本下降12%。

期间,西松屋自2013年起,开始推出自主育儿产品品牌SmartAngel,以及童装服饰品牌ELFINDOLL,2018年西松屋品牌在全日本市占率达8%,为日本第一大童装品牌。

适时开源,适时节流,或者理想情况下,开源节流并举,造就了今天的西松屋。

对于西松屋的经营模式,你认为中国的母婴行业可以学习吗?

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