他61岁赔光身家,78岁赚回900亿,从亏损680亿到杀入世界500强!

蒋东文频道 2019/05/16 23:49

想起上世纪的中国知名企业家,你会想起谁?红塔集团褚时健、娃哈哈宗庆后、南德集团牟其中?

有这样一位企业家,他有着绝不逊于其他企业家的传奇人生,但行事为人却较为低调,总是隐身于企业幕后指点江山,他就是双汇集团掌门人万隆。

万隆的人生,可谓是“逆袭”的一生。在个人轨迹上,从一个一文不名的年轻员工一跃成为全员拥戴的厂长,继而名扬海内外,被美国《时代》封为“食神”,甚至被誉为“屠宰业”乔布斯;在企业经营上,带领一个资不抵债、濒临倒闭的企业开疆拓土,打败行业龙头、成为产业老大,最终发展为市值逼近千亿、规模全球第一的“肉业帝国”。

那么,从亏损580亿到世界500强,作为企业掌舵人,万隆究竟做对了什么?他究竟有何过人之处?

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眼力:超乎常人的预见力

眼界决定境界、格局决定结局。身为领导者,最关键的就是战略预判能力,不仅要比别人看得清,还要比别人看得远。

而万隆,就具备极强的超前眼光与前瞻意识,他对于趋势有极强的把控能力,敢于“反其道而行之”,做出与公众常识截然相反的决定。

1940年4月,万隆出生于河南漯河,这个处于沙澧两河交汇的地方,也成为了日后“双汇”命名的灵感来源。

万隆家境贫寒,因此父亲给他起名万隆,寓意兴旺发达,他自小就非常懂事,5岁就帮着妈妈捡罐头瓶子;1960年9月村里征兵,因为“既能吃饱饭又能赚钱补贴家用”,万隆毫不犹豫报了名。

由于身无长物,退员转业后的万隆被分配到当地无人愿去的肉联厂工作,这里生意惨淡、经营落后,自建厂以来一直处于亏损状态,从来没有盈过利,经常是靠银行贷款才能发得出员工工资,随时都有倒闭的风险。

不过,万隆却没有计较这些,以前比这更穷苦的日子都熬过来了,眼前的这点困难又能算什么?于是,在这个无人看好、员工懈怠的肉联厂,万隆却是在一直勤勤恳恳地工作。

“机会总是会留给有准备的人。”1983年,价格改革的实施带动了物价上涨,一斤猪肉就涨了五毛钱,厂长觉得这是个好机会,于是储备了1500吨猪肉,准备等到春节出手,伺机卖个高价。

然而,万隆却觉得,你能这么想,别人也会这么想,大家都会赶在春节这个时点出售,那么猪肉价格一定会大跌。于是,一个小小的职员,直接冲进了厂长办公室,直言不讳地提出了自己的想法。

厂长是个开明的人,觉得万隆的话很有道理,于是马上将现有猪肉抛售,4天就赚了50万;而市场结果也如万隆所预料,春节时的猪肉价格一路大跌,半个月就减价了20%。

万隆就此一战成名,靠自己的远见卓识与出众才干取得了众人的信服,在新任厂长选举中,几乎得到了800名员工的全票支持,顺理成章地继任厂长。

对于趋势的预判能力,是领导者最为重要的才能,直接决定着企业的长远发展。在万隆带领双汇发展的过程中,这项本领起到了至关重要的作用。

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万隆擅长于“以小博大”“以卵击石”,打败了市占率曾经高达70%的行业老大春都,这也得益于他与众不同的战略创新。

适逢1997年亚洲金融风暴,各个行业均大受冲击,在此情况下,降低售价、降低品质的“价格战”成为了企业的保命哲学。在竞争对手夹击下,春都也不断调低自己的火腿肠猪肉比例以及售价,60%、50%、40%……直到10%,被公众讽刺为“卖的不是肉,而是面粉”。

而双汇却一反惯例,率先走出了价格战泥潭,提出了“品质取胜”的新打法,推出了“双汇王中王”高档产品,一根火腿肠猪肉含量高达90%,“咬一口都能吃到瘦肉”,让消费者眼前一亮。

万隆还极具“品牌意识”,为了宣传自己的高端产品形象,将热播的“狮子王”为吉祥物,并请来葛优、冯巩代言,一时间,“双汇王中王”畅销大江南北,无人可撼动其高端地位。

其实,胜利永远都只能属于少数人,机遇只能属于先知先觉者,盲目从众只会让你淹没在大多数中,只有敢于“反其道而行之”,敢于做与常人相悖、与惯例不同的创新决策,才能让你赢得大多人无法获得的成功。

魄力:破釜沉舟的改革

“头发少、头皮硬。”这是外界对于万隆的评价,很少有人能像他一样,有足够的魄力与勇气,敢于大刀阔斧的改革、实行坚决到底的颠覆。

继任肉联厂厂长之后,万隆意识到,要让这个重重积弊的厂房起死回生,就必须来一场动及筋骨的彻底改革。

于是,万隆在厂内开展了一场“人事大改革”,一方面是“破旧”,大裁员、大清洗,将那些混吃等死、不思进取的员工和干部全部免职;一方面是“立新”,不拘一格用人才,不看身份、不看背景,只要有才能就可担任领导职务。

可想而知,这样的大地震对于既得利益阶层的触动有多大,万隆无时不刻不承受着巨大的压力,语言、人身威胁接连不断, 上班时遭到员工持刀恐吓、回家后被人扔黑砖,黑社会也从中作梗、阻碍他的生意,甚至连当地公安局长都来找他谈话,委婉劝告他“开除这么多人,要和上面打个招呼。”

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但万隆依然故我,继续坚定不移地推动他的改革,甚至开除了一位重要市领导的侄女。万隆深知,改革一旦开始,便没有回头路。若是执行没能见效、业绩没能搞好,那么他的下场一定会更加悲惨。

企业归根到底还是人的组织,企业员工的面貌、企业内部的风气,很大程度上将决定企业的成败。 因此,华为和阿里才那么强调“狼性文化”,以铁的制度鞭策员工竭力前行。所以,万隆新官上任的“三把火”,才会选择从人事调整烧起。

铁腕整治之下,这家资不抵债、从未盈利的肉联厂,当年就实现了20万元的利润。

掌控力:洞悉全局的智慧

当然,改革不仅需要魄力、更需要智慧。在这场触及根本的彻底调整之中,万隆自始至终都保持了高度的把控力,他有充分的自信能够掌握大局。“要是换了别人,早就出局了。”

一方面,他可以毫不犹豫、不讲人情地将所有人全部开除;另一方面,也能在深夜扛着精心准备的两箱牛肉敲开银行行长家的门,为企业谋求生存所用的贷款。正因如此智慧,万隆才能在各方之间的游刃有余、长袖善舞,牢牢把持对企业的掌控力,

这样的把控力,即使在当代知名企业家中也是凤毛麟角的。这在双汇后续的资本运作中也体现的淋漓尽致,引入了诸多国内外的战略投资者, 但他既没有被扣上“国有资产流失”的帽子,避免了健力宝创始人李经纬的悲剧;也没有被资本大鳄玩弄于鼓掌之中,避免了俏江南的命运。

“使用资本,而不为资本控制。”万隆在于高盛、鼎晖等顶级资本“高手过招”,在一次次闪转腾挪中,既成功推进了企业发展,又保持了自己对万隆的绝对掌控力。

2006年,双汇引入国际资本高盛集团、鼎晖投资的力量,收购了当地地方政府持有双汇股份的国有股,让双汇彻底完成了国企改制。

2007年开始,万隆通过一系列令人眼花缭乱的股权变更与资本运作,完成了管理层收购,将“漯河”的双汇,变为了“万隆”的双汇,成为双汇的实际控制人。

2010 年,双汇开展了重大资产重组,通过定向增发将双汇集团相关肉类资产全部装入了上市公司。

2013年,双汇以71.2亿美元的代价收购了全球最大的猪肉食品企业史密斯菲尔德,一举成为全球最大的猪肉食品企业。

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如今的双汇,市值超过900亿,且跻身《财富》世界500强,成为所有中国上榜公司中唯一一家食品类企业。谁能想到当初,它还只是一个亏损580万、马上就要倒闭的小厂呢?

定力:持之以恒的匠心坚守

相比创业者而言,企业家更进一步之处在于,企业不是一锤子买卖,需要久久为功的持续经营,而其中最考验人的,就是企业家化险为夷的能力,能否带领企业成功走出危机。

对于一家食品企业而言,食品质量大于天。若是连食品质量都不能保证,那企业势必无法生存。而在双汇历史上,就曾遭遇过关于食品安全的重大危机,这是一场足以让其他企业永无翻身之地的致命危机。

2003年3月15日,央视3·15特别节目《“健美猪”真相》,称河南孟州等地采用违禁动物用药“瘦肉精”饲养的有毒猪,流入了双汇集团下属的济源双汇公司。消息一出,双汇股价应声大跌,短短几个小时内市值就蒸发了52亿!

虽然在事后国务院联合工作组对双汇全国产品线进行大普查中,并未在其他地方发现“瘦肉精”,但食品安全问题历来非常敏感,一点小事就可能让企业遭受巨大的冲击,双汇的直接经济损失高达121亿。

面对风雨飘摇的企业,万隆坚定表态“双汇不会成为下一个三鹿。”于是秉持着负责任的态度,在第一时间召开新闻发布会,向消费者鞠躬致歉,并放出狠话“宁可检死,不能查死”。

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从此,双汇将“瘦肉精”的检验提高到国家标准之上,投资3个亿,不再抽检,而是确保每头生猪都要经过质检。

在万隆的力挽狂澜之下,双汇的产品品质得到了最有力的背书,公众所损失的信誉也一点一点地赢了回来。2013年,双汇营收再次站到了450亿大关,走出了“瘦肉精”阴影。

关于万隆的称号有很多,“先锋企业家”“食神”“屠宰业乔布斯”…… 但在他看来,他最喜欢的,还是“现代屠夫”这个再朴实不过的称号。“屠夫”意味着专注主业、匠心精神,对产品品质始终如一的坚守。而“现代”则意味着创新突破、时代精神,学会与时俱进的创新。

“我一辈子就做杀猪卖肉这件事。” 万隆的一生把这件事做到了极致,在他的带领下,“一口锅汤毛,一把刀杀猪,一杆秤卖肉”的传统屠宰业升级为了现代化工业。从生猪进厂,到屠宰过程,再到分割车间,每一个生产流程都实现了标准化、信息化。正如万隆所言“杀猪杀出信息化,杀猪杀出高科技。”

正所谓大道至简,“专注”二字说起来容易,但执行起来却是难上加难,有太多的企业死于盲目扩张、盲目多元化, 当年双汇最大的对手春都正是死于此,一家食品企业,业务范围却扩展至医药、饮料、酒店、房地产……新业务多数亏损,而主业又一蹶不振。

改革开放以来,中国成立的企业犹如过江之卿,但昙花一现者多、基业长青者少,而发展为国际大品牌者更是凤毛麟角。“他山之石、可以攻玉”希望我们广大创业者能够博学之、慎思之,从前人的经验中学习经验、汲取教训,莫要只顾着抬头赶路、而忘了低头看路!

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