【听华为】华为如何资源共享丨一起读《华为基本法》第34期

乔诺商学院 2019/05/16 22:46

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大家好,今天是木萝卜:一起读《华为基本法》第34期内容, 【连载发布】

上期我们一起讨论了华为的营销队伍建设。

我们本期一起来读: 华为的资源共享

以下为文字版:

第二章第三节第三十三条资源共享

我们现在读《华为基本法》第二章《基本经营政策》第三节《市场营销》里面的最后一条内容,《市场营销》这一节总共有五条内容,从第二十九条到第三十三条,前面四条内容,第二十九条从市场营销的核心目标开始,确定了核心目标是市场地位,然后第三十条设计了市场拓展的路径和方法,第三十一条就基于这个市场拓展讨论了营销网络,而第三十二条进一步考虑了营销网络中人的问题,探讨了营销队伍建设,按说这个市场营销的主题应该基本上就完整了,那还要第三十三条是讨论什么的呢?

第三十三条的主题词叫资源共享,光是看主题词,很难明白到底要说什么,让我们还是看一下这一条的原文:

(资源共享)

第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性,要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援,要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式,通过事先策划与现场求助,实现资源的动态最优配置与共享。

这一条内容总共包含两句话,第一句话提出了一个市场营销的工作要求,第二句话是关于实现这个工作要求的方法与路径。

在提出营销的工作要求之前,第三十三条一开始给出了三个原因,也就是因为这三个方面的原因,所以提出了后面的要求,这三个原因是:“市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性”,为什么要说三个这样的原因呢?

第一个“市场变化的随机性”,这是几乎所有企业都要面对的,有什么企业面对的市场变化不是随机的呢?这是要说什么呢,其实,这里只是想说提前安排好市场营销活动的全部细节是不现实的,因为市场会一直随机变化,所以企业需要根据市场变化及时调整营销活动, 要有快速反应的能力,这是所有做营销工作的人都要面对的难题。

第二个原因是“市场布局的分散性”,这也是很多企业面临的问题,所谓“市场布局的分散性”就是说同时在很多的领域开展营销工作,如果遇到前面说的“市场变化的随机性”的问题,叠加到一起,就是说 营销工作将面对不确定哪个领域出现随机的变化 ,那么这时候就更加需要前线营销人员及时、准确、恰当地采取应对措施了,这时候等着总部营销中心一个一个地来通知新的策略是有困难的,面多这么多分散的市场,估计靠一个中心营销机构,或者说等老板,等一个牛的人来及时调整营销策略是真的行不通,看来这个及时调整的职责需非得要一线的营销人员来承担了。

第三个原因说:“公司产品的多样性”,其实在中国的企业里,华为也不算什么产品特别多的,在产品多样性上超过华为的公司还是不少的。这里要说的意思就是我们卖的产品很多,如果市场发生了随机的变化,因为产品多,所以这种变化的复杂性就进一步放大了,那么也就是进一步强调,这么复杂的市场变化, 等着公司的中心营销部门来做出反应看来是来不及的 ,而前线营销团队要在这三重压力下及时、准确、恰当地调整策略,也是非常不容易的。

我们看到第三十三条一开始提出的三个华为营销工作的前提原因,都是指向同一个问题,就是华为营销工作的基本模式,需要前线营销人员积极主动,同时有较高的战斗能力,如果要依赖总部的营销部门来集中管理,肯定是行不通的,那么要怎么办呢?

接下来就提出对营销工作的要求来了,两个要求,第一个是:“要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援”,就是一旦前方营销队伍发现市场变化了,需要做营销策略调整了,如何才能保证他们有能力做出最恰当的调整来呢,这时候就要求给他们“及时强大的综合支援”。

这种“及时强大的综合资源”包含很多的方面 ,比如高层客户关系支持,比如解决方案专家、产品技术专家、工程交付专家、采购专家、造价专家等等,根据不同的营销需求派遣不同的支援力量,这个愿望当然是美好的,估计每个公司都希望能实现,如果要做到这一点,就必须满足第二个要求:“要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势”。

这下,我们读到的内容开始与第三十三条的主题词对应起来了, 如果你希望前线营销队伍能够得到及时强大的综合支援,就得有支援的能力,这种能力就是“资源共享”的能力 ,就是能够“迅速调度和组织大量资源”的能力,当然这是手段,最终“资源共享”的目的是抢夺市场先机、形成局部优势。

现在我们重新梳理一下,因为存在三个原因,也就是市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性,因为存在这样三个原因,所以前线营销队伍必须及时反应,为了让他们的营销行动富有成效,让前线能打胜仗,能够形成局部优势,抢夺市场先机,就要让前线营销队伍得到“及时强大的综合支援”,而 如果想实现这个“及时强大的综合支援”最关键的地方就是能不能“迅速调度和组织”大量资源。

所以,说来说去最后落脚点是一个内部组织和运作的问题。

那么,接下来第三十三条的第二句话,也是最后一句,同时也是整个第三节,市场营销这一节的最后一句话,说:“因此营销部门必须采取灵活的运作方式,通过事先策划与现场求助,实现资源的动态最优配置与共享。”

我们看到,整个市场营销这一节,一开始定义了市场营销的核心目标是市场地位,为了获得市场地位需要市场拓展,要从外部市场维度和内部产品维度来开展市场拓展工作,为了实现市场拓展要建设营销网络,包括按对象建立销售系统,按产品建立行销系统,形成矩阵覆盖的营销网络,搭建了营销网络之后就要建设营销队伍,包括高素质的、富有团队精神的销售工程师、营销管理者、战略营销管理人才和国际营销人才等等,那么最终在营销核心目标、工作路径、营销网络、人才都梳理完成之后,就看如何把这个大机器运转起来了。

所以 最后一个关键点就提出来 ,这么说:“营销部门必须采取灵活的运作方式,通过事先策划与现场求助,实现资源的动态最优配置与共享”。结尾提到的最终目标是实现资源的最优配置与共享,呼应了第三十三条的关键词“资源共享”。

而实际上,这是第二章里面,“资源”这个词语是第二次出现在关键词里面了,在第二章第一节“经营重心”里面有个第二十三条,主题词就是“资源配置”,和这里的“资源共享”相关性非常高。

那里提到的思路和这里是高度一致的,第二十三条里面说“我们坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。”而这里第三十三条说:“要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势”,基本上是一个意思。

第二十三条说:“在资源的分配上,应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。”,这里第三十三条说:“营销部门必须采取灵活的运作方式,通过事先策划与现场求助,实现资源的动态最优配置与共享。”这两条内容的核心思想显然高度一致。

重要的是,我们还记得第二十三条提出过这样的一个见解:“我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配,首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”

这是我们要结合起来理解的地方,因为第三十三条说了要“实现资源的动态最优配置与共享”,结合到一起理解, 首先就是人才的最优配置与共享。 那么,营销部门所谓的灵活的运作方式,事先策划和现场求助,最重要的运作目标就是营销人才的最优配置和共享了。

这个整体工作思路是华为市场营销工作最底层的逻辑,在《华为基本法》发布之后, 这个底层逻辑在华为的营销工作中得到了充分的实践,并且造就了华为独具特色的营销体系。

比如,华为流传在外面特别有名的一句话是“让听得到炮火声的人呼唤炮火”,就是营销体系非常精辟的写照。

在营销体系里面,所谓“听得见炮火声的人”最多的就是一线的客户经理、解决方案经理,他们要面对客户,面对“市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性”,那么公司就要让他们得到“及时强大的综合支援”。

所以,华为的整个销售流程的设计都是以这个为基础的,任正非说:“打不打仗,后方决定。

怎么打仗,前方说了算!”这个前方,最开始的时候主要是各个代表处的客户经理,加上解决方案经理,后来华为将前方单兵作战的模式升级为小团队作战,前方战斗由大名鼎鼎的“铁三角”来承担,这个“铁三角”起源于2006年北非的苏丹代表处,就是把前线的客户经理、解决方案经理、交付经理组合成一个小型的战斗团队,让他们共同承接前线的战斗任务。

这种模式发挥了全所未有的威力,成为了具有华为传奇色彩的一线组织模式, 所以一时间大江南北都掀起了学习华为“铁三角”的热潮 ,但是有些人就没注意到,华为“铁三角”不是独立发挥作用的。

“铁三角”在前线,虽然是多个角色捆绑在一起,但是面对“市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性”问题的时候,仍然是乏力的,还是需要有“及时强大的综合支援”才行的。

所以,华为在“铁三角”之外,在各个代表处的上一级机构,华为称之为“地区部”,也就是每个地区部管理若干个代表处,在地区部这一级机构建设公司战略预备队,选拔一批特别优秀的专家、干部进入到战略预备队里面来,这个战略预备队就负责对前线铁三角提供“及时强大的综合支援”。

战略预备队呢还进一步分为 “重大项目部”、“重装旅”和“项目管理资源池”三个机构 ,这三个机构的分工也各有侧重。

先说这个“重大项目部”,这里面是聚集从全球一线市场推荐过来的优秀人才,最厉害的客户经理,在这里为公司建立销售领域的“将军资源池”,因此比较倾向于商务和策略,对项目要有全局观,目标是提升前线的交易能力,同时也锻造未来商业领袖。

而“重装旅”是专业资源共享平台,这里汇集了一大批专业技术人才,任正非说:“ 重装旅拥有重型装备,当然你们的重型装备不是坦克,其实是电子化的解决方案。 我们把展厅变成了全球体验中心,重装旅有很多重要的解决方案,通过网络推送到前方服务器,客户是可以来体验的。”

所以,重装旅担负着传递技术、管理和输送人才的任务。任正非还说:“‘胜则举杯相庆,败则拼死相救’,应该是重装旅重要的口号。” 可见他们是专门满世界去帮忙的,也就实现了资源的动态最优配置与共享。

当然,这种资源调配是要在内部摊成本,算费用的,任正非说:“重装旅参加抢占战略高地的全球作战,打赢了,成本摊给项目;打输了,自己拿出干粮,就是空载费用。”所以,他们去帮忙的时候一定会全力以赴,因为打胜仗有钱,打败仗就白干了。

战略预备队里面还有一个组织,叫“项目管理资源池”,这个是面向交付领域的,这里面包括项目经理、技术专家、采购、供应链、项目财务、合同经理、项目HR、质量专家,称为交付项目八大员, 华为赋予了他们一个专有名词:C8,专门支持项目交付。

所以,我们看到重大项目部和重装旅、项目管理资源池三者有区别,重大项目部侧重于商业环境,重装旅侧重于技术环境,项目管理资源池侧重于管理技能。 而这三大战略预备队的存在,是前方铁三角能够出业绩的基本保障。

面对“市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性”,前方营销队伍搞不定的时候怎么办,就要“呼唤炮火”,这个呼唤炮火是呼唤谁啊,就是呼唤“战略预备队”啊,战略预备队是公司最优秀的技术和管理团队,他们就是为了支援前线而存在的,所以可以确保前线得到“及时强大的综合支援”,而公司也就可以“迅速调配和组织大量资源”去“抢占先机,形成局部优势”。

这种情形下,我们就理解了什么叫营销部门要采取灵活的运作方式, 因为你有硬仗要打就呼唤炮火,没有硬仗就在前方侦探就可以了 ,公司最优秀的资源就不会固定到一个地方,能够充分调动起来,进而“实现资源的动态最优配置和共享”。

这会儿,我们再回顾一下第三十三条里面的内容,就大概能明白这不是随便立下的一个愿望,这是整个组织建设的基本逻辑,后面如此庞大、复杂的组织运转,基础逻辑就在这里展现出来了。 有时候很多企业会觉得华为的营销体系很难直接照搬照抄,但是明白了《华为基本法》中的这个营销工作底层逻辑之后,灵活学习运用就会要好一点。

好,最后我们再把第三十三条连起来读一遍:

(资源共享) 第三十三条

市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性,要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援,要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。

因此营销部门必须采取灵活的运作方式,通过事先策划与现场求助,实现资源的动态最优配置与共享。

好,第三十三条我们就读到这里,下一期节目再见。

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