苏宁易购:自杀者重生!涅槃者永生?

赵继成频道 2019/05/15 12:53

知识图谱,苏宁易购:自杀者重生!涅槃者永生?

本文经授权摘自《他们正在改变中国(上下)》,中国经济出版社出版,本文作者栾笑语,经济日报评论员,主任记者,资深编辑,中国新闻奖获得者,首都女记协好新闻奖获得者,从事经济领域新闻工作十几年,长期关注中国宏观经济走向,关心企业和企业家发展。


文19900字,读完约需要20分钟。



2012年12月12日,在“CCTV中国经济年度人物”现场颁奖的对话中,万达集团董事长王健林要跟马云“赌一把”:10年后,如果电商在中国零售市场份额占50%,我给他一个亿,如果没到,他还我一个亿。


知识图谱,苏宁易购:自杀者重生!涅槃者永生?


看到这一幕的张近东,心情复杂。一个地产界的企业家、一个互联网界的企业家,以中国零售业的未来为筹码,下了一个赌注。零售业的未来,难道不应该掌握在零售企业自己的手里?


几天后的12月16日,苏宁成立22周年庆典日上,张近东向18万苏宁员工喊出2020年苏宁营收额将达1万亿元。 更重要的是,他详解了苏宁的未来——“沃尔玛+亚马逊”模式,服务“全客群”、经营“全品类”、拓展“全渠道”。这正是此后苏宁“O2O”智慧零售的一个重要“源头”。


然而,当时业界对此的回应寥寥。电商迅速攻城略地,传统零售似乎前途未卜,舆论更加关注王健林和马云约战“紫禁之巅”。除了这个满是噱头、直接摊在全国人民眼前的“赌约”,似乎没有什么能更加生动地反映21世纪第一个10年,新兴业态与传统业态的激烈对抗和争论。


这种对抗和争论,在零售行业表现得尤甚。大型商场的日渐萧条与网上商城的如火如荼形成鲜明对照,这一场景越过专业分析群体的“咀嚼”,直接展现在老百姓的生活细节,从市场到行业再到街头巷尾,唱衰实体零售的声音都不绝于耳。


对这一趋势,数据亦有支撑。中国电子商务研究中心监测数据显示,到2012年底,中国电子商务市场交易规模已达7.85万亿元,同比增长了三成多。其中,网络零售市场交易规模突破万亿元大关,而且增量惊人,同比增长了六成多。


网络零售究竟在多大程度上挤压了实体零售企业的市场份额?这个很难说清,但“挤压”本身确是现实。 观察全国零售百强中实体店零售企业的数据,2012年的销售规模仅同比增长了11%,甚至低于2009年金融危机时期的增速。


这一年,苏宁云商的营业利润较同期下降了五成多,其规模庞大的实体门店究竟是前行的累赘,还是腾飞的翅膀,就连张近东自己也十分模糊。


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面对互联网这个改变传统各行业的“颠覆者”,舆论和业界的聚光灯,并没有将最抢眼的灯柱照在苏宁这个仍处于转型路口的实体零售企业上。 然而,时间回溯到1990年,那时的南京,张近东和他的空调“小门面”却是那个时代市场的“挑战者”,乃至“颠覆者”。



01

战国企  “小舢板”迎战“联合舰队”



安徽天长人、大学毕业生、手握“铁饭碗”,1984年的张近东还很年轻,工作稳定、待遇优渥,但有一颗并不安分的心;不想过“一眼就能望到头”的日子、拒绝“慢性自杀”,1987年的张近东蠢蠢欲动,正在寻求人生转折的最佳转角。


1990年,南京宁海路上一个不足200平方米的小门面外,挂上了“苏宁交家电有限公司”的牌子,店门口最显眼的就是“空调配送、安装、维修一体化”和“春兰专卖店”2块大招牌。这就是张近东自己砸了“铁饭碗”,凑了10万元,重新出发的起点。


唯一不太合乎时节的是,原本计划夏季迎客的空调小店,偏偏在冬天开业。这似乎是此后多年每逢“严冬”,苏宁都格外“耐寒”的缘由之一。


那时候,一台台式空调是人们对抗炎热天气的重要“利器”,人们不仅需要空调,而且需要这个家用电器尽可能快地发挥作用。也就是说,单单是卖空调,整个销售只是完成了一半。


20世纪90年代的家电市场,几乎被国有企业垄断。在南京,南京市新百商场、中央商场、南京商厦等八大国有商场稳稳占据了家电销售渠道的“龙头位置”。那时候,国有企业体制机制僵化、市场意识很弱。价格高、服务差,就是消费者在国有商场购买家电时的直观感受。特别是对于空调这一类型的家用电器,售后服务上的明显缺失几乎成了最大“痛点”。也就是说,商场只卖空调,其他啥也不管。


缺失,就意味着市场。张近东善于换一个角度看问题:“硬产品”都卖出去了,“软服务”为什么不能卖呢?资金不够,就服务来凑! 在自家的小门面里,张近东独创了“预付货款+送货上门+免费安装”的“搬运工”经营模式,以及薄利多销的经营策略,建立起完整的“配送、安装、维修一体化”服务链条,还专门组织了300人的专业安装队伍,“随叫随到,免费安装”,一举扩大了影响力。第一年就豪赚了上千万元利润,活生生演绎了一场“千万富翁速成法”。


然而,一家民营小店能掌握客户,却很难掌握货源。压力不仅仅来自公司实力,还来自那个时代的生产能力。有资料显示,当时全国的空调生产厂家只有10多家,年产量不超过24万台,一般消费者想买台空调,大概要等一个月。


张近东在销售旺季,唱了一出“草船借箭”,向消费者提出“预付定金、送货上门”,以此解决店铺的资金压力。在淡季,他又想厂商提出“反季节订货”模式,淡季打款、旺季收货。 1991年11月,苏宁交家电坚决地押上全年营收,预定了1万多台空调。1992年夏天,这家公司依仗货源横扫市场,当年大赚1亿元!


这年10月,春兰空调召开下一年度的订货会。春兰空调拿出十八般武器来吸引国有经销商大量订货,然而几乎所有的国有经销商都坚持着旧有习惯,采取淡季观望的态度。唯有尝到甜头的张近东一口气签下4800万元的合同,成为订货会上一个亮点。紧接着,他以这一模式成功拿下了华宝、长虹、三洋等10多个品牌。“那时候苏宁的员工经常几天几夜不睡觉,买空调的队伍排成了长龙,各种交通工具就要排几千米。”张近东曾如此回忆当年空调市场供不应求的盛况。


面对“民营小店”这个“对公有制经济的有益补充”的崛起,“国营大店”坐不住了。1993年,南京八大国有商场眼看自身垄断的市场格局被打破,遂联手向供货厂家施加压力,意在直插咽喉,掐断货源。 然而, 张近东的“反季节订货”模式已让自己与厂家结成牢固的合作关系,难以打破,其“高质低价+免费配送+免费安装”营销模式,最终让八大商场败下阵来,在业界创造了“‘小舢板’迎战‘联合舰队’”的商战经典案例。


当年惊心动魄的商战,现在看来平淡了很多。 说白了,张近东出奇制胜的关键,就在于“厂家—商家—消费者的家”这一整条通道的贯通。 面对国有商场的垄断壁垒,他们不满足于充当经营链条最末端的一环,发出了令人惊叹的攻势。向下,以“预付定金、送货上门”的方式,打通了通向消费者的价值通道;向上,朝着渠道上游坚决进发,以“反季节订货”模式,打通了与生产厂家的价值通道。


在翻阅资料中,我看到一份年代久远的报纸,上面一则广告如今看来,意味深长。广告除了列出一行行空调型号、批发价格和零售价格,还别有深意地嵌入了“后羿射日”的图案,写着“纵然有九个太阳”。后裔手中的箭被小小地标注上“苏宁”的名号,直指九个太阳,这固然有“到苏宁买空调就可对抗炎炎夏日”的意思,但也可能有苏宁“箭射”八大国营商场、只留下自己一个“太阳”的隐喻。


张近东和苏宁的飞速发展,是那个年代特有的风景。这一阶段,中国的改革开放正处在一个关键时期。围绕改革方向、改革道路等问题,人们有不同认识,不少人在思想上感到困惑。1992年,邓小平恰逢其时发表南方谈话,强调计划与市场都是经济手段,计划多一点还是市场多一点,不是社会主义与资本主义的本质区别。特别是邓小平不主张搞无谓的争论,而是提出了著名的“三个有利于”标准,以此作为衡量工作成败得失的标准。一大批与张近东、苏宁一样的企业家和企业,抓住了时代新给出的选择,带着精明的头脑、灵活的手段,以及按捺不住的不安分的心,走上了危机四伏的创业之路。他们如雨后春笋般迅速成长起来,其中,又有很大一部分“探险者”很快夭折。只有极少数的幸运儿发展至今,在时代更迭中,或者流于平庸,或者不断脱胎换骨。



02

战自己  向“我”开炮



时代的飞速发展,总会给人以新的机遇,亦有新的挑战随行。 对中国的家电业来说,1996年算是一个重要拐点。


在此之前,是家电厂家产能不足,家电产品供不应求,家电市场卖家为大。扩大产能是生产端的紧迫任务,无需考虑销售,利润自有供不应求的市场来保证。在此之后,则是各路资本蜂拥而至,各地政府大力扶持,各种品牌“你方唱罢我登场”。 有公开信息显示,仅 1996 年的空调行业,就有 18 个省、市、自治区拥有空调生产厂家,共计近 300 家,在市场上已经销售的空调品牌达百余个。产品很快从供不应求,转变成了供大于求。


在这个拐点之中,不论是前端的生产方,中端的经销商,还是末端的消费者,在整个链条的位置都发生了巨大变化。 生产厂家开始承受销售压力,扩张的产能并不意味着扩大的市场,生存空间被挤压,坐等高收益的时代一去不返;经销商队伍迅速膨胀,商业流通环节增多,大口大口分食着这个行业的利润;消费者终于拥有了选择权,成为各大商家竞相争夺的“香饽饽”。


家电行业的蓝海很快变成红海,众多厂商因眼前困境先后发起市场渠道模式变革以夺得终端市场控制权,“掌控终端、实现渠道扁平化”的思路大行其道,经销商、代理商、批发商等开始直接面对曾经的合作伙伴举起的“大棒”。


很快,春兰喊出“封杀经销大户,自产自销,夺取终端市场”,投资10个亿在全国建设3000家连锁店;美的举起“限制大户、扶持中户、发展散户”的大旗;海尔也重新布局销售业务,干脆抛弃经销商,自己搞销售。


往日的合作伙伴瞬间变成今天的竞争对手,而且牢牢掌握着渠道上游。面对冲击,苏宁没有风光几天便面临“掐脖子”的危机。


这一场景,那个年代的很多企业和企业家都遭遇过。客观地看,以苏宁为代表的一大批企业,都是在经济短缺时代迅速完成了原始积累。然而,面对时代的快速演进,能否跳出一时一地得失,起身眺望宏观经济的走向,准确把握市场变化的脉搏,往往决定了企业和企业家此后的命运。


极为难得的是,张近东身处这场混战,对市场变化的判断却保持着理性和客观。 “其实这件事本身不是谁对谁错的问题,这是市场发展的一个必然规律。” 经过一番仔细研究,他找到了彰显公司价值的方向,主动调整自身的经营模式,提出了新的发展重点——“得零售者得天下”。


在一次内部战略转型动员会上,张近东说:“谁掌握了零售渠道,谁就扼住了市场的咽喉。因为随着供大于求的状况越明显,整机生产厂商、批发商将越来越依赖零售商。未来行业竞争的焦点,将不再是采购供应环节而是销售服务环节,终端的效率直接决定了制造商的效益 。传统的由生产商到消费者的正向物流,就会被从消费者到生产商的逆向物流所取代,这就是‘终端为王’。


在维持已有的批发流通业务优势的同时,张近东带领公司开始向零售终端发力。重新为其驻外地办事处定位,把一些办事处转变为子公司,在条件成熟的地方开设零售专业店,并尝试进行连锁经营,做大做强零售业务。


很快,他在扬州丁家桥开出第一家分店。开业当天,一场新奇的现场促销活动很是吸引眼球,有20个统一着装的女大学生当导购。在当时,美女导购还非常稀奇,当场店里就来了2000多个看热闹的,围得里三层外三层,最后不得不让当地公安维持秩序。1997年,苏宁又先后在北京、上海、广州、合肥、杭州、徐州、常州、无锡、镇江等地区,建立30多家空调连锁店。到1998年,直营连锁分店已达50多家,其零售网络遍布24个省市。


世纪之交,人们挥手向一个旧的百年作别,转身拥抱一个新的百年开始。在这个历经漫长岁月才能相逢一刹的时间节点上,总会有些特殊的事件发生、有些重大的转折出现。


对张近东来说,这个时间节点同样重要。自1990年创业开始,经过十年的际遇起伏,他鲜明地提出“二次创业”,决定带领公司在新旧百年之间,开始新的征途。


“1998年,苏宁已经颇具规模,面对当年的亚洲金融危机,很多企业都开始收缩业务,以求过冬自保。而我又决定开始二次创业,确定了从专业零售转型综合连锁零售的战略,大家不要小看这么一个决定,在当时这要一下子砍掉占我们50%的批发业务,很有破釜沉舟的意味。”多年后,张近东对“二次创业”的描述中还透着坚决的味道,可想当年,在公司日益强大、顺风顺水的时候,领头人突然“向自己开炮”,要一举甩掉公司起家以来的“看家本事”,不留退路也不留缓冲地向一个新的领域进发,引起了多大的震动。


当时批发业务占苏宁全部业务的80%,更何况这个“业务支柱”还稳固得很,一年的销售额能有几十亿元。安逸的日子过得正美,突然说这种好日子咱不过了,许多公司高层干部都激烈反对,想不明白为什么要把这么赚钱的业务砍掉。


对此,张近东有自己的考虑。看眼下,虽然公司已经平稳度过上游厂商的“封杀”危机,但这种危机只是被暂时掩盖。看长远,掌控终端,进而让渠道扁趋于扁平化,是上游厂商的必然举措,今天不出手,明天也会做,家电批发业务给苏宁带来的优势,必将在上游厂商的发展过程中被一点点蚕食、吞噬。 眼下的好日子迟早会“变味儿”,不如主动求变,为自己杀出一条新路来。放弃批发业务,牢牢掌握住零售终端!


面对反对声浪,张近东采取了从未有过的强硬态度,“这是既定事实,大家不要再纠缠这个问题,现在应该讨论的是怎么转。谁再反对,就把谁撤掉”;同时,他抓紧时间统一思想,边说边干、边干边转,坚持推进经营结构调整,将资源从批发业务部门撤出,转而集中到零售业务上。


从空调批发业务,转型为经营综合电器,并且在全国开设连锁店——这是苏宁发展史上的第一次重大转型。这次转型,一直被业界传为佳话,很多媒体都称其为“壮士断腕”。就人类天然的惰性来看,很少有人能够越过当下眺望未来的趋势,而其中更少的人敢于断然抛弃眼前利益。苏宁的发展轨迹证明,正是这样一种“不要现在要未来”坚持和决心,为苏宁赢得了难得的战略回旋余地。


“当我们确定一个发展目标的时候,我们必须果断坚决的执行,不能有任何的犹豫。我们最终还是坚持下来了。”张近东说,“所有的转型都有时间窗口,变革如果缺乏一条明确的路径,犹豫不决,瞻前顾后,就会浪费宝贵的时间,进而错过变革的最佳时机。”



03

战国美 “剩”者为王



2001年,张近东的公司有了一个新的名字:苏宁电器连锁集团股份有限公司。以今天的眼光去看近20年前的这一次更名,似乎稀松平常,但在当时,这个名字却代表着一种新的商业模式——连锁经营。在批发业务盛行、国营卖场主导、生产厂家封杀的特殊时节,张近东果断放弃有时、选择趋势,全力以赴先行尝试“连锁经营”这种在家电销售领域还十分新颖的业态模式。


不看中国看世界,连锁经营方兴未艾。在美国、日本和欧洲,连锁业在全社会商品零售额总量中所占的比例不断攀升。世界零售巨头沃尔玛、家乐福在很短的时间内超过有着百年历史的通用汽车与福特汽车等老牌制造企业,充分显示了连锁业态强大的生命力和旺盛的扩张力。苏宁的业态转型恰逢其会,引入专业零售连锁业态,家用电器的大众化消费时代到来了。


更重要的是,在连锁经营业态背后,一场以“规模”为制胜要点的商战正悄然拉开序幕。


20世纪八九十年代,西方发达国家的一些企业巧妙地理解“社会化大生产高度专业化分工”原理,以单一资本统一经营不同区域的众多店铺,通过大规模采购、大规模销售,获取规模优势,共享规模效益,这一模式被越来越多的企业接纳。


在“规模压倒一切,速度决定命运”理念的引领下,苏宁开始了强势且快速地扩张。


在此阶段,属于苏宁的“规模”,有双重含义。


一方面,苏宁让实体店铺上规模。 2000年,苏宁高调喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。在这场“速度与规模”的争夺中,2002年,苏宁每20天开一家店;2003年,每7天开一家店;2004年,每5天开一家店。特别是2004年的“五一”,苏宁在北京、上海、广州、深圳等不同城市同时新开22家连锁店,打破了同时期也在大幅扩张的国美创下的“历史记录”——一日开11家新店。此后6年,苏宁大卖场的扩张更是达到“每2天开一家新店”的“火箭速度”。


另一方面,让经营品类上规模。 新店不再是单一的空调专卖店,而是大型综合电器卖场,旨在实现对家电品类的更广覆盖。2004年,张近东进一步首创“3C模式”,品类从家电再度扩展到“电脑、通讯、家电三合一”,同年苏宁“3C”航母店在南京的亮相,被业界认为是“苏宁进入信息家电时代”的标志。


零售品种的增加降低了经营风险,满足了客户一站式购买家电产品的需求,也让苏宁从经销商这个小角色变身成为家电销售主渠道的大BOSS。 2004年7月,苏宁电器在深交所挂牌上市,市值一度超过1000亿元,张近东的个人身家达300亿元。截至2017年底,苏宁各类门店总数达到约4000家,同年集团交易规模超过1万亿元。


回过头看,苏宁在发展过程中,曾经做过多次“猛然转身”,但是“规模”却始终是其不曾离开的“主干道”。直至2018年,苏宁依然喊出了一年新开5000店的目标。


然而,在相当长的一段时间里,这条“主干道”上还奔跑着另一家零售豪强——国美。可以说,苏宁与国美之间长时期的厮杀角逐,是那个年代最引人关注、最跌宕起伏的商业故事之一。他们共同代表了中国家电连锁零售的“黄金时代”,缺一不可。


与苏宁相比,国美这个同时代的竞争对手格外彪悍。


在苏宁诞生前3年,北京宣武区(现为西城区)珠市口东大街100平方米左右的小门店开张了,名叫“国美”,经营进口家电。国美创始人黄光裕是中国零售业历史上绕不开的“英雄人物”。和张近东的高学历不同,黄光裕初中肄业,16岁就随哥哥四处谋生计,是摸爬滚打出来的草莽英豪。在“求大于供”的家电市场,他忍住“大口吃肉”的诱惑,确定了薄利多销的经营策略,这被认为是其迅速崛起的重要原因。1993年后,黄光裕将名下多家门店并统一命名“国美电器”,开始了对连锁店经营模式的探索。和张近东一样,在打广告这方面,黄光裕也独具眼光。他有一个至今令人称道的创举,就是在《北京晚报》的中缝打标价广告,绝对是当时北京商家的“独一份”,以至于引得商家竞相模仿,《北京晚报》的中缝广告因此大火。


相比于张近东的“稳健风”,国美当家人黄光裕的“彪悍风”吸引了业界更多赞许的目光。2006年,国美以52.68亿港元的价格收购在上海、江浙地区拥有领导地位的永乐电器,2007年,又收购了深耕北京市场的大中电器;2008年,国美再度出手三联……在先后并购了易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方,以及陕西手机连锁企业蜂星等等之后,国美也站上了家电连锁零售的时代潮头。即使用现在的眼光来看,国美的收购和扩张速度都是惊人的。国美的激进发展给资本市场的印象颇深,市场对其活跃的并购动作、开阔的战略视野给出好评,认为国美已经占据了行业制高点,称与国美进行长期竞争的苏宁是“千年老二”。


国美的确是苏宁的劲敌。苏宁刚开始全国性布局的时,国美已经初步完成了对国内重点地区城市的布局,从北京进入天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛等城市,拥有近50家大型综合家电卖店;苏宁在深圳中小企业板上市,初始融资只有4亿元人民币,而在此一个多月前,黄光裕已经通过借壳控股的中国鹏润注入国美的资产成功实现了曲线上市,仅几个月便成功套现26亿元港币;2006年,苏宁电器年报中刚刚公布销售业绩超越国美2亿元,随后国美宣布其与当时排名全国第三的永乐电器合并成功,新国美集团正式成立,成为拥有900家门店的国内最大家电连锁集团,迅速实现了对苏宁的反超……这些都让苏宁不得不从一开始就处于追赶的状态,不敢须臾放松。


当第三名及以下都纷纷折戟,赛场上的激烈角逐将出现在“老大”和“老二”之间,随着国美在全国范围内的并购攻势,外界一度以为苏宁危在旦夕。


很快,年轻气盛的黄光裕找到张近东提出要收购苏宁,张近东说:“你不要想,即使想买也买不起,如果苏宁做不过国美,就送给你。”两者的竞争随即升级。


零售实体企业之间的交锋,是看得见、摸得着、针尖对麦芒的。位于南京的苏宁大厦前,人流穿梭。苏宁电器的新街口旗舰店和国美电器新街口店之间,只有几百米的距离。2005年7月,南京国美电器新街口店正式开业,直插苏宁大本营。当天,黄光裕亲临现场助阵,并霸气十足的宣称“三年不盈利”。他的目标直指离新店不过百米之外的苏宁旗舰店,为的就是以价格战,打到苏宁低头。


在这场厮杀之中,没有谁坐得安稳。


当时,各路豪强的规模化扩张已经到了骑虎难下的地步。如果不继续扩张,就会失去在渠道上的话语权,被厂商力利益挤压、被对手超越,无力回天;如果继续执迷于规模扩张,就很可能陷入“扩张—利润下滑—再扩张—利润再下滑”的怪圈,疲于奔命、四顾无暇,到头来还是不免折戟的结果。


张近东也不安稳,但他并未被商战的乱流完全裹挟。在疯狂扩张赛道上,苏宁紧紧咬住了飞驰的国美,保持住了在竞争跑道上的微小差距。更重要的是,就是在这一阶段,张近东居然转手确立了苏宁的内生性增长模式。


一是在追求规模效应中,提升单店的经营质量。加大对旗舰店的投入,开始严格评估单店产出比,致力于每一个门店优化,使单店利润率长期居行业领先水平。二是不断夯实后台基础、强化后台能力,在2000年开始实施ERP系统的基础上,升级打造“后台优先”战略,与IBM合作,实施SAP /ERP系统,建立了苏宁内部的集中交易平台和共享服务模式。三是有效调整组织构架。专业化的分工,以强大的组织管控能力确保苏宁的高速扩张。


“渠道是一种资源,比如扩张店面的问题,店面也是资源,没有店面,我觉得是无本之木,无源之水。我们扩张,从表面看我们是开店,但是开店的背后需要管理能力,要有后台的东西,这样才能支撑”“一方面加大市场店面的发展速度;一方面加强内部的管理,特别是内部的精细化管理”,张近东说。


2006年年底,中央电视台评选年度经济人物的演播现场,财经频道主持人陈伟鸿对缓慢走上舞台的张近东说,“张总,您怎么走的这么慢?”这句话,被人们解读成苏宁扩张的步伐相对于国美较慢。


面对提问,张近东近乎玩笑地说:“中央电视台的广告收费太贵,我就走慢一点,多留一些镜头给观众。”


真的慢吗?单纯从数据上看,依靠“自我生长”的苏宁并没有落后于国美。公开信息显示,2006、2007两年,通过对大中、永乐的并购,国美耗费巨资收获的门店不超过300家,同样的,苏宁在这两年也开出了311家门店。


总地来看,这是一场爆发型选手和耐力型选手的比拼,也是两种扩张方式的较量。国美通过大量并购,快速放大规模,从2005年到2007年仅仅3年,就先后并购了27家企业;苏宁坚持自主发展,同时把大量的资金和精力投入到后台建设,进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。时间来到2009年第三季度,苏宁终于以583亿元销售额、941家门店把相逼多年的国美抛在身后,成为中国最大的零售企业,成功逆袭。2010年,国美彻底陷入控制权之争,苏宁也顺势确立了自己家电连锁企业的领导地位。


2011年,整个行业仍在扩张的快车道上走着,经历了前期的市场整合,稍有不慎,就会走上“规模经济”的反面——“规模不经济”。那一年,国美和苏宁都连开400多家店,但苏宁此前稳扎稳打的储备优势已经更加凸显。


当“美苏争霸”这场大战硝烟渐去,有人评论说,苏宁是从家电连锁零售的“死尸堆”里爬出来的。在如此惨烈的竞争中,拼到最后,拼的就是谁能撑到最后,不倒下——“剩”者自为王。


也许是命中注定的巧合,在通过资本并购的扩张进程中,苏宁落后于国美,却找到了适合自己的道路。张近东说,“多年积累的系统化、专业化能力确保了快速复制”“我们前面是没有走过的路,需要大家共同去做。我们甚至在这个战场上,有时候要让别人走在前面,帮我们去阻挡枪林弹雨。我们是在马拉松赛跑,(前面的人)把风的阻力挡了,让我们保持实力。”



04

战京东  在最辉煌时“自我革命”



如果让张近东自己描述苏宁的“创业史”,他会把“第三次创业”的时间节点放在2009年,那正是“会当凌绝顶,一览众山小”的辉煌时刻——“美苏争霸”已然落幕,苏宁终于毫无争议地站上了行业制高点,成为名副其实的家电连锁零售业老大。 但正如张近东自己所说:“我一天都没有忘记过危机。”哪怕是在最辉煌的时期,张近东要带领苏宁做的大事,依然是“自我革命”,苏宁即将“全面触网”。


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本文经授权摘自大型企业传记《他们正在改变中国(上下)》,中国经济出版社出版。


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对此,外界称之为“苏宁的觉醒”。从时间点上看,苏宁这一觉“睡”得有点长,长得似乎再次失去抢先发力的有利时机。


2008年,张近东还在“美苏争霸”中困斗,电商狂潮早已汹涌澎湃。


这一年,中国网民规模首次超过了美国,成为网民数量最大的国家。


这一年,早已站稳脚跟、圈定地盘、体量巨大的阿里巴巴,专注于做强、做深,全年的总营业收入超30亿元,同比增长近四成。这是一个尚未出现在苏宁视距之内的强大对手。


这一年,张近东的江苏小老乡刘强东已经在电商领域大刀阔斧地杀出一条阳光大道。3C产品起家的京东决定向综合型电商转型,当年销售额便达13亿元,并且营收保持着每年200%至300%的增速,即使是风头正劲的苏宁,其年销售额的增长率也不超过20%。


这一年,乐蜂网成立、唯品会上线……后入局者蜂拥而至。


虽然早在2005年苏宁就组建了B2C部门,开始了电子商务方面的尝试,但这个实体零售大佬在电商领域的声音依然十分微弱,以至于人们忽略了张近东在此之前“蜻蜓点水”般的一系列试水动作。有分析认为,这几年被“美苏争霸”牵扯,苏宁需要用更多力量去解决更为紧迫的问题,在电子商务领域显然无暇跟进。


但这一次,站在互联网世界的门口,苏宁再也无法回避。


苏宁很快搭建了一个联席工作团队,营销和IT员工们聚集在一起,只为了回答一个问题——互联网时代,苏宁的路在何方? 最终,这一决定命运的报告形成了一个即使现在看来也颇具亮点的观点——线上和线下不是“零和游戏”,是可以相互借力、相互融合、相互补充、相互流通的。对于苏宁这个“身材庞大”的零售巨头来说,完全可以既做线上,又做线下。


对此,苏宁将其提炼成“沃尔玛+亚马逊”模式。在传统连锁时代,苏宁渠道的增加只能靠线下不断开店;经过互联网转型,店面将成为苏宁获取流量入口、提供用户体验的端口,再与移动网络融合,激发门店、移动、家庭全渠道组合。将实体零售巨头“沃尔玛”和线上零售大佬“亚马逊”的各自优势,整合到苏宁一身。


“这次又是在全球金融危机的背景下,当时互联网和实体几乎是两个对立的概念,那时候用的最多的词是‘颠覆’和‘取代’。”张近东回忆说,“但是我当时就认为互联网是一种工具,与实体并不冲突,关键是怎么去运用和驾驭。所以我们开始积极的拥抱和学习互联网,探索全新的线上线下融合的互联网零售模式。这对于我们来说无疑是一次脱胎换骨似的转变,是一次企业的重塑和再造,从思维到行动,都要革新。”


革新,需要新的起点。


2011年,苏宁开始投入重金打造旗下互联网商城——“苏宁易购”。


2012年,张近东喊出了“10年3000亿”的目标。同年7月,苏宁易购发布开放平台战略,大规模引入非家电供应商,意在把苏宁易购打造成为一个综合的网上商城;两个月后,苏宁以6600万美元全资收购当时中国领先的母婴B2C平台“红孩子”,并承接“红孩子”与“缤购”两个品牌、资产及业务,这是苏宁在电商领域的首次并购。


苏宁组织结构调整方案亦同步推进,新苏宁将分为三大平台(连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部)、28个事业部,原来的44个全国大区则重新规划成60个大区;将在2015年建成60个物流基地、12个小件货品仓库,实现国内物流的无缝对接,支撑万亿规模的销售……组织架构、年度计划、经营策略、人员任命等方面的全面部署就此展开。


推进如此大的一场变革,张近东不改强硬的态度:“集团已经确定了,必须坚定不移地推动,谁也不能提出异议。谁敢否定,就把谁开掉。”如果我们没有那么健忘,这种“谁敢否定,就把谁开掉”的“强势声明”,在当年苏宁壮士断腕、砍掉批发业务的时候,也曾出现过。


张近东带着苏宁杀入蓝海,而在这片新蓝海里,刘强东带领的京东,正在静候他们的到来。“被绞杀”的危机环饲左右,新领域的征战突如其来!


2012年8月13日晚11点,这是个当年很多媒体都着重强调的时间点。京东商城CEO刘强东此刻发了条微博:“今晚,莫名其妙的兴奋”。这种掩饰不住的兴奋和“犹抱琵琶半遮面”的表达,引发市场无数遐想。


就在第二天,刘强东迫不及待地公布谜底:“今天,我再次做出一个决定:京东大家电三年内零毛利!如果三年内,任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利,都将立即遭到辞退!从今天起,京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上,公司很快公布实现方法!”


这是一场十分直接的价格战,没有任何掩饰地将线上线下的交锋摆上了台面。大家电,正是苏宁、国美起家的“命根子”。 后来刘强东曾透露,他原计划是将火力集中在 2012 年第四季度的国庆节和“双 11 ”,“但实在没想到 8 14 日的微博说完之后就提前几个月打了起来。我们的竞争对手就剩下苏宁了,这也是京东最后一场恶战。”


14日,在股市开盘前,刘强东在微博上开的第一枪,让投资人感觉到价格战山雨欲来。股市开盘仅十几分钟,苏宁电器股价就断崖式下挫8%。当日卖出的前五大席位中有四个为机构席位,总计共卖出2.3亿元。


苏宁被打了个措手不及,但反应迅速。


身在伦敦的张近东很快发出指令:第一,要和投资者充分沟通,赢得投资者的理解;第二,京东想打价格战,苏宁奉陪到底。


时任苏宁易购执行副总裁李斌公开迎战:“苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东,任何网友发现苏宁易购价格高于京东,我们都会即时调价。苏宁易购将启动史上最强力度的促销,我一定能够帮刘总(刘强东)提前、超额完成减员增效目标。”


随后,京东依靠物流优势提出“211”限时送达,即上午11点前下订单,当日下午送达;夜里11点前下订单,第二天上午送达。坦白说,这个送货速度可以秒杀当时所有电商平台。


接着,凭借账面上超过200亿元的现金,“不差钱”的苏宁祭出了“价差双倍赔付”的大杀器。李斌宣称,“如果比京东贵,我们就差价两倍赔!战斗已经打响!微博不是战场!请京东准备好货源!大家比比看!”


从微博口水战,到线上价格战,“苏东大战”全面展开,被京东“点名”的国美随后也宣布加入其中。这场混战,给当时的消费者们留下了深刻印象,也在电商市场争夺史上留下了浓墨重彩的一笔。


在北京,京东“打苏宁指挥部”于14日晚临时组建,非常简陋的横幅挂在室内,由刘强东亲自统帅。为了保证京东的大家电产品比苏宁低,他们要负责在线实时修改价格。


在南京,苏宁易购迎来有史以来员工到岗最早的一天,平均年龄只有25岁的年轻人们对迎战跃跃欲试。张近东回国第一时间来到苏宁易购的办公区,加油鼓劲。


刘强东率先发难,苏宁步步接招。当时苏宁内部针对京东的公开叫板,压力并不大。张近东曾对苏宁高管说,“我们是大人,京东还是小孩子,大人打小孩,不是一个量级的。”对此,刘强东丝毫不愿服软,称就成立时间上看,“京东确实还是一个孩子”,但作为这场价格战的“挑衅者”,“我们终有一天会比前辈健壮!”


有媒体分析,苏宁并不怕价格战。苏宁大家电毛利率在21%至25%,运营成本在10%至11%之间。总体来看,苏宁有10个百分点的降价空间,而且只要苏宁保持合理利润,仍然可以在这场价格战中确保绝对价格优势。对此,刘强东并不认同,“网上大家电便宜不便宜要用数据说话”。


电商大战影响巨大,甚至波及市场秩序层面的讨论,政府部门最终介入调查。2012年9月初,国家发改委指出,京东、苏宁、国美涉嫌价格欺诈,三家均被要求自查、整改。


商战结束,“硝烟”却未散去。值得注意的是,苏宁易购在此商战中斩获颇丰。张近东也没有想到,在8月14日全球网站排名还在600位左右的苏宁易购,一天时间便最高冲到了第62位。15日当天,苏宁易购产生了5000多万美元的销售,是日常销量的8到10倍,流量也暴涨了近10倍。


在事后接受媒体的采访中,张近东和刘强东都认为,这仅仅是一个开始。刘强东表示:“我觉得表面上看似偶然,实际上也是必然的。我们每年保持150%的增长速度,三年之内我相信两家的规模不可能有多大的差距,在这种情况下,双方会有一场恶战是不可避免的。不管是8月15日发生,还是10月15日发生,这一战一定会来的。三年前京东进入家电领域就注定了这场战争一定会来。”


在此后的股东大会上,面对机构投资者关心的“8.15电商价格之战”,张近东提出电商价格战是一个伪命题,大家最终比拼的是供应链。“苏宁从来都不惧价格战。1993年的时候,南京打‘空调大战’,苏宁就开始打价格战了。如果苏宁连京东都打不过,还做什么‘沃尔玛+亚马逊’?”


2012年,苏宁易购的销售额为152.16亿元,同比增长210.8%,总收入为183.36亿元,未能达到年初200亿元的销售目标;同年京东商城的交易额达到600亿元,同比增长185%。至此,当2012年底,王健林和马云当着全国人民的面用零售业打赌的那一刻,我们很难体会张近东心中的真实滋味。


客观地看,虽然战机突现、情节险峻,但这一场“苏东大战”远没有“美苏争霸”惊险。相比于后者的生死之搏,前者更多是意气之争。 一场持续十几天的商业竞争只能成为这个时代零售业发展波谲云诡的“点缀”,谈论具体一场商战的输赢,既无价值、又无意义。因为电商之战自此会在每一年的多个节点如约而至,从惊心动魄的商战,逐步演变为内紧外松的各类“购物节日”,除了实实在在的内功较量,还有令人眼花缭乱、怦然心动的创意竞争、话题竞争,等等。“战争”的挑起者,是京东,是苏宁,也可以是任何一个冲进战局的后来者。



05

战模式  走“O2O”这第三条路



2013年,“苏宁电器”正式更名为“苏宁云商”,宣告了苏宁将原有线下的资源和能力拓展到线上的决心。同时,张近东提出“做中国的‘沃尔玛+亚马逊’”,将苏宁未来的“角色”安排到了一个谁也不曾走过的道路上。


“沃尔玛+亚马逊”,这个想法不是天上掉下来的。从2008年开始,居安思危的张近东就开始琢磨,谁将是挡在苏宁前面最大的拦路虎?“从具体的情况来看,苏宁未来最大的竞争对手,可能是互联网。”张近东指示手下论证苏宁和互联网的关系,并提交报告。这份报告最初的结论是,苏宁的未来就是“水泥+鼠标”,既不能放弃庞大的实体帝国,又不能面对强大的互联网视而不见。很快,“水泥+鼠标”演进成了更加形象易懂的“沃尔玛+亚马逊”。


“沃尔玛+亚马逊”的概念一出,媒体和市场都能较好理解苏宁的愿景。但在业内,人们对苏宁能否真正打通线上线下心存疑虑。毕竟企业经营不是“搭积木”,并非两块看起来不错的材料合在一起就能无缝连接、产生“1+1>2”的效应。一个“沃尔玛”加上一个“亚马逊”,能否成就一个新苏宁,谁也不知道。现实地看,一段时期以来,零售业发展无外乎遵循两条路——要么如电商的“虚”起来,要么如门店的“实”起来,也有一些实体店向网上发展,但都效果一般,免不了“东施效颦”的尴尬。打破思维定式和路径定式,可不是简单的事情。


业界的观望,也是苏宁的迷茫。


围绕新一轮转型,苏宁内部爆发了创业20多年来持续时间最长、争议范围最广的大讨论。仅仅在2012年,集团层面就举行了60场讨论会。线上线下如何融合?组织之间如何协调?讨论中,往往是刚形成共识,就又要推倒重来。


仔细回顾苏宁从2011年开始的“第三次创业”,这个过程中充满了各种概念、各种比喻、各种冲突、各种探讨。比如,“云商模式”,被解读成“店商+电商+零售服务商”相结合的新零售业模式,是在2012年被苏宁提出并且诉诸实践的,苏宁内部“大动干戈”地再造流程,受到业内广泛关注。同一时期,“沃尔玛+亚马逊”的概念因为更加形象而被大众接受,将线上线下两大巨头“合并”到一起的目标也十分讨喜。各种说法哪个涵盖了哪个?哪个又是哪个的深化?哪个和哪个是“一体两面”、“并行不悖”?其实很难说清楚、道明白。不过可以肯定的是,在经历了理论和实践两个方面的艰难探索,张近东逐渐看到了属于苏宁的远方——O2O(Online-to-Offline)模式。


对于新的模式和业态,我们通常倾向于从先行者那里寻求印证,但“沃尔玛+亚马逊”线上线下互融的商业模式是否正确,没人证明过,即便是沃尔玛和亚马逊自己也没有。如果在线上或者线下已经做到了世界顶尖,它们为什么不朝着一个可以预见,亦可以实践的方向继续走呢?


对此,张近东的解释是——两家企业都只有一个“O”,而不具备条件去打造另一个“O”——沃尔玛没有实现“到线上去”,是因为其线下实体太大了,没办法短期转变;亚马逊没有实现“到线下来”,是因为没有优势的线下资源。相比之下,苏宁的规模不大不小,正是最容易变革创新的时期。“我们绝对不会照搬,也不会跟随,而是吸收他们的理念和思路,走出自己的一条路。”张近东这样说。


对于沃尔玛和亚马逊的选择,张近东的解释只是一种猜想。事实上,亚马逊也在探索在线下的扩张,沃尔玛真想要打造线上王国,也并非不可能。之所以两家大佬没有发力跨界融通,最根本的问题依然在于对零售业未来趋势的判断。零售行业未来将形成O2O模式,这只是张近东自己的结论,并非2013年的行业主流理念。为此,张近东免不了在各种场合大声宣讲。


2013年8月,苏宁正式全面系统地发布了“一体两翼互联网路线图”,指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售,重点是O2O和开放平台,未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去,并通过开放平台“苏宁云台”,将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放,搭建共赢的生态圈。


一个月后,在深圳弘毅投资举办的全球年会上,科班出身的张近东发挥了“学科钻研”的优势,为中国零售行业梳理出了三个变革,进一步阐述苏宁零售行业的O2O模式:


——上世纪90年代末,我国商业出现了第一次转型变革,一大批连锁经营企业的崛起。


——零售业变革转型的第二次变革浪潮来自科技进步,随着互联网技术的迅猛发展,电子商务成为了第二次变革的“主角”。


——零售业变革转型的第三次浪潮正在来临——移动互联网带来的绝不仅仅是网购趋势加强,互联网技术支撑下的O2O模式已现雏形。 这次的浪潮所要产生的效应是将零售行业的三要素,即物流、资金流和信息流高效结合,最终实现三流合一。


张近东认为,第三次变革浪潮将零售业的盈利模式,从单纯的进销差价利润转为多维价值创造阶段,即产品定制包销服务,物流供应链服务,商品和消费者数据化服务,品牌和促销的社会化推广服务,以及资金增值管理服务。


然而,张近东的判断没有市场,国内的呼应者寥寥。“当时这个概念大家还比较陌生,所以也遭到了一些质疑甚至否定。”张近东后来说,很多人都会“慰问”他:“张总,你还好吧?”


国内难寻知音,张近东应斯坦福大学国际发展中心的邀约,在美国硅谷,向200多位的斯坦福大学师生做了主题为“从苏宁发展看中国零售业的转型与创新”的演讲。在这次演讲中,他进一步提出:O2O模式就是零售业的未来。


面对斯坦福大学师生,张近东明确阐述了自己的观点:


“完整的实施O2O必须满足两个条件:一是必须有两个‘O’,即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道;二是必须实现两个‘O’的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上,要么只有线下,同时兼具的屈指可数。”


“将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不独在线下,也不只在线上,而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。”


“相对纯电子商务这种过渡性的商业模式,O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。”


“相比传统实体零售和传统电商,唯有O2O才能让消费者体验到‘鱼与熊掌兼得’的好处,这是不可阻挡的消费趋势,是我们需要把握的时代机遇。一旦传统零售业插上了互联网的翅膀,曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金,天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。”


……


这些声音在硅谷上空略作盘旋,随迅即回归了中国市场。


在这次演讲之前,张近东和他的零售O2O模式,还只是一家企业对自己发展方向的研判;在这次演讲之后,越来越多的迹象表明,O2O模式的浪潮即将成为席卷整个零售行业,成为全行业公认的趋势。用张近东的话来说,“一场由实体到虚拟,再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中”。


此后,张近东接续阐述O2O模式。


2014年的弘毅投资全球年会上,张近东首次正面阐释互联网零售与传统电商的区别。他认为,零售业互联网化不能简单的理解为做个电商网站,而是要迈出从传统电商、O2O零售到全价值链互联网三个阶段,包括前台和后台的互联网化。“未来,互联网一定会成为所有企业的必备技能。”


2015年的弘毅投资全球年会上,张近东对O2O模式进行了结论性阐述。他认为“互联网+”时代的O2O模式,应该是围绕行业本质和核心能力,将线上线下最有优势的要素资源在各个环节进行深度融合,从而产生化学反应。


2013年至2015年这三年,也被外界称之为“中国零售O2O进化记”。2015年中国互联网大会上,张近东说,“两三年前,大多数人都在讲互联网颠覆,觉得未来一定是线上一统天下,所以我只能跑到斯坦福大学呼唤O2O。今天,O2O模式已经成为公认的趋势,传统电商也开始通过各种方式布局线下。”


面对O2O这个零售业的第三条路,苏宁这次从理论到实践,都抢得了些许先机。自2013年年初,苏宁开始做三件大事:一是破除组织壁垒,再造组织架构,实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算;二是破除价格壁垒,顶着质疑推行“双线同价”,改变了消费者“网上低价”的刻板印象,找到了“纯种电商”难以企及的“实体之利”;三是破除体验壁垒,将原先纯粹销售功能的店面,升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店,如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架,利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为,推进实体零售进入大数据时代。


2015年,苏宁宣告其互联网零售CPU已经成型,并对供应链、物流和O2O服务等零售CPU的核心能力一一拆解,首次对外公布苏宁的开放路线图,提出“互联网+零售高速公路”的理念,通过开放入口、接口和出口,与全社会共享苏宁的零售核心能力。 也就是说,苏宁将自己的“能力”打造成一个独立的产品,供给市场,开放的对象包括供应商、平台商户、合作伙伴,甚至零售末端的社区便利店等中小微个体。这相当于向市场发布了“派对入场券”,然后说,“来吧!小伙伴们!”


至此,苏宁的野心显露无疑。苏宁希望开放数据、用户、行业专业能力,进而成为零售的中心,作为全产业的枢纽和底层,最终占据零售O2O终极大平台的制高点,不但要站在风口上,更要成为主动的行业“造风者”。


2017年,苏宁再出新招,公布了“智慧零售”战略,即运用互联网、物联网技术,感知消费习惯,预测消费趋势,引导生产制造,为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。 由此一个基于未来的全品类、全渠道、全业态的智慧零售模式开始爆发。一方面,苏宁将原有店面逐步升级为高度互联网化的云店,不仅通过“千里传音”、“店+”、“金矿”等数据营销产品接连赋能,而且在消费类电子产品、家居生活、健康个护等方面丰富商品布局,大大地优化店面体验。同时在线上高度融合引流,打通了零售、金融、文创、体育等会员系统,实现了苏宁生态会员的一账通,有效整合产业资源,实现了会员的流转。与此同时,苏宁还正式宣布将物流和科技产业的战略地位提升,发起设立目标总规模为人民币300亿元的物流地产基金,开发出聚焦生物特征识别、大数据风控、物联网金融、区块链、金融AI、金融云六大金融科技并应用落地,最终形成八大产业板块,相互协同,构建更深层、更全面的智慧零售,“全场景互联网零售”亦呼之欲出。


对此,市场并非没有质疑。有观点认为苏宁四处出击,不专注于主业,平白耗费了许多精神和资源。张近东则再次预言,未来行业竞争将逐步从企业间的竞争转向产业生态圈的竞争。


时至今日,我们已经很难判断,苏宁还是不是一个纯粹的零售企业了。但其搭建的供应链条、开放平台和生态体系,都在预示着一个新的好听的企业故事正在发生。



06

战未来  抓实质、看趋势



从1990年至今,这家空调小门面自不合时令的冬天开业,却在改革开放大潮的起起伏伏中,走进了新零售业的春天。


2018年1月15日,苏宁再次更名,从“苏宁云商”改成了“苏宁易购”。更名公告中这样描述:为统一企业公司名称与渠道品牌名称,突出智慧零售主业,进一步提高零售渠道品牌知名度及美誉度,公司计划将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的渠道品牌名称升级为公司名称,对公司中文名称、英文名称、证券简称等拟进行变更。


“更名苏宁易购就是要回归零售本身。一个企业就像一个人,不会轻易更名改姓。”这是在股东会上,张近东对最新更名做出的直接解释。


回顾苏宁的历程,我们可以总结出苏宁行事的几个特点:


第一,就是回归零售本身,始终抓住行业的本质。


在互联网风头强劲、对实体零售“颠覆”与“取代”之声甚嚣尘上之时,张近东也曾感到困惑。从企业自身发展的“体感”来看,苏宁虽然遭到了互联网的冲击,却并没有遭受严格意义上的重创,实体零售的“温度”也并没有如舆论和业界大肆宣扬的降至“冰点”,甚至在多年的发展中,电商零售企业也同样遭遇过寒冬,比如2012年。


从某种意义上说,实体零售的困境不仅仅来自互联网企业的挤压,更来自大时代消费升级等大格局变化的挑战。线下门店,不见得就是昨日黄花;线上电商,也不见得就是蓬勃新锐。关键要看企业能否顺应零售业发展的本质。这既是苏宁面对互联网大潮,审时度势、迟迟未动的重要原因,也是他们义无反顾、率先挺进O2O模式的逻辑。毕竟,被潮流裹挟着向前奔跑容易,但要停下来认真思考、拨云去雾却是难上加难。固守在河流中央的石头必然要经受河水的冲刷与磨砺,就好像在互联网大潮中的苏宁。


第二,坚持趋势大于优势,不要现在要未来。


作为当年知识分子下海潮中的一员,张近东除了拥有商业直觉、灵活手段,还有一种“人无远虑,必有近忧”的思维方式。这种危机意识,使得苏宁接连几次在“岁月静好”之际自我革命。回头来看,如果不是在几次零售业大变革前夕,苏宁就已经做好了准备,抢先“变道”,如今,苏宁早已失去了零售业第一梯队的入场资格;如果不是在观察趋势中明确方向、确定O2O模式,苏宁也不会占据发展智慧零售的优势地位。


这方面,张近东有许多精彩观点。其中,一个重要观点就是:趋势永远大于优势——今天的优势不代表是明天的优势,昨天的成功可能是明天的包袱,必须紧紧抓住发展的趋势。特别是张近东较早提出了O2O模式,他隐约看到了零售行业的未来,却依然承受着千里山川我独行的压力和孤寂。


转头再看,如今零售业O2O模式已成行业大势。遍看今日市场,短短几年,国内零售业加速站队,各自归属于“阿里苏宁系”,或是“腾讯京东系”,优质线下资源成了线上大佬们竞相抢夺的对象。


第三,向“实”发力,不追风潮,步履稳健。


一家企业的发展轨迹,通常无法摆脱创始人或者企业家的人性格局。面对零售这个古老的行业,面对改革开放几十年中无数从天而降的投机机会,张近东都表现出了那个年代知识分子敬畏传统、尊重传统的特点,坚持一步一个脚印发展的传统路径。特别是21世纪第一个十年间,互联网被频繁冠上“征服与颠覆”的标签,世界各个角落的互联网新锐迅猛崛起,一场场被解读为“毫无根基却能陡然掌握一切”的戏码纷纷上演,互联网似乎永远在点石成金的路上,而市场也正期待着这样的“传奇”。他们不但占领着传统产业的市场、吞噬着传统产业的利润,也在挑战着传统商业稳扎稳打、跬步千里的价值观。


对此,张近东和苏宁表现出与众不同的定力。他曾说,“现在这个热、那个热,虚拟经济确实带来了很多投机,带来很多财富的快速积累,但是他们绝对不能破坏市场的规律,不能破坏社会每一个人的价值——靠劳动,靠点点滴滴的积累,靠创造的精神。”一位家电厂家高层亦对苏宁给出这样的评价:“家电连锁其实是一个江湖气很重的行业,大多数连锁企业的管理都很随意,惟一不同的就是苏宁。”


知识图谱,苏宁易购:自杀者重生!涅槃者永生?

本文经授权摘自大型企业传记《他们正在改变中国(上下)》,中国经济出版社出版。


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值得注意的是,1994年至今,北京梅地亚中心的央视广告时段招标会,就是一个浓缩的商业名利场。每一年,在各行各业、各个区域苦心经营的企业都渴望在这个名利场上用巨资“砸”出一个惊天动地的声音,夺得媒体和社会的关注、同行同业的艳羡或者不甘,享受“标王”的“王霸之气”。但在这方面,苏宁却显得格外稳健。虽然从2000年开始,苏宁就开始走向全国,2004年苏宁电器在深交所挂牌上市,但直到2010年,苏宁才首次参加了央视黄金广告资源竞标。


可能正是基于这一价值观,在连锁零售迅速发展、疯狂扩张的时节,张近东一方面紧紧咬住国美的步伐,另一方面却在夯实苏宁的后台基础。此后有媒体报道,苏宁人士明确表示,即使是知道太快扩张会带来一些隐患,但当时当地的情境亦不允许苏宁后退,退则败。期间,练好内功的对企业的助力很难测算,从这个角度上看,苏宁在“苏美争霸”中获胜,既凭好功夫,又有好运气。



07

所有的成功与失败,都值得记取



一家企业的诞生、成长,乃至腾飞的际遇亦或沉寂的宿命,都离不开家国大势,都是响亮的时代回响。 张近东和苏宁的迅速崛起,在20世纪90年代并不鲜见。那时候,一大批和张近东一样拥有“铁饭碗”的知识分子不甘平庸,不愿被束缚,“下海弄潮”。他们依靠自己的学识和眼界,能敏锐发现市场经济日趋壮大的力量,以非凡的勇气渴望搏杀出一片天地。


与很多天生有着非凡商业直觉的“草莽英雄”不同,他们尊重传统,但又渴望有机会挑战传统;他们善于学习、坚韧不拔,渴望经受市场的风雨考验;他们胸怀家国理想,又渴望在经济江湖中实现价值;他们自带诗意的情怀,又渴望将诗意投射到现实生活;他们深深懂得所处时代的来之不易,进而渴望将命运紧紧抓在自己手里。


他们共同勾勒出了狂涛巨澜、时代巨变中中国最初的企业和企业家形象;他们或许无意于走进历史、标注时代,但他们的命运与际遇,却成为那一段历史的浓重底色、那个时代的最佳注脚。


遗憾的是,对于时代大潮中折戟的英豪,人们总会找到情势急转直下、创业者行将踏错的关键节点。但是,对于发展至今仍旧满怀豪情的企业,我们很难找到通向成功的普遍性法则,巧合与运气、偶然与必然,掺杂其中。


这一特征,在我们当下身处的时代再次呈现。特别是“大众创业、万众创新”浪潮席卷,创业者们迎来了内外部环境最为优越的一个时期。我们能够看到,无论是处于“庙堂之高”还是“江湖之远”,人们的创新创业激情都被再一次点燃。即使是已在市场中的众多企业,其内部裂变、蒸腾的激烈程度亦前所未有。再加上各路资本的“烈火烹油”,呈现出令人目不暇给的此起彼伏、生生不息的创业景象。这一景象是生气盎然的、生机勃勃的。


站上新时代的起点,回顾中国改革开放40年历程,散落在年年岁岁中所有的成功与失败都值得我们记取、感怀。让我们先与那个时代激越飞扬的精神交汇碰撞,然后脚踏实地,走好属于我们这一代人的创业创新之路。(完)


本文经授权摘自大型企业传记《他们正在改变中国(上下)》,中国经济出版社出版。


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