TCL郭莉:预见人才,让学习成为商业的驱动力量

云学堂 2019/05/07 15:07

新知图谱, TCL郭莉:预见人才,让学习成为商业的驱动力量

在互联网和跨界等新思维的冲击下,企业正在面临内外部的重重挑战。任何一个环节的调整或是重塑都是一场系统化变革。那么,聚焦到企业人才的管理上,新时代出现了哪些新的变化?面向未来的人才应该怎样赋能与管理?

在云学堂2019中国优秀企业人才培养实践高峰论坛深圳站,TCL大学校办主任郭莉分享了以《放眼未来,预见人才》为主题的演讲。

以下为演讲实录,经嘉宾授权,由云学堂编辑发布:

全文3910字 | 10分钟阅读

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有一本书叫《预见才能遇见》,凡事预则立,不预则废,所以在人才发展和培养上企业需要提前规划,只有规划和设计好,才能遇见真正的人才,那么今天我分享的主题就是《放眼未来,预见人才》。

新知图谱, TCL郭莉:预见人才,让学习成为商业的驱动力量

以文化的力量驱动企业学习

TCL一直相信,“企业中学习文化的力量是其商业影响的唯一且最大的驱动力”,这句话来自哈佛商业评论。作者:托马斯·查幕洛-普瑞慕兹克(Tomas Chamorro-Premuzic)、乔希·伯信(Josh Bersin)

伯信报告发现,最顶尖的一流公司将学习作为人才管理系统中不可或缺的一部分,在研究的700多个公司中:

第一,员工平均每周只有24分钟的正式学习时间,这意味着不到总时长的0.24%。

第二,仅有10%的组织成功创建了学习文化。仅有20%的员工在工作中展现了有效的学习行为。

第三,有效培养员工学习欲望的公司,能够成为行业的龙头的可能性高出至少30%。

TCL大学相信,学习可以改变商业结果,十多年为此目标不断努力。打造和建立影响组织的学习文化只有靠坚持,坚持才能坚定,坚定才能坚守,不断地发展,不断地精进。

2019年是过去十年最糟糕的一年,也是未来十年最好的一年,商业环境在变化,我们要思考,培训如何给企业带来更大的价值。在新环境下,培训管理者的角色和使命都发生了变化,这是培训人面临的新的挑战,也是新的机会。

我们要做到:

要构建企业学习文化的力量;

要激发员工学习的欲望;

让学习成为商业的驱动力量。

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三招释放组织能力

 

“企业”的“企”由两个字构成,上面是“人”,下面是“止”,我把它理解为有人则企,有人才能成业,无人当止。

人才作为第一资源,始终是企业发展的根本。所以每个企业都希望有人能用,有能人能用,这是每一个经营管理者给培训管理者提出的最大挑战。特别是转型变化过程中,我们需要带兵打仗的时候需要有人才的输送。

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下面我将从“带来释能”“提升效能”“激发潜能”三个方面介绍TCL是如何释放组织能力的。

“翱翔计划”——带来释能

翱翔计划是 TCL人才培养体系中最高端的项目,它关注的是未来发展。

在关注未来组织的领导者方面,TCL有几个“最”:最高层级培养项目、最好的资源匹配、最多的高管参与、最佳的培养成效。

在我们培养的理念当中,坚信人才不是培养出来的,人才是选拔出来的,但是选拔出来的人,一定要培养,所以我们把人才的培养做成一个闭环,这是人才发展中最核心的策略。

TCL人才培养体系从单一的人才培养项目,逐步扩展,由点带线,以线扩面,构建起从 “雏鹰”“飞鹰”“精鹰”到“雄鹰” 的领导力发展体系,并扩展新任及高潜人才培养体系,翱翔计划处于人才蓝图的最顶端。

人才培养最高端的翱翔计划我们做了三期。从2014年开始,每一期的目标、培养需要达到的使命略有差异,从总经理后备到执委会后备到事业的带头人,我们培养的周期也发生变化,从两年到一年半,到更短的时间,我们要培养能够打胜仗的将军。

 

战略人才培养的关键:

做完三期的翱翔项目,我们内部也在不断反思、总结和提炼,我们认为战略性人才培养的关键是5D1S

D1:解读战略,明确目标

D2:完整的学习体验

D3:推动学习转化

D4:评估学习结果

D5:发展和任用

S:人才盘点与高潜选拔

D1: 解读战略,聚焦关键能力

在项目实施整个过程中,我们更多地聚焦在关键能力的确定上,这一套能力标准在人才发展的过程中是一个底层,并且是必须思考的能力培养模型。TCL在战略转型过程中,有两个转型点,第一个是2006年,第二个是在2014年,期间培养项目跟战略的转型是密切关联的。

翱翔计划的最高层战略决策层有九项能力要素,每一项能力要素背后都有行为支撑。在选拔的过程中,我们有三个核心:一是高定位,这是基于项目的要求和目标;二是严标准;三是精流程。所以我们有三个步骤:

1.人才盘点。我们有很多人才盘点的工具和方法;

2.人才家访。由TCL大学负责人深入到各个产业做一对一的人才家访,最后筛出来的人从800多人到100多人,有32位进入人才测评中心;

3.人才评鉴会。由公司决策层参与人才评鉴会,对32位入选的后备者进行测评和选拔。经过漏斗式的选拔选出12位进入真正的高潜人才。

D2:基于当下,着眼未来

基于能力模型三层能力的维度,匹配9个模块的学习主题,每一个学习主题都是精雕细琢。在培养的方式和方法上,TCL有团队的发展计划,也有个人发展计划,通过行动学习,教练辅导,多元化的学习方式,集最优的资源给到“翱翔”的学员。

D3:推动学习转化

通过真实案例问题引导学员相互启发,形成框架方法,最终落脚行动。

D4:“三会”测评学习成效

  • 人才评鉴会。选拔过程中通过评鉴会识别高潜人才。

  • 人才检视会。以一年半到两年的周期,中期回顾绩效的情况,并且由教练进行一些反馈(教练是经过认证的商业教练,比如内部的高管)。

  • 人才发展会。在项目的后期,由公司决策层对每个人的发展状况进行识别,对每一个人的优劣势和岗位状况做深入的发展沟通。

D5:任用是最好的发展

在人才发展的过程中,我们非常倡导“任用是最好的发展”,所以在重要业务、复杂业务、新兴业务需要带头人时,我们优先选择轮岗或晋升,以机制做保障。

我们理解的翱翔计划,不仅仅是一个培养项目,而是一种精神,一种理念,突破转型,翱翔先行。在公司转型期间肩负着“引领突破、创新担当”的使命。

我们希望每一期学员接过翱翔的大旗,传承它的使命愿景和价值观,毕业不散伙,一日翱翔,终身翱翔,形成翱翔兄弟连,在产业中携手作战。

精鹰计划——提升效能

中层在每一个组织中扮演着非常重要的角色,中层可以影响高层,同时带动基层。下面来看精鹰项目带给我们的思考。

2006年,国际化受阻,TCL业绩跌入低谷,在这样的背景下,我们启动了首期精鹰工程。截止到现在,精鹰已期11期了,每一期的主题和重点,跟当期的发展方向关联,同时跟人群关联。

精鹰1-3期,目标是培养中层综合管理者。一到三期的主题是重生、目标和团队;4-8期是职能精鹰,从制造、财务、质量、营销到研发,营销当时选了108将,“百战归来再读书”。

在2015年,公司提出双+战略转型,我们的策略又做了调整,回到综合精鹰,主题是转型和突破。

目前,精鹰计划的培养成果是,合计培养了800多位优秀中层管理者,现任TOP400高管中精鹰人数点比86%。

精鹰项目的两个启示:

  • 人才培养的项目是需要提前设计和规划的,这要跟公司战略的重点和方向、业务的要求有关联。

  • 思考清楚支撑每一个项目的主线是什么。整个项目要跟利益相关方要有深入的沟通和理解。取得高层的支持。

“雏鹰+”——激发潜能

在TCL,我们新招的大学生,三年的流失率非常高,达48%。流失的员工当中,优秀的绩效评为A和S的比重远远高出B以上,这是带给我们的反思和痛点。

TCL对于新生代怎样去管理和有效的设计?

我们提了三个关键词:减负、有趣、实用

 

设计策略:轻量化、场景化、游戏化、社群化。

  • 轻量化:项目整体设计规划减负;

  • 场景化:学习内容聚焦应用场景;

  • 游戏化:学习过程贯穿游戏玩法;

  • 社群化:项目运营管理社群驱动。 

1

 基于场景化课程设计的关键步骤

场景化是课程设计是否“有用”“够用”“实用”的关键钥匙,我们有五个步骤进行学习内容设计。

第一,描述成功画像,筛选标杆学员;

第二,聚焦挑战场景,主要做内容的开发和设计;

第三,定义关键能力,结合能力模型萃取影响绩效的关键能力;

第四,开发工具方法,教研中心根据调研结果开发相应的工具和方法;

第五,定制课程方案,匹配需求完成课程开发及设计。

2

轻量化、场景化如何实现

在整个项目运营中,我们遵循“学习-训练-反思-转换”的库伯学习圈。我们将每个月以周为单位分成4个阶段,第一周是学习周;第二周是训练周;第三周是反思周;第四周是转化周。

课程内容,要真正解决问题。举个例子,问题解决我们从问题如何分析到怎样制定方案到实施解决三个层级,聚焦工作场景一层层做下来,每一个层级都有具体的工具方法,给到学员实用的工作内容。

3

游戏化运营

整个过程中是游戏化运营的模式,一个新手为了得到宝藏,从开营开始上路,带上装备并不断完善自己的装备,打怪、升级、通关,通关以后才能成为真正的勇士,才能参加线下的结业典礼。

过程要有趣。我们每个月都会有一个精心设计的颁奖大会,在线上完成,不是传统意义的组织者给优秀学员发个礼物,而是过程中让学员许愿,如果TA在四周内完成任务,并取得较好的积分,我们会帮TA实现愿望,阶段性学习成果表彰颁奖,形成完整的学习闭环。

 

4

社群化管理

在整个项目结束后,我们也有附加的价值,大家可以在平台上互动,每一个学员完成作业之后,其他的学员可以共享。所以这个平台除了产品的属性,还有社交的属性,学员可以点赞或者评价。其次还有聚焦工作场景的案例拍摄,我们会用到下一期的训练当中。

“雏鹰+”项目成果:

通过这样的项目,人才流失率降低了20%。人才流失可以跟很多因素相关,但是TCL通过这个数据增强了对该项目的其他思考,达到学以致用。

以上我们以释能、效能、潜能三类培养方式和策略对TCL的人才培养体系做了体力式剖析,设计的原则是紧贴业务关联经营结果。

惟释能者胜,惟效能者速,惟潜能者劲!预见人才,经由人发展组织,优秀的企业必有其独特的学习文化,企业大学责无旁贷。期待与各位同仁一路同行,给培养定“价”,为培训增“值”,让学习力成为商业的驱动力!

 

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关于TCL

TCL成立于1981年,全球员工7.5万人,拥有四家上市公司、一家新三板挂牌。在38年的发展历程中,从电话大王到王牌彩电领军者,从中国惠州生产磁带的合资企业,逐步将产品拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、智能健康电器、液晶面板,业务覆盖金融服务、互联网应用服务、销售及物流服务以及投资与创投领域。

30多年来,TCL创造了多个行业第一:第一台28英寸彩电、第一台钻石手机、第一台互联网电视、中国第一款量子点电视、中国第一台免提式按键电话等。时至今日,TCL的品牌价值已经达到765.69亿元,位居中国彩电行业第一。

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