大企业病:思维不变,所有的努力只是延缓死亡

服装智能制造 2019/04/24 12:35

知识图谱,大企业病:思维不变,所有的努力只是延缓死亡

所谓大企业病,一般会符合机构臃肿 、多重领导 、人才流失的特点。机构臃肿是“大企业病”的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组,一个小组能处理的事务安排大队人马。一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人,遇到利益有一堆人竞争,到了关键时刻互相推诿责任,使下属不知所以,严重影响企业发展。企业缺乏凝聚力,人才得不到重视,企业发展缓步不前,使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

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企业发展壮大到一定规模后,原有的企业管理机制等方面,开始滋生出阻滞企业发展的“毒瘤”,让企业变得决策迟缓、思想僵化、效率低下等。


“老牌大企业的癌症,基因变不了。所有药,就是延缓死亡。”有人这样形容。


最典型的就是格兰仕打败“岘华”的市场案例:想当初,德叔运筹帷幄微波炉市场,面对巨大的竞争对手惠而浦(当时最大的白色家电生产商,上海岘华的合作方),以一周一次大型促销的方式,极端的价格战略,使岘华毫无招架之力——因为当时岘华的促销从报批到落实需要2—3个月的时间,德叔可谓知己知彼百战不殆的大将军,此战后,格兰仕便踏上了世界微波炉大王的大道。

你的公司是否有这些问题?发展到一定阶段,很多企业开始盛行官僚主义,内部消耗不断,让其无暇顾及战略决策、外部趋势等问题。以下便是大企业的常见病症:


“病症”一: 机体僵硬

一名自称曾在宝洁工作的朋友说:“内部系统复杂,对外部千变万化的市场环境响应速度慢。大家常常陷于每天忙得要死,却对实际业务增长贡献并不大的陷阱。”

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这名朋友笑称,一次公司专门开会探讨如何精简工作流程,讨论的结果最后全部呈现在一张纸上。原本以为是一张A5大小的纸,没想到,这张纸是折叠好的,实际铺开来,竟有一张报纸那么大,并且两面全部写上了密密麻麻的小字。


试想一下,公司员工每天把大部分原本可以用来创收的时间,拿来消耗在这些内部流程上,结果会发展成怎样,可想而知。


流程繁琐复杂,几乎是这类大企业的通病。这样的管理机制会直接导致决策链过长,反应不及时。所谓“船小好掉头”,而对一个“巨型航母”来说,想要做一个决定,可能都要大费周章。在变化就是常态的当下,这样去做决策,说不定早就“凉凉”了。


华为任正非就曾在公开场合中,多次提出“简化流程”的要求,“一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法,华为正在走向新形象。”从一家小企业成长为今日的民族巨头,任正非深知,流程是为作战而服务的,因此,繁琐的管理哲学需要简化。

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病症二: 臃肿虚胖组织臃肿

组织架构臃肿是大企业常见病症之一。组织不精简,管理层级过多,部门职能重叠,这些都会导致组织系统效率低下。


因此,扁平化管理成为现代企业的趋势。在压缩管理层下,增大管理的幅度,从而降低运营成本。GE的杰克•韦尔奇就曾提出“无边界管理”,他的想法是希望能打破职能部门间的壁垒,让工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。


最近,腾讯的裁员风波就颇受瞩目。从2018年年底开始,腾讯开始裁撤大量中层干部。为了保持创新力,腾讯开始意识到,要破除内部“老龄化”现象,注入新鲜血液。

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这并非是腾讯第一次进行组织架构调整,从其发展历史来看,腾讯几乎每隔7年就会进行人事大调整。为了保证人才梯队更具活力,这些企业在发展的过程中,不断以人事调整的方式,实现人才换血的需求,为自身企业发展加大马力。


机构设置不合理、不科学,并不意味着企业就一定很庞大,一个办公室虽然只有四个人,也有可能患上“大企业病”。机构臃肿是“大企业病”的基本特征。


本来一个人能够处理的事务却安排一个小组,一个小组能处理的事务安排大队人马。结果就是效率的低下,人浮于事,难于管理,以致于市场反映迟缓和迟钝,成为名副其实的“官僚机构”,最后必然的结果是腐败和衰落。

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病症三: 营养过剩(扩张诱惑)

企业运营的过程中,为了增加营收,会面临“做加法”还是“做减法”的选择。在高速成长的阶段,多元化经营往往是大部分企业的选择。当企业开始出现增长停滞的时候,作为企业领导者,就应该回过头来,检查一下企业是否因为“营养过剩”,而出现“消化不良”的情况。尤其在面临经济下行的风险时,集中资源和力量做主业,会是一个更好的策略。


根据《经济学人》信息部一项针对全球343家企业的调研,一旦避开盲目赶超,采取降速调整,它们三年内的平均销售额增长了40%,营业利润增长了52%。

从业务的角度来看,著名的“波士顿矩阵”根据市场增长率和现金流量,将公司业务分为四大类型:销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品);销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品)。


服装智能制造精英俱乐部认为,根据以上分类方法,对相关业务进行剥离,可以让企业缩减成本,提升经营效率,拓展盈利空间。


近期小米实行降速调整,雷军就说过,“拳头收回来,是为了打出去”。做减法,是一种置之死地而后生的做法,不少大企业通过这种手段重回巅峰。去多元化,也成为了当下世界大公司的主流趋势。

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病症四 多重领导

“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人,可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个,甚至几十个,遇到利益有一堆人竞争,到了关键时刻互相推诿责任,使下属不知所以,严重影响企业发展。


病症五: 人才流失

人才流失本来不是“大企业病”的特征,但是却是“大企业病”的最终结果。主要原因在于企业缺乏凝聚力,人才得不到重视,企业发展缓步不前,使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。


计划经济时代,“大企业病”一直是国营企业的普遍现象,长期的累积和组织人事关系的千丝万缕也决不是短期能够改变的,特别是国内感情化比较严重,使“大企业病”难以根治。

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最后:突破之道

针对“大企业病”,还有一个关键是用数字说话。把各项工作量化,通过评估定岗定人,保证岗位的科学合理化。建立考核机制,要求有独立的考核部门,确保企业的精练。


企业的反应机制必须适应市场的变化,尤其是在市场竞争处于白热化的时候,必须提高企业的反应机制。


企业突破之道

1、企业都有大企业梦,但不能犯大企业病。

2、为追求扩张而盲目增加部门、架构和人员,只会加重负担降低运行效率。

3、组织变革不是丰富直线职能制,而是做矩阵式的组织,实现一专多能。

4、企业变革只要是为了员工好,不仅是未来好而且现在也会好,才能得到员工拥护。


经营企业,如逆水行舟。无论当下风光与否,都应保持对市场感知的敏锐度。在管理之上,最重要的是战略决策,提出问题,发现问题。在激烈的竞争压力下,企业如果不能成长和发展,就会缩小,就难以生存下去。在这种高压竞争状态下,唯一的选择就是保持从不厌倦的狂想,并将其贯穿企业整个经营运作之中。


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