互联网+供应链管理战略基础

许永硕 2019/04/22 22:19

前面一系列文章分析和预测了互联网思维将给工业时代的供应链带来哪些变化,有哪些创新模式,企业如何应对。接下来将呈现给大家的是供应链战略规划的重要课题,将通过一系列文章介绍世界知名公司供应链战略是如何开展的,如何给公司老板提出前瞻性供应链建设方向和目标,以主动响应业务发展需求。

一、供应链战略规划的意义


1、客户需求?

便宜(cheap):少花些钱来满足我的订单。

容易(easy):容易与你做生意(easy to do business)。

正确(right):是我想要的东西,满足了我的需求。

快速(fast):及时提供我所订购的商品/服务。

2、经济全球化下企业面临哪些压力与挑战?

从客户需求和市场特点的角度,企业首要面对的是如何以最低成本满足客户需求,在客户价格压力下,还要平衡售前、售后以及整个服务和运作成本的压力。往往公司CEO下达的任务是向销售一线倾斜的,即以最大限度提升公司销量和利润为首要目标,最大程度限制供应链总成本和最大限度要求客户需求及时满足,甚至无条件满足。

这样,企业内部变革面临更加现实的矛盾,产品研发进度往往前送后紧,交付周期缩短,留给生产交付的周期更短。而从财务角度又限制公司预先准备更多库存,这样如何在短期内实现缩短交货期,快速供应则是日常最常见的现实问题。在复杂的供应链企业,还有提供定制化产品和服务给客户,比如一些设备供应商,企业产品提供商等,通常是销售人员过渡承诺,研发人员又硬着头皮被动接受,这样最终交付需求压力传递到供应链环节。

综上,供应链管理的特征主要表现为以下四个方面:

¨复杂性 ——跨企业、地域、文化,多元化企业还面临产品的多样性

¨动态性——供应节点企业更新换代,供需关系动态变化

¨交叉性——成员的交叉,供应商既可能是客户,客户又可能是供应商的供应商

¨面向客户需求——客户需求是“驱动源” ,最终完成的交付都是面向客户的,价值实现的最终环节通常都是通过供应链来完成。

3、企业经营环境

在这个全球化、信息化的时代,企业面临的内外环境的不确定性增多,竞争对手和竞争策略也层出不穷。企业要想在供应链改造方面做出成效,必须结合自身的特点,量体裁衣,制定适合自己的供应链战略。

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供应链管理存在常态化管理难题:

  • 需求不确定

  • 环境不确定

  • 利益分配、合作与协调

  • 预测精度

  • 产品品种多样化

这一现象已经被管理大师总结为著名的“供应链牛鞭效应(Bullwhip)”

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为了解决这些难题,企业在研究管理战略时必然要求首席供应官们思考供应链管理的战略,做到未雨绸缪,从容应对。因此供应链战略规划就是供应链管理首要的课题。


那么,通过供应链战略规划到底能有何价值?

根据以往的经验,从最初的库存策略,制造模式策略,到后来逐步升级为公司级老板CEO们关注的供应链战略,规划过程本身就已经给管理层起到沟通磨合,供需碰撞的机会,预先让需求部门思考如何规避供应交付风险,存货成本利润风险,甚至制造、物流设施长期投资的经营风险等,如果通过切实可行的手段加以跟进落实,就能够有效减少内外部因素给供应链带来的压力,并解决业务管理中的实际困难。

后来,我们在规划时广泛征求供应商、物流商、制造商等,对未来需求走势,供应模式,合作方向深入探讨和研究,从不同视角全面考量可行的供应链管理手段,使得上下游供应链伙伴实现双赢。

最后,有效合理的战略规划,为供应链管理组织,外部合作商日常管理和创新指明了方向,明确了在满足客户需求和控制供应成本之间的取舍原则,使得公司管理层与执行层面融合贯通,无缝衔接,最大化实现库存管理目标和客户满意交付目标。


二、什么是供应链战略规划

首先,供应链规划是企业战略规划的一项重要构成部分,承接公司战略,制定供应链管理领域的战略目标,管理方向,指导供应链各个职能组织做正确的事情。

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如何用战略全局的视角洞察供应链,基于供应链管理框架如何创新和实现卓越运营。主要结果是管理层需要清晰掌握供应链已有能力,现有绩效达成情况,公司未来的业务发展对供应链的产能,运能,库存结构,效率,质量,成本方面有哪些需求,如何应对库存成本和交货周期的供需矛盾,最大化实现公司利润目标。

通常企业里面供应链战略规划的主要内容涵盖供应链管理实物流,信息流和资金流的全部过程,研究供应链计划模式,信息系统和组织能力。

  • 客户需求链战略

  • 战略决策的财务因素

  • 供应模式

  • 制造和采购网络布局

  • 需求与供给

  • 库存管理与规划

  • 运输、网络设计

  • 信息协同及电子商务

  • 组织能力


为了便于大家参考使用,下面列出了哪些问题需要在规划时思考和研究。

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下面展示Wal-Mart供应链规划的内容示例,说明规划里面的内容有哪些方面?

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供应链规划的思考逻辑?

通常应该怎么考虑才能做到全局呢?这还得回到供应链管理的精髓,即-对价值链进行分解、外包和管理的过程,就是从企业价值链经营过程的每个环节研究制定在有限的资源情况下需求如何满足,如何保证质量,如何确保产能,运能恰到好处,一方面没有资源浪费过剩,一方面保证产品供货,实现市场销售目标和利润达成。

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下面展示了按照价值链资源整合的方式进行规划整个供应链战略的阶段。

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以上列举了战略规划考虑的5大阶段,实际在开展规划时要基于企业实际情况,当时的管理侧重点进行适当裁剪,突出核心战略要素。


三、供应链战略规划存在的误区

企业由于战略规划往往都是公司高层最为关注的事情,对于广大执行供应链的组织执行人员来讲,感觉摸不着,看不到,一谈到战略就不知所云,而真正遇到供应瓶颈,风险时又力不从心。主要原因就是许多企业对战略,对规划存在片面的认识,认为供应链战略就是做做纸面文章而已。

因此本篇内容主要总结来自企业实际高层管理,中基层管理者们对供应链战略规划的误读和偏见,如何避免陷入规划误区?

1、公司确定供应链管理大方向就是战略

许多公司都会组织自上而下的公司层面的战略规划,供应链管理也作为其中一部分业务,与其他市场营销、产品开发等部门一样提出管理的方向,诸如精细化管理,精益化供应链,或者科学数字化管理等等。

而企业决策部门也不了解真正供应链专业的复杂程度和核心问题,只能依赖经验或者感性认识进行判断,甚至就看报告内容形式是否符合领导口味儿。这样的规划显然不是战略需要的大方向,而是局部小众的思想。要改变这种误区就必须从公司一把手亲自重视并按照科学方式组织战略规划。

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2、战略只有口号,而没有行动举措,甚至没有明确的目标

笔者也经历过一些公司的规划,就是几个供应链管理层聚在一起各抒己见后形成的一些所谓的结论,其实就是提出了战斗口号,以向公司表明决心和立场,没有提出明确的供应链管理的指标,比如库存水平,客户订单交付率,满意度,管理成本降幅。仔细阅读报告,发现没有实质内容,全是空话,套话。

这样的报告基本是用于应付差事的,只要让领导满意,而不能真正解决供应链存在的根本问题,或者提高供应链管理能力。

3、供应链规划就是网络规划或者就是生产规划

比前面两个公司情况稍好的企业是认真做了战略规划,但他们认为的战略规划不就是告诉公司未来要在那里建厂,在那里布局配送中心,交付网络等,而实际这样的战略到最后也无法落地执行。究其原因,是因为当初规划时没有通盘考虑供需发展的态势,数字化评估需求增长量的变化,供应资源的分配比例等,只是站在供应链管理角度,单一从发展规模,扩充组织人员等内部需求的角度进行决策,而实际市场发展、产品路标对供应链的需求还远远不够成熟,甚至就没有需求。这就是超前规划,当然不会执行。

而另外一种情况就是,认为产能是无限大的,片面认为人力成本有优势,要扩展产能,随时都可以,要想扩大运输队伍,去社会上找,然而当你发现资源短缺时,整个市场都会产生短缺,于是就出现了瓶颈资源。

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因此,正确的规划除了考虑工厂,物流网络外,应该首先获取需求规划,然后进行供应规划,依据量化的需求量确定供应计划量,考虑未来5年的需求变化趋势,然后匹配现有供应能力,预估需要净增加的供应计划,然后在分解工厂,物流运力的规划。这样才能将战略规划的视角延伸到市场、客户,甚至上游的供应商,外包制造商,甚至是供应商的供应商,客户的客户,最终以满足用户体验要求为目标。


4、规划过程就是提交一份书面报告

有的企业做了规划后,形成一份报告,进行汇报评审,之后报告就被归档了,成了一种摆设,没有再组织全体供应链的管理人员和执行层面进行深入研讨,学习,体会战略规划的方向,来指导或者修正执行过程中的决策倾向和偏离路线。有的企业更是为了不让竞争对手提前获知战略核心竞争力,完全保密,连自己公司内部员工也不开放,最终只有个别领导才知道战略。久而久之,战略规划对整个管理就失去指导意义,与实际执行严重脱离,最终形同虚设。

5、规划内容与年度供应计划,业务计划合并

企业里面的计划有多种多样,一般都会有年度计划,有的会有长达18个月的S&OP销售与运作计划。因此,许多公司每年都在做战略规划,而实际上做的是年度计划,并不是真正放眼未来的长期战略规划,而是把当期的供应链业务计划,或者只有12个月展望期的年度计划当成了战略规划。结果自然是年年调整战略,重新制定战略,导致业务迷失了改进的方向。

正确的理解是供应链战略规划是立足现有资源,研究未来业务、市场、产品发展走势,结合政策法规,竞争对手等各种情况变化因素,制定与年度计划、业务经营计划完全不同的战略规划,至少是3年以上的展望期。

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因此请记住:供应链战略规划不是借用业务计划直接申请增加供应链资源。

从多数公司的供应链战略规划情况来看,最为常见的误区就是把供应链战略规划当成物流网络规划,认为只要说清楚了在那里建厂,建仓,建配送体系就是供应链战略规划。这种情况通常都会让规划成为泡影,或者造成大量投入和浪费。

曾经有家手机制造商,当年做战略规划时,仅仅因为巴西销售分公司提出当地税收政策和对电子产品的产业保护政策要求,就要求在当地建厂,建立运输能力,没有经过认真具体的业务调研,客户需求分析和预估,反而还打着“以客户需求为导向”的旗号催促供应链部门尽快启动工厂、物流设施建设,结果是建成后不到一年时间就开始清理设备和尾料了,造成巨大的经济损失和人力浪费。

然而这个案例的实际情况是当地业务需求量很大,公司产品也迅速进入了巴西,但供应链的模式是由当地渠道商,承包商来指定的,甚至制定生产厂商和进货来源,于是市场人员在面对当地市场客户的要求时只好放弃自建的工厂物流资源,后来改为由客户指定的当地合作商负责,公司只需要派驻管理、技术人员合作和指导即可。这就是没有按照合理的战略规划的程序进行规划,导致战略方向出现了根本性错误。

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供应链管理正是因为供需矛盾的存在,需求预测的复杂多变,企业必须采用科学合理的方法进行战略规划,要充分调研和分析市场、客户真实需求,产品属性,当地政策法规,借鉴竞争对手的经验,不能盲目创新,否则规划上出了事,则会带来巨大风险,甚至加剧供需矛盾,产生更大损失。


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