王小博:企业容易犯营销短视症,战略规划是企业摆脱短命的核心所在!

爆红营销王小博 2019/04/16 10:40

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随着新消费时代的到来,为了在越发激烈的消费市场争夺用户群,企业在营销层面的投入越来越大。 特别是在同质化竞争加剧的前提下,许多企业往往没有通盘考虑的战略规划,而是盲目地砸广告、上产能、拓渠道进行营销扩张,这样营销短视症加速了企业产业链的恶性循环。 相反,一些对与营销战略规划有着精准高效地布局,特别是注重企业内外部多种因素的综合考虑,不仅让营销效果事半功倍,更为企业的长远健康发展奠定了坚实基础。


营销短视症会加速企业由盛而衰乃至崩溃垮台

何为营销短视症? 从无数市场案例可以看出,营销短视症往往“病发”于企业管理者之中。 他们对于企业生产的产品和技术盲目乐观与自信,往往忽视产品创新和差异化竞争,从不主动寻求把握消费者的需求及变化,却一门心思在“烧钱营销”与盲目扩大产能上大做文章。 可以说,营销短视症会加速企业由盛而衰乃至奔溃垮台。


早在上世纪60年代,著名市场营销专家、美国哈佛管理学院西奥多莱维特教授就正式提出了营销短视症这一理念。 然而历经近半个世纪,至今依然有无数企业如飞蛾扑火般,成为营销短视症的殉道者。 究其原因来看,这些企业决策者骨子里的保守与偏见,让企业在发展过程中屡屡错失良机,更在选择南辕北辙的营销决策下,一步步走向失败。


如果说到近年来营销短视症所引发的经典案例,诺基亚品牌帝国的倒塌最为鲜明。 始创于1865年的诺基亚,在上世纪90年代之21世纪初,可以说是全球移动通信领域的巨无霸。 凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案,特别是对于产品质量的绝对把控,诺基亚一度成为手机的代名词,特别是在中国市场,王者地位不容挑战。 曾经,诺基亚全球手机销售所占市场份额一度接近40%,并与100多个国家有业务合作,有7万多名员工遍布全球,产品销售到全世界。 然而,即便是拥有这样庞大的品牌规模与雄厚的品牌实力,由于决策者受到营销短视症的影响,诺基亚的后续发展急转直下。

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从功能手机到智能手机时代,事实上,直到2007年苹果第一代iPhone问世之前,诺基亚都是行业的引领者。 然而,对于新市场与用户的新需求,诺基亚并没有给予足够的重视与把握。 于是,塞班系统逐渐老化,ios和安卓的优势越发彰显。 与此同时,智能手机市场呈爆炸式发展,加之互联网时代的到来,诺基亚除了“硬汉”优势之外,已经被市场无情地淘汰了。


从诺基亚因为营销短视症而痛失大好局面最终导致没落的案例来说,对于产品技术固执的理念,忽略消费者的需求升级,无视新时代新技术新潮流,以及管理层面的官僚思维,加上人为地割裂了产品技术与商业营销之间的紧密关系,这一切都导致了一个品牌帝国的衰败。 不得不说,一个忽视了企业内外各种综合因素变化的企业决策者,即便拥有雄厚的底蕴与实力,也无法确保长盛久安,被无情的市场法则所淘汰,才是必然的归属。


行之有效的品牌营销要正视企业内外多重因素

那么,了解到营销短视症的短板与痛处,如何才能结合企业、市场、消费者等内外因素做到精准高效的品牌营销,从而保障企业始终具备竞争力与活力呢? 可以说,对于企业决策者而言,这是一个抽丝剥茧、运筹帷幄的系统工程。


首先来说,企业进行品牌营销乃至战略规划之前,必须充分考虑到国家政策、产业发展周期、行业发展周期、竞争对手状况、消费发展周期等外部因素。 俗话说,商场如战场,企业家就是三军统帅。 古代战争中,主帅就必须通晓天文地理,懂得因时因势而变,现代商战中更是如此。 从大的宏观层面来说,国家、产业与行业往往代表着时代潮流趋势,其每一个细节变化,往往会产生牵一发而动全身的巨大影响。 从小的微观层面而言,知己知彼方能百战不殆。 对于商业对手及消费市场与群体的深入研究与把握,可以让企业更为简单有效地制定营销计划,让符合消费需求的营销内容为企业带来最大的回报。


比如,许多人或许并不了解,如今在包括中国在内的全球快餐市场一枝独秀的肯德基,却曾经在进军香港市场的过程中交足了学费。 最终,这个餐饮巨无霸终于放下身段,充分考虑到了企业外部的众多因素,成功在香港站稳脚跟。


早在1973年,雄心勃勃的肯德基就在香港开了第一家分店,并很快在第二年就发展到了11家,然而到了1975年,肯德基在香港的分店就却全部关门停业了。 这样惨重的失利在肯德基之前的扩张史中从来没有遇到。 之所以遭遇投资滑铁卢,对亚洲人的环境文化缺乏深层次了解,以及对香港实地民情的缺乏沟通,是最为根本的原因。 将美国本土经营模式与理念照搬入香港,比如“好味道舔手指”的广告词,比如不设座位的快餐模式,等等诸如此类的做法,都无法赢得香港市民的认同,惨败是情理之中。

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当然,遭遇耻辱性打击的肯德基并没有就此放弃。 上世纪80年代开始,肯德基先后在众多亚洲国家布局,在逐步熟悉亚洲消费市场和消费者喜好,不断研究总结经验的情况下,二度进军香港市场。 这一次,充分吸取了经验教训,肯德基充分做到了“接地气”。 在多次市场调研反馈后,肯德基从战略层面改变了策略,将品牌定位于高级餐厅与自助快餐之间,把顾客对象锁定在16岁至39岁之间,并在食品项目和价格上全盘对接香港消费市场,最终站稳了脚跟,并进而为进入中国内地市场打下了坚实基础。


当然,除了对于企业外部众多因素的考虑之外,企业决策者进行品牌营销时,同样不可忽视众多内部因素。 比如组织发展能力、人力物力财力、资源资本积累、SWOT分析、产品生命周期、客户生命周期、品牌生命周期、企业成长周期等,一个企业,绝不能“为了生产经营而生产经营”,而应当充分做到内外因素的结合,在发挥自身优势的同时精准对接市场。


众所周知,在实体经济遭遇“产能过剩”危机的当下,品牌营销所要考虑的内外综合因素越来越广。 比如,作为国内瓷砖领域的头部企业简一瓷砖,就是通过品牌营销乃至品牌战略规划的转型升级,成功实现了逆势上扬。


有着“创新狂”、“技术控”、“产品官”美誉的简一瓷砖当家人李志林,其自身的特质决定了简一这个企业对于产品和技术绝对的把控。 然而,产品技术不断提升的简一瓷砖,同样在产业萧条期遭遇发展瓶颈。 特别是对于新产品材料的选择上,李志林在天然大理石和瓷砖之间的交集找到了答案,同时也寻觅到了一个圈新市场。 为了让这个从客户价值端出发的想法变为产品,身为技术专家的他充分挖掘和发挥了自身和企业的各项资源和实力,开始了从产品驱动到品牌驱动的转型升级。 在二次创业中,李志林围绕企业自身进行了多层次、全方位的创新改变。 在他的领导和影响下,简一不再是单纯的商标和产品,而是一个包括企业、顾客、经销商、原料供应商、设计师以及外部顾问在内的“品牌命运共同体”。 正是充分结合了企业自身的实情,并考虑到品牌的长远发展方向,简一在逆境中焕发活力,实现了品牌逆袭。


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正所谓: 心急吃不了热豆腐。 在企业营销上,亦是同样的道理。 任何企业的品牌营销都是有节奏的,一旦失去了对营销节奏的把控,一时爆红的产品离成为明日黄花也就不远了。 这也正是很多新消费品牌一夜爆红后就销声匿迹的原因所在。 而江小白在营销节奏的把控上是游刃有余,从小范围地区开始,逐步进行全国市场的开拓,这中间经历了数年的市场积累和沉淀,终于成为令人称道的白酒品牌。


综上所述,新一代营销策划人、爆红品牌IP塑造专家王小博认为企业品牌营销和战略规划绝不是套用公式乃至跟风照抄,而是一个充分考虑内外部因素,综合做出甄选和考量,制定出的一条符合时代潮流与市场规律,把握市场动向与用户需求的科学计划。 与此同时,只有从战略层面避免营销短视症,并以创新精神树立品牌优势与特色,企业才能在商战浪潮中立于不败之地,成就品牌辉煌。



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