【请华为顾问】一文读懂华为的战略管理体系!

华思华智库 2019/04/05 04:04

新知图谱, 【请华为顾问】一文读懂华为的战略管理体系!

来源: 华为战略专家汪瀛 全球华为离职大咖联盟

作者: 前华 为战略专家汪瀛 、华友板凳会、全 球华为离职大咖联盟、深圳华思华咨询公司

编辑: 华思华智库 (前华为HR高管创办、依托华为离退休高管群体,专注系统学华为的智库)

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华思华智库 导读

一文读懂华为的战略管理体系

从2002年小灵通事件之后,华为十几年的发展几乎没有任何战略失误。华为的成功自然离不开任正非这位人性大师的成功,但是对于一个偌大的企业,需要有一套完善的战略框架和组织机制。

本文以华为实战经验来解读成功背后的管理体系,把战略落地的抓手称作战略解码。

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一、为什么要解码华为的管理体系

经过改革开放四十年洗礼的企业家们,对行业和业务的理解都是非常深刻的,发现战略机会点已经没有那么困难,难的是战略机会点最后怎么落地成销售额和利润。

基本上大的战略机会点,华为都抓住了,比如无线3G和4G,固网宽带FTTx,甚至比较小的战略机会点比如光伏逆变器,做了三年就做到了60%的市场份额;更不要说华为手机,还有未来很有可能也能够战略落地的海思芯片,海思最有可能成为下一个千亿级别的公司。

华为战略落地的能力如此强,有两个核心原因:一是管理体系起到了非常重大的作用;二是企业文化,文化导致华为的执行力特别强。本文主要讲管理体系如何增强了华为的执行力。

华为五看三定战略管理框架模型用两句话来形容,叫以客户为中心,以目标为导向。

战略洞察和战略制定必须以客户为中心,方能够证正确的发展方向,保障做正确的事。以目标为导向就是讲如何把事情做正确,这个核心的纵轴就是目标,要把目标确定好。

华为的目标制定非常明确,要分解到产品线、行业或客户销售线,也一定要分解到各个部门,这个过程就是战略解码的过程。即把战略目标分解成不同的目标,落地到各个组织,让各个组织得以实现。

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二、年度业务计划

战略解码有个输出叫年度业务计划,包括三个部分:

首先,体系的目标、策略和行动计划。核心的产品线、销售线、人力资源、财经等各个体系的目标很清晰,分解到足够可以管理的组织单元;然后制定相对应的策略,最后落实到行动计划上。一切工作一定要分解到行动计划中,有若干个行动计划支撑这个目标。

其次,非常强调从机会点到订货过程。既然是一年的业务计划,销售额肯定是非常核心的内容,一定要让对应的机会点确定为今年的订货。订货跟物流、计划乃至整个公司今年的配置都强相关,所以从机会点到订货的分解是非常严肃的,这个过程也是战略解码的过程。

再次,与订货对应的其它关键财务指标,预算和组织KPI。制定过程中最难的部分就是预算和组织KPI。

三、战略管理在华为的发展历程

华为的战略管理项目是2005年启动的,一直到2009年才严格的将行动计划和预算、组织KPI相挂钩。

华为战略规划缘起于2001年,当时跟英国电信、沃达丰开展合作,对方要跟华为构建战略性合作伙伴关系,要求看一下华为的战略规划。沃达丰和英国电信的回复近乎一样,说华为给的报告不是战略规划,最多算是明年的重点工作,甚至是一些工作方向。此时不得不重视战略问题,所以在2005年正式引进战略管理框架,即五看三定模型。

其实,早在2010年就引进了IBM的业务领先模型BLM。虽然此时华为发展非常大,但战略解码最后的执行效果没那么好,特别想把这个战略解码的执行落地能力增强,所以引进了BLM。BLM更大、更复杂、更强调领导力和执行力,但是效果还是没有达到预期。

2012-2013年又引入了一次战略规划咨询,这次的咨询很简单,就是战略解码。华为非常强调目标行动计划和组织KPI的挂钩,强调怎么把目标行动计划最后分解成组织的KPI,让组织执行这个目标的过程中能够力出一孔。这一次咨询的落地效果非常好,华为之所以能够策马扬鞭,与执行力得到很大提升有很大关系。

华为抓住战略机会点的两个最典型的案例:

首先是华为无线的案例。其实,华为无线是从1998年做起,到2016年底,无线已经成为华为一个巨大的现金流。而且华为无线是有强大战略控制点的,包括专利组合与客户关系,这是双轮驱动的战略控制点,是一个强大的现金流。无线发展过程就是华为整个管理体系成熟的过程,战略规划、战略管理和战略解码整个过程,跟无线的发展息息相关。

其次是华为终端的案例,华为终端是战略管理方法论得以落地实施的一个非常精妙的案例。

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四、华为抓住战略机会点的核心因素

在进一步详细讲战略解码过程之前,我强调一下华为抓住战略机会点的几个核心因素。

1、一定要有一片市场

战略机会点要足够大,这个战略机会点最好是个海量的市场。比如无线、固网、云计算,它们都是几千亿美金,甚至上万亿美金的大市场,这是很重要的命题。要设法找到这个战略机会点,这样的话战略规划发挥的价值会更大。

2、达成共识

达成共识在华为极其重要,也非常值得企业家们借鉴学习。共识包含两个层面:

首先,高层或核心管理团队内部要达成共识。如果高层对于重大的战略无法达成共识,再好的战略业无法落地实施,无法聚焦大量的资金和精力去做这件事情。

其次,共识很困难,高层管理团队和中层管理团队基于战略规划和战略目标达成共识。其实现在也有一些企业请了比较顶级的咨询公司,做出来的战略规划是蛮好的,未来三年的发展方向、发展目标、最主要的业务领域,都分析的蛮清楚。但是到中层落地实施时大打折扣。达成共识之后,如果让战略得以落地,还要有三个核心关键点。

一是有管理体系。管理体系可以保障执行效率。比如华为战略管理流程,被称为战略运营流,是非常好的管理体系。以客户为中心的流程和管理体系,在很多公司都得以落地实施,足以证明这个管理体系是非常有价值的。包括2B和2C业务领域,华为终端也成功了。

二是有强大的团队组织能力。如果组织队伍不足够强大,战略难以落地实施。中国企业战略落地的实施过程中,很困难的就是组织能力,特别是在转型的时期。比如从卖元器件转型为卖定制化产品,从卖产品转成卖解决方案,在这样的转型过程中,组织能力就难以适应。组织能力的构建也恰恰是华为的一个强项,战略解码的过程就是对组织能力提要求的过程,也是打造组织能力的过程。

三是战略控制点。战略控制点,可能是品牌、专利、客户关系,或者是性能、功能比别人领先,也可能就是性价比。

如果五位一体:有一个市场,又达成了共识,而且有很好的管理体系和有组织能力,也抓住了战略控制点,这就有可能变成一个能持续盈利的业务,做成一个现金牛。在战略解码过程中还要考虑激励问题,是战略性投入。

五、战略解码的价值和意义

很多企业家存在一个偏见,认为战略规划很虚。讲战略规划很虚的原因很简单,如果仅仅是写了一个关于战略洞察、战略方向的规划,它确实是很虚的。如果这个战略规划解码之后落地到组织KPI,甚至到主管的个人PBC,这就不虚了。

华为战略解码的原则就是价值创造决定价值分配,这是整个战略解码的核心逻辑。价值创造的逻辑明显,帮助创造更多收入的行为,一定是价值创造行为,分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。比如销售选择了合适的市场目标,能帮助提升最后的销量,这样的行为就由价值变成一个组织的KPI。

假设欧洲区无线行销的经理有一件核心的工作,就是今年应该锁定哪些客户?重点投入资源的客户,一定是有排序的。假设选择了六个客户,最后只突破了四个。最后的考核指标是不好的,客户选择出了问题。

正常情况下,华为选择六个客户,全部要突破。这是对欧洲区无线行销经理的核心考核指标。

要把战略里面所有的行动计划,都分解成相应的价值创造行为,或者叫运营驱动因素,都有相应的KPI。这个KPI的集合就变成后面整个组织KPI的核心输入。设计KPI的集合,是华为整个战略解码团队最核心的工作,这个部分在华为叫做KPI的Pool,或叫KPI的池子,就是针对华为整个组织所有的考核指标集。

这个KPI的考核指标每年都要刷新,有战略的调整,有客户需求的变化,考核指标一定有变化。这个过程是比较艰难的,针对不同的部门、不同的组织,这个KPI的池子是战略解码团队每年的重要工作。战略解码团队包括人力资源部,战略规划团队,还有各业务部门相应的团队。

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战略解码的价值和意义

六、组织绩效目标的战略解码

战略解码的核心原则是,价值创造决定价值分配,华为战略解码的核心输入有两个:

首先是对公司战略和业务目标的支撑。简单讲就是公司的战略要分解到各个部门,变成部门业务目标。自上而下的垂直分解,从公司到体系,再到部门,最后到岗位,要保证组织KPI和个人PBC从上到下是一致的,大部分公司也是这么做的。

其次是对业务流程的支撑。本质上所有的业务流程只有一个核心目的,就是赚钱。打造一个能持续不断的、最简单高效的业务流程,是每年管理工作的核心。业务流一定会穿过很多职能部门,要让这些职能部门在支撑这个业务流时高效协同,在这个过程中一定要有很多KPI互锁,这个过程也是设置KPI核心的输入。

整个战略解码过程是,从公司的战略洞察到战略分解,到指标体系,再到确定各个组织的KPI,然后到个人PBC。

战略是结构效率,执行是运营效率。结构效率大于运营效率,但是没有运营做支撑,战略就无法有效落地。

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世上没有简单轻松就成功的人,要想在人前发光,就得人后付出百倍的努力让功夫上身。成功对于每个人都是公平的:它承认和奖赏勤劳努力,漠视和惩罚懒散消极。

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